企業(yè)管理者的文化責(zé)任

周子云

近年來，企業(yè)文化越來越受到企業(yè)的重視，成為企業(yè)管理的重要方式及大家研究的對象。

中層管理者是企業(yè)文化傳承的關(guān)鍵人群

在企業(yè)文化建設(shè)過程中，人們往往更多地關(guān)注企業(yè)領(lǐng)袖對企業(yè)的文化影響力，因為這一群體在文化方面的影響力是其他人不可比擬的。我們時刻強(qiáng)調(diào)企業(yè)領(lǐng)袖在企業(yè)文化建設(shè)過程中的重要責(zé)任，并不斷地去宣講、傳播、布道，似乎形成一個錯覺，那就是，只有企業(yè)領(lǐng)袖注重了企業(yè)文化，企業(yè)文化才能發(fā)揮作用，形成文化的大觀，創(chuàng)造一個優(yōu)秀的企業(yè)。

眾多的演講家式的企業(yè)家，如張瑞敏、馬云、俞敏洪、柳傳志等，他們在經(jīng)營成功的演說中總是提到企業(yè)文化的功勞也加深了我們的錯覺。

我們知道，企業(yè)文化最大的接受群體是廣大員工，而與他們接觸最多的人是企業(yè)的管理者。企業(yè)的領(lǐng)袖式人物雖然具有超強(qiáng)的影響力，但在具體的管理工作中，對于企業(yè)基層員工來說，能與企業(yè)總裁接觸的機(jī)會相對而言比較少，他們接觸最多的還是企業(yè)中層管理者，也就是他們的頂頭上司。公司的主管、經(jīng)理、總監(jiān)、主任、班長、組長等各層級管理者才是影響企業(yè)文化形成的關(guān)鍵人群。企業(yè)的管理群體是企業(yè)經(jīng)營的中堅力量，也是企業(yè)文化建設(shè)的中堅力量，他們在工作中肩負(fù)著重大的文化責(zé)任。

那么，如何讓這些不同層面的管理者承擔(dān)起建設(shè)企業(yè)文化的責(zé)任呢?

責(zé)任從本質(zhì)上說，是一種與生俱來的使命，它伴隨著每一個生命的始終。事實上，只有那些能夠勇于承擔(dān)責(zé)任的人，才有可能被賦予更多的使命，才有資格獲得更大的榮譽(yù)。同理，將責(zé)任運用到企業(yè)身上就是競爭力，責(zé)任感就是凝聚力。責(zé)任心越強(qiáng)，企業(yè)整體的競爭力就越強(qiáng)，損耗就越低，失敗就越少，成功率就越高；責(zé)任感強(qiáng)，企業(yè)就會持續(xù)發(fā)展，成為具有社會責(zé)任的優(yōu)秀企業(yè)，企業(yè)才有可能鑄就百年輝煌。缺乏責(zé)任感的民族，是走向沒落的民族；缺乏責(zé)任意識的企業(yè)，是沒有前途的企業(yè)；缺乏責(zé)任心的人，是任何事情都不能做好的人。

很多知名公司都非常重視企業(yè)的社會責(zé)任，如英特爾公司是一家國際領(lǐng)先的科技企業(yè)，每年全球的捐助額超過10億美元，每年在中國對教育事業(yè)的捐助超過1億美元。作為世界上最重視企業(yè)社會責(zé)任的公司之一，英特爾公司每年都發(fā)表企業(yè)社會責(zé)任實績報告，把承擔(dān)社會責(zé)任作為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的一部分。而萬達(dá)集團(tuán)則是中國民營企業(yè)中累計現(xiàn)金捐贈額最大的企業(yè)，形成了承擔(dān)企業(yè)社會責(zé)任的企業(yè)文化。最優(yōu)秀的人才總是希望進(jìn)入最優(yōu)秀的企業(yè)，而每一個優(yōu)秀的企業(yè)，都在解釋、創(chuàng)造、奉行和實踐著自己的企業(yè)文化、職業(yè)精神和價值觀念。

建立高層和基層暢通的溝通平臺

作為公司的高層，除了在宏觀上把控和制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略之外，企業(yè)文化建設(shè)也要和基層員工保持暢通的溝通平臺。如，定期和基層員工保持交流，或者建立多渠道的溝通平臺，不要因為事務(wù)多而忽略和基層員工的溝通和接觸。對基層反映的問題要認(rèn)真及時處理，并給員工一個滿意的答復(fù)，讓基層員工對高層管理者從情感上有一種親近感、認(rèn)同感，那么，公司的企業(yè)文化在推行中自然會讓大家從心底愿意接受，并且為在這樣的公司工作而自豪。

這里我們講一個通用的案例。1990年2月，通用公司的機(jī)械工程師伯涅特在領(lǐng)取工資時，發(fā)現(xiàn)少了30美元，這是他一次加班應(yīng)得的加班費。為此，他找到頂頭上司。而上司卻無能為力，于是他便給公司總裁斯通寫信，“我們總是碰到令人頭痛的報酬問題，這已使一大批優(yōu)秀人才感到失望了。”斯通立即責(zé)成最高管理部門妥善處理此事。三天之后，他們補(bǔ)發(fā)了伯涅特的加班工資。事情到這里，我們會以為事情就這樣結(jié)束了，但是，他們卻利用這件事大做文章。第一，向伯涅特公開道歉；第二，在這件事情的推動下，了解那些“優(yōu)秀人才”待遇較低的問題，調(diào)整了工資政策，提高了機(jī)械工程師的加班費；第三，向著名的《華爾街日報》披露這一事件的全過程。這件事在美國企業(yè)界引起了不小的轟動，大大提升了通用汽車在社會上的美譽(yù)度。雖然事情很小，卻能反映出基層員工和高層溝通平臺的暢通，反映出通用公司的“大家庭觀念”，也反映了通用員工與公司之間的充分信任。這樣形成的企業(yè)文化，就不會讓員工感覺到企業(yè)高管只是文化的設(shè)計者，而是指導(dǎo)者和執(zhí)行者。

培養(yǎng)中層管理者讓文化落地的責(zé)任

建設(shè)企業(yè)文化，最終要讓管理者成為本企業(yè)文化的培育者。那么要培養(yǎng)這樣的培育者，就要舍得在培訓(xùn)教育上進(jìn)行投資，不僅要進(jìn)行技術(shù)投資、專業(yè)投資，而且還要進(jìn)行文化教育投資，舍得在員工文化培訓(xùn)方面花錢，為企業(yè)文化骨干的成長提供盡可能優(yōu)越的條件。如，讓他們參與有關(guān)的決策，使他們獲得參與各類文化活動的機(jī)會等，以擴(kuò)大他們的文化視野，提高他們文化素質(zhì)。只有他們深深感受到了企業(yè)文化的好處，才愿意把公司的企業(yè)文化傳承和推廣出來。

如今，世界已經(jīng)進(jìn)入學(xué)習(xí)型組織的時代，真正創(chuàng)建學(xué)習(xí)形組織的企業(yè)，才是最有活力的企業(yè)。世界上很多著名的企業(yè)都是建立各種各樣的培訓(xùn)課程，并給員工創(chuàng)造各種學(xué)習(xí)機(jī)會，制定相應(yīng)的人才戰(zhàn)略，通過自我評價、信息反饋和交流而力求進(jìn)步，創(chuàng)造輝煌的明天。通過各種方式建立廣泛的聯(lián)系和信任，加強(qiáng)中層管理者的教育培訓(xùn)工作，讓他們對公司的文化非常認(rèn)同，并真正讓中層管理者體會公司文化給自己帶來實實在在的好處，這樣才能提升了他們對企業(yè)更強(qiáng)烈的責(zé)任心。通過共同愿景來影響公司文化的發(fā)展戰(zhàn)略，從而促進(jìn)公司各層面管理人員的變化，保持充分的活力。

被譽(yù)為“經(jīng)營之神”的松下幸之助先生所創(chuàng)立的松下公司，在企業(yè)文化建設(shè)方面就強(qiáng)調(diào)，為了充分調(diào)動人的積極性，經(jīng)營者要具備對他人的信賴之心。公司應(yīng)該做的事情很多，然而首要一條，則是經(jīng)營者要給員工以信賴，人在被充分信任的情況下，才能勤奮地工作。從這樣的認(rèn)識出發(fā)，公司把在員工中培育企業(yè)精神的基點放在自我教育上，認(rèn)為教育只有通過受教育者的主動努力才能取得成效。

海爾之所以能夠走出國門，成為全球知名品牌，與每一位海爾管理者的文化責(zé)任感是分不開的。因為連海爾一名普通員工都這樣說過：“我會隨時把我聽到的和看到的關(guān)于海爾的意見記下來，哪怕我是在朋友的聚會中，或是走在街上聽陌生人講話。因為作為一名員工，我有責(zé)任讓我們的產(chǎn)品更好，我有責(zé)任讓我們的企業(yè)更成熟、更完善?！比绻粋€企業(yè)的員工都能兼有高度的責(zé)任感和優(yōu)秀的個人能力，那么他就會樂觀地迎接挑戰(zhàn)，樂意擔(dān)負(fù)起實現(xiàn)公司愿景的責(zé)任。

所以，企業(yè)每個層面的管理者在傳承企業(yè)文化方面都有責(zé)任將工作做到實處，否則，無論企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人最初提出多好的企業(yè)文化，如果不能真正落地，也只能是紙上文化，口號文化，最終不能為企業(yè)創(chuàng)造真正的價值。

責(zé)任編輯：玉茗