華碩:強中之王堅若磐石

米蘭

一家廠商敢于用“磐石”定位自身的品質并不稀罕，但要讓廣大用戶都來認可這個定位，卻絕非一般功力能夠企及。華碩的戰(zhàn)略是要為天下人知而不被蕓蕓品牌所淹沒，唯有“世界第一”這一條路可走。

品牌崛起

1989年4月2日，四位熱血沸騰的年輕人在臺北長春路租下一間35平方米的公寓，投資1000萬臺幣(合250萬人民幣)創(chuàng)立了“專門為計算機主板制造廠進行研發(fā)、設計并收取顧問費”的“小而美”的華碩。

童子賢等四人為什么要專做計算機主板的研發(fā)生意?這同當時臺灣IT產(chǎn)業(yè)的態(tài)勢有什么關系?

原來在1 985年前后，Intel推出了386微處理器，而微軟最初的Windows產(chǎn)品也開始銷售，兩者一結合，革命性地拓展了計算機操作的方便性，辦公計算機的需求隨之井噴式增長，全球IT產(chǎn)業(yè)進入了轟轟烈烈的大轉折時期。一直向全球供應零配件的臺灣廠商，面對成倍涌來的利潤達到100％的訂單，忙得汗流浹背，樂不可支。

于是，為主板廠做技術服務的華碩應運而生。

公司成立了，四個人到處推銷自己的業(yè)務，但帶回公司的都是壞消息，“滿地的黃金都來不及撿，誰還有閑暇來理睬我們?”當時全球沒有一個人將主板視為一項產(chǎn)業(yè)，沒有品牌，更沒有哪家廠商對主板的卓越質量和未來設計當回事。四個“技術的偏執(zhí)狂”毫不氣餒，一頭扎進了實驗室。“沒有人理解我們，我們就自己做出來給他們看!”

這種“不求大，先求好”的企業(yè)文化從此根植華碩，四人漸成“反向操作的異類”。甚至為了堅持自己的理想，他們寧愿同客戶產(chǎn)生摩擦，曾經(jīng)占了華碩早期1／4業(yè)務的大客戶山汶，向華碩投下上千片訂單并要求短期交貨，以供應俄羅斯。然而廖敏雄極力反對接單，認為必須先經(jīng)過500片測試以保證質量，因此無法短期交貨。

盡管山汶對華碩技術充滿信心，聲明不必測試，但當時尚十分弱小的華碩團隊，還是集體決定拒接這筆可使華碩“一夜暴富”的大單，還推薦競爭對手接單，氣得山汶董事長劉根山當場狠狠摔了電話。

就是這種“崇本務實”到近乎瘋狂的工程師文化，讓華碩一開始就向全球IT技術的制高點發(fā)起了沖刺。明爭暗斗

工程師出身的四位創(chuàng)始人對市場可謂毫無經(jīng)驗，第一單正式的業(yè)務，來自山汶計算機。

山汶是臺北一家兼做計算機系統(tǒng)組裝及主板貿(mào)易的知名公司，其主板貿(mào)易網(wǎng)絡遍及歐亞及俄羅斯。當時老板劉根山已從圈內(nèi)了解到華碩主板不可思議，正好童子賢為招攬生意找上了門來，劉根山明知擺在面前的是好產(chǎn)品，但他總覺這一切太不尋常了，欽佩之余不免心存疑慮——“如果這幾個年輕人侵犯了老美的知識產(chǎn)權，那可不是鬧著玩的!”于是劉老板四處打聽華碩團隊的底細。

他找到了同為宏暮出身的主板企業(yè)精英陳漢清，雖互為競爭對手，但正直的陳漢清還是把過去與廖敏雄等人共事的良好感受如實相告，并確保華碩團隊“技術實力在臺灣無出其右”。至此如獲至寶的劉根山?jīng)Q定向華碩下單，還情不自禁地四處告知同行，為華碩做了大量免費廣告。

通過山汶，華碩的第一單業(yè)務，就將主板賣到了世界各地小型計算機廠商手中，自此跨進了自行組裝計算機(DIY)市場?！绱速N近最廣泛市場的切入角度，終于幫助華碩團隊找到了成就未來巨人的市場策略。

一邊摸著石頭過河，一邊梳理思維。四五年后，在施崇棠的帶領下，華碩終于形成了清晰的市場策略——向巨蟒(國際IT大廠)、地頭蛇(世界各地方品牌計算機)和螞蟻雄兵(散戶經(jīng)銷商)全面供貨，先期扶持后兩者，前者在企業(yè)壯大后重點出擊。

在實現(xiàn)利潤最大化的同時，華碩主板的品牌知名度也將實現(xiàn)最廣泛的傳播；后兩者因實力較小，華碩將能掌握更大的議價權；后兩者的DIY計算機因其低價，同時各“地頭蛇”在本地擁有的比國際大牌更快捷的售后服務，都將使華碩順勢大量出貨；DIY計算機的質量常常被干夫所指，而華碩恰好能滿足后兩者對高質量的渴望，“計算機中裝的是華碩主板”甚至是招攬客戶的“賣點”。如此互補形成雙贏，將促使雙方合力做大蛋糕……

