價值觀如何在管理中體現(xiàn)

石丹 楊澍 張黎

當馬云“揮淚斬馬謖”、衛(wèi)哲等阿里巴巴高管們因“欺詐門”引咎辭職、阿里巴巴用價值觀去解決價值觀問題的時候，我們不禁要問：這是解決價值觀問題的辦法嗎?易凱資本首席執(zhí)行官王再更是在微博上表示：如果阿里巴巴的價值觀連衛(wèi)哲這個層面的人都不能領(lǐng)會和執(zhí)行，這又說明了什么問題?

無獨有偶，就在不久之前，Dior傳來消息，其創(chuàng)意總監(jiān)John Galliano也遭遇“被辭職”，公司發(fā)布公告說因為這位偉大的設(shè)計師與公司的長期核心價值觀不符，并在公告之后令公司上下不再提及此事。

“價值觀不符”成為公司解聘高級管理人才的主要外交辭令之一。但用價值觀去解決價值觀的問題，未免顯得因情廢食。既然不符為什么當初還要選擇他呢?既然選擇了為什么說辭就辭了呢?如此大的變動對公司的損傷又如何計算呢?

常識告訴我們，當組織中出現(xiàn)問題并引發(fā)分歧的時候，價值觀是判斷是非的標準?？墒?，當這個標準也發(fā)生了問題的時候，企業(yè)要如何面對和解決?

本期商學院課堂，我們邀請到了IBM(中國)運營戰(zhàn)略首席顧問白立新、清華大學經(jīng)濟管理學院企、№戰(zhàn)略與政策系教授吳維庫、中歐國際工商學院人力資源與組織管理研究中心主任楊國安、凱洛格咨詢資深副總裁王玥共同探討此問題。

價值觀遭遇的挑戰(zhàn)

什么是價值觀?

自立新：價值觀就是一個導航儀。

王玥：當事物出現(xiàn)矛盾或者沖突的時候的判定標準。

吳維庫：價值觀是共同的行為標準。制度是約束行為的規(guī)范，價值觀則是約束思想的規(guī)范。企業(yè)則是價值觀彼此認同的人聚集到一起并且實現(xiàn)自我價值的平臺。

組織文化方面著名的學者埃德加·亨利·沙因在談?wù)摻M織文化中提到過價值觀?！皟r值觀強調(diào)的是‘應(yīng)該，而不是‘實際。只有某種價值觀產(chǎn)生了實際效果，而且持續(xù)發(fā)揮作用，它才能逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)樾拍詈图僭O(shè)。當價值觀被團體成員認為理所當然的時候，并進入無意識狀態(tài)，習慣成自然，就能起到指導團體成員怎樣去處理相關(guān)問題的作用，成為組織的準則和精神力量。如果大家所信奉的價值觀與文化的基本假設(shè)是一致的，那么將能大大提高企業(yè)的凝聚力?！?/p>

盡管各位專家對價值觀的具體定義不同，但核心相近，即價值觀是一種標準，用以判斷方向與是非?？梢坏┊斶@個標準出了問題，我們要怎么辦?

事實上，價值觀問題正隨著中國社會和企業(yè)的飛速發(fā)展而面臨著巨大的挑戰(zhàn)。吳維庫教授認為：“‘……用人不疑，疑人不用，是儒家思想成為價值觀標準下的用人辦法。但現(xiàn)在價值觀多元，每個人都有自己判斷是非的標準。所以，老板的價值觀有時候很難貫徹到中高層腦袋里?！绷硗?，企業(yè)的高速發(fā)展導致的價值觀稀釋也是重要問題?！拔覀兒芏嗥髽I(yè)擴張的速度太快了?！蓖醌h說，“擴張?zhí)炀蜎]有足夠嚴格的選人程序和足夠成熟的沉淀過程，你看阿里巴巴才10年，從以前十幾個人變成現(xiàn)在的數(shù)萬人，這種成長速度怎么夠保征價值觀不被稀釋?那是絕絕不可能的?！?/p>

當然，很多時候企業(yè)的發(fā)展速度是被市場推著走的。例如，2001年到2006年是阿里巴巴神話般的6年。馬云率領(lǐng)他的阿里巴巴運營團隊匯聚了來自全球220個國家和地區(qū)的1000多萬注冊網(wǎng)商，每天提供超過810萬條商業(yè)信息，成為全球國際貿(mào)易領(lǐng)域最大、最活躍的網(wǎng)上市場和商人社區(qū)。到2006年，阿里巴巴超越搜狐和新浪，成為中國最大的互聯(lián)網(wǎng)公司。“如果你不跟著這個速度的話，你可能就會被淘汰。這是一個永恒的矛盾，這就是企業(yè)成長。在這種矛盾中成長，一種方式就是企業(yè)要做得很謹慎。為什么好多企業(yè)不愿意上市，原因之一就是這個。它不愿意變成玻璃魚缸里的金魚，被市場推著走，而更愿意按照自己的價值觀意愿去做。另一種方式就是動態(tài)地吸收和調(diào)整。很多企業(yè)是希望快速擴張的，其背后是欲望驅(qū)動的。欲望驅(qū)動時，和諧價值觀必然會遇到挑戰(zhàn)和稀釋，那你能不能動態(tài)地吸收和調(diào)整，這就是考驗你一代一代經(jīng)營者能力的問題了。也許你現(xiàn)在的經(jīng)營者和你的創(chuàng)始人經(jīng)營就不一樣了，要看看哪些還能傳承、哪些還能調(diào)整?！蓖跞跆岢隽藘牲c解決的辦法。

問題出在前三排根源就在主席臺

如同王冉在微博上對馬云等阿里巴巴高管的詰問，如果高層的價值觀都出了問題，那根源是不是就是創(chuàng)始人了呢?“企業(yè)創(chuàng)始人或者說最高層領(lǐng)導應(yīng)該對企業(yè)的價值觀負責，他們是船長。”白立新的一句話很有意思，“問題出在前三排，根源就在主席臺。員工其實是一面鏡子，他們反映出來的問題就是老板的問題。如果老板能有這樣的自省，他會去考慮是不是自己做事的方法不對、價值觀判斷出了問題。”

一直以來，空降高管在價值觀與創(chuàng)始人的一致性就不斷地遭遇挑戰(zhàn)。

弗吉尼亞大學達頓商學院薩拉斯·薩拉斯瓦西(Saras Sarasvathy)在2月的《INC》上把杰出的創(chuàng)業(yè)家比喻為鐵血主廚：不管丟給他們什么食材，也不管要求他們運用手上既有的食材做出什么菜，他們都能做出來。成功的職業(yè)經(jīng)理則是中規(guī)中矩的廚師。別人要求他們做出哪道菜，他們才出門購買需要的食材，最后以最精打細算、最有效率的方法，把那道菜完美烹煮出來。夢想驅(qū)動和利益驅(qū)動成了創(chuàng)始人和職業(yè)經(jīng)理人在價值觀上最本質(zhì)的不同，也演繹出很多創(chuàng)始人與職業(yè)經(jīng)理人的“恩怨情仇”。據(jù)曾在阿里巴巴集團工作過的員工說，衛(wèi)哲難以完全擺脫“局外人”的身份。盡管馬云經(jīng)常強調(diào)，阿里巴巴集團的長期愿景比短期業(yè)績更為重要，但大家還是覺得衛(wèi)哲更注重短期利潤。一位曾擔任阿里巴巴集團高管的人士說，阿里巴巴的創(chuàng)始人仍在以一種非常具有創(chuàng)業(yè)精神的氣質(zhì)經(jīng)營著企業(yè)。這種風格和衛(wèi)哲以前待過的大公司非常不同。這也許注定了馬云和衛(wèi)哲可能會是很好的朋友，但無緣做長久的搭檔。

但空降職業(yè)經(jīng)理人是目前企業(yè)人力資源管理最常用的手段之一，也是解決企業(yè)用人之急的最有效的辦法。企業(yè)應(yīng)該在選人、育人等流程方面做些什么能更大程度上改變這種看起來有些“對立”的價值觀問題呢?

挑選合適的人這是大家首先能想到的主張。“稻盛和夫和杰克·韋爾奇說過同一句話，在選擇干部的時候，價值觀是第一位的。有些行業(yè)企業(yè)可能感受到自身行業(yè)或者企業(yè)有可能在不久之后遭遇價值觀危機，揮淚斬馬謖，但是他們之前是否真正依照正確的價值觀去做，我們并不知道?！卑琢⑿抡f。

楊國安則認為內(nèi)部培養(yǎng)最安全，“大學畢業(yè)或者有短暫的其他公司二作經(jīng)驗的人的可塑性更強。其實，阿里巴巴的彭蕾就是一個典型。她是18個創(chuàng)始人之一，現(xiàn)在擔任支付寶的CEO。如果需要空降，我認為從這樣兩個辦法去考察是否合適：較長時間的觀察；看其工作的公司文化是否與本公司文化一致。”那么，多長時間合適?楊國安的建議是新引人的人不

妨先從公司的二把手開始，比如副總經(jīng)理的職務(wù)大概3～5年。比如現(xiàn)任宏碁總裁吉安弗蘭克·蘭奇(GianfraneoLanei)是意大利人，從1997年加入宏碁開始一直到擔任CEO職務(wù)用了接近10年的時間。

詹姆斯·庫澤斯&巴里·波斯納的主張

組織的招募和雇傭程序?qū)訌姾途S持共同的價值觀很重要。組織必須吸引那些至少已認同其某些關(guān)鍵價值觀并且有可能滿足工作需求的員工。在修訂其著作、《美國百佳公司工作指南》、(The 100 Best Companiesto Work for血America)時，羅伯特·利弗林(Robert