就這樣，華碩在486時代一馬當先，成為市場上“優(yōu)質主板”的代名詞，在大陸被稱為“金板”。與此同時，幫助華碩確立市場策略的施崇棠，也成了華碩的新任董事長。

施崇棠出山

不過，最初并無意參與華碩創(chuàng)始工作的施崇棠，為什么最終還是選擇與四名學生“會師”?這一放在別處不可思議的情節(jié)，再次真實地發(fā)生在了華碩身上。而緣由，與華碩蹣跚學步所遇的困局緊密相關。

華碩初入市場第一年即營收2.3億臺幣，1991年猛增至14億，1992年21.8億，但1993年突然停滯不前，基本與上年持平為23億。

之后十來年時間，施崇棠讓華碩迅速增長了200多倍，牢牢坐上了主板世界霸主位置，并有多個項目名列世界第一，筆記本計算機世界第四，一舉躋身世界500強。他曾說“這是一個龍的時代”，那么無疑是施崇棠使華碩真正成就了“龍時代傳奇”。

不過誰也沒料到，施崇棠這個不吸煙、不喝酒、不喝茶，也不喝咖啡，看上去儒雅柔和，甚至有些弱不禁風的“最不像CEO的CEO”，身上卻暗藏了一股令人折服的堅韌和霸氣，他說：“要生存得好，就要做到最犀利最尖銳!”

一來到華碩，這個著名的“技術狂人”就對企業(yè)經(jīng)營思路進行了全面調整，制定了上文所述的市場策略后，他進一步理清戰(zhàn)略，他問大家：“世界第一高峰是珠穆朗瑪峰，第二高峰是哪一個?”眾人不知。施崇棠說，這就對了，問題里面暗含的意思是，華碩要為天下人知而不被蕓蕓品牌所淹沒，唯有“世界第一”這一條路可走。爭取世界第一，不但要重視短期利益，更要學會“下長棋、比氣長”，要比所有對手考慮得更長遠，更能堅持；同時企業(yè)素質需要全面提高，在堅持“崇本務實”的工程師文化的同時實行“精兵主義”，一邊廣蓄業(yè)內(nèi)精英，一邊從高校大量收進優(yōu)秀畢業(yè)生。他說：“企業(yè)組織中人才絕不可偏廢，有如棋局中將、士、象、車、馬、炮、卒都要到位，而且要擺到正確的位置?！比缓笏陱鸵荒暧H自上講臺，對員工進行專業(yè)原理和業(yè)務素質的“魔鬼訓練”……

華碩就這樣朝著理想堅韌不斷地“長跑”，終于鍛造出一副強健的體魄。

到1995年，華碩營收增至78.7億新臺幣。

霸氣沖天

就在施崇棠對華碩轟轟烈烈全面再造的同時，世界IT格局也在發(fā)生巨大變化。

隨著個人計算機和互聯(lián)網(wǎng)對社會生活的影響，世界IT潮流隆隆推進；同時席卷而來的低價競爭又使各板塊利潤變薄，于是越來越多的大廠奮勇進入計算機主板制造行業(yè)，爭搶這塊還算誘人的蛋糕。

1995年全球IT巨人Intel突然宣布大舉進軍主板產(chǎn)業(yè)，第一年要出貨1000萬片，并且重點出擊中高端市場。大敵當前，施崇棠與臺灣所有主板廠老板一樣，

感到脊背發(fā)涼，手心冒汗!幾乎占據(jù)全球70％市場份額的臺灣主板企業(yè)，即將面臨生存危機。世界主板業(yè)形成以來最重大的一次歷史事件爆發(fā)了。

返點猶如一群螞蟻平日里相安無事平靜爭食，突然間一只巨大的恐龍闖了進來，各廠家豈止是驚慌失措，完全是朝不保夕，四散奔逃!所有主板廠都惶惶不可終日，不知誰有能力逃過這一劫難，大家紛紛以“Inte]風暴”來形容這次產(chǎn)業(yè)>中擊。

Intel主板的高價定位，與同做中高端主板的華碩直接產(chǎn)生了沖突，一場面對面的陣地戰(zhàn)已是黑云壓城?！爱敃r業(yè)內(nèi)都認為華碩必是這次風暴的最大受害者，也有不少人勸我說，Intel太厲害了，不要與他們作對。”施崇棠平心靜氣地回憶著這場驚心動魄的往事，“但我認為考慮這些都已沒有用，唯一的出路是迎接挑戰(zhàn)?！?/p>

施崇棠非常執(zhí)著地認為，以技術為根本，找到一個精準的市場策略，加強自身企業(yè)的抗風險能力并聯(lián)合其它企業(yè)一起上，再以臺灣企業(yè)慣有的效率、成本和彈性優(yōu)勢，綜合評判，他覺得自己不一定會輸。

于是，有人很快萌發(fā)了“大打集體戰(zhàn)”的念頭，立即得到臺灣各路英雄的響應。集體戰(zhàn)的策略是“圍魏救趙”——當時臺灣主板業(yè)已在國際市場占有相當份額，每年向Intel采購的微處理器數(shù)量大約占Intel總出貨量的70％，顯然這是Intel被臺商掌控在手的軟肋，只要大家同心協(xié)力集體“叛變”，全部向Intel陣營以外的廠家采購微處理器，Intel就將被釜底抽薪，甚至面臨滅頂之災!

Intel只要一進攻，就會被“反噬”!“集體戰(zhàn)”的構想立即被各路廠家付諸實施，一場四面楚歌的“人民戰(zhàn)爭”開始讓Intel感到手忙腳亂，滋味難受。

一場硬碰硬的“陣地戰(zhàn)”變成了飄忽不定被攻擊要害的“游擊戰(zhàn)”，Intel不敢掉以輕心，終于打消了大舉進軍主板的念頭。一場大戰(zhàn)平息下來，臺灣眾廠商毫發(fā)未損，皆大歡喜。

然而此時，真正的大贏家華碩，卻在人們驚愕的注視下浮出了水面。

原來，當時全球主板產(chǎn)業(yè)領頭羊是美國的Micronics，Intel宣布做主板之后，過去Micronics手里最穩(wěn)定的大單Gateway2000被投給了Intel，Intel退出主板后，這個大單卻一去不返了。Micronics元氣大傷，一蹶不振，很快跌下霸主寶座。

而華碩的客戶卻忠心耿耿，華碩不但一家未失，還狠狠發(fā)了一筆“戰(zhàn)爭財”?！斑^去IT巨人惠普的主板都交由Intel代工，Intel的退出，使惠普發(fā)現(xiàn)了與眾不同的華碩，決心成為全球IT第一大廠商的惠普也希望借助華碩的高質量和高速度，占有更大的市場。因此在1996年，惠普將其巨量主板訂單交給了華碩……”

拿著惠普這塊敲門磚，華碩打開更多國際大廠的門。從此，華碩的發(fā)展就像脫韁的野馬一騎絕塵，銷售遍布全世界。華碩不但擊毀了Intel主板領域的霸主之夢，還將Micronics徹底拉下了老大寶座，在1996年底一躍成為國際知名的主板第一品牌，和全球最大的主板廠商，營收做到了133.3億臺幣。

這一年，華碩上市，成為“股王”。

巨獅理論

施崇棠慢慢悟到，萬事萬物都有自己的結構，只有人才、制度、產(chǎn)品、價格、銷售網(wǎng)絡和營銷模式等方面的結構都合理，并一環(huán)環(huán)按照應有的邏輯秩序操作，才能讓企業(yè)健康發(fā)展。

2002年底，臺灣一線主板大廠精英、微星等決定乘勝追擊，陸續(xù)宣布將搶占市場占有率作為2003年的主要目標。而華碩公布了以搶占技術速度、生產(chǎn)規(guī)模和合理品牌梯隊的“巨獅理論”，宣告2003年主板市場占有率戰(zhàn)爭開打。

施崇棠的巨獅理論，進一步厘清了華碩的發(fā)展思路：“獅”，即首先要將自己定位為食物鏈上的最強者，一切運作都朝著這個目標前進；“巨”，則需要龐大的數(shù)量，要超過競爭對手數(shù)倍以上。“一個數(shù)量龐大的獅群必將戰(zhàn)無不勝。”

2003年華碩宣布實施雙品牌戰(zhàn)略，投資成立了“華擎科技”，華擎品牌的主板以40美元左右略低于對手的價格，緊緊咬住精英等其他競爭對手，迅速搶占中低端主板市場。這一行動被業(yè)內(nèi)視為“華碩近年最重大的一個決策和最大的一場硬仗”，孰料當年底就獲得了巨大成績——出貨600萬片，歐洲市場占有率第一，資本額只有華碩1％的華擎，主板銷量已占到整個華碩集團的20％。精英、微星等被一舉擊潰!

華擎的成功理所當然。因為華擎秉存了華碩全球一流的技術和高質量，而又具有蘇州廠大規(guī)模制造的成本優(yōu)勢，“所以華擎能以低于競爭對手的價格，和高于競爭對手的質量賣貨，豈有不勝之理?!”

采取雙品牌戰(zhàn)略，不知施崇棠是否參考了這一價格博弈理論：“如果競爭對手的主要市場尚在低端，則應在穩(wěn)定高端市場的同時，故意在低端市場發(fā)動價格戰(zhàn)，通過削弱競爭對手的盈利能力，來狙擊對手向高端市場邁進的能力，從而保護高端市場的利潤以獲得整體的競爭優(yōu)勢?！?/p>

而且雙品牌戰(zhàn)略正好符合《孫子兵法》中的“常山蛇”理論：“擊其首則尾至，擊其尾則首至，擊其中則首尾俱至?！爆F(xiàn)在施崇棠把這個理論用在了他的流程管理中，要求各部門之間“100％互相信任，首尾呼應，全程聯(lián)動……”

責任編輯：張靜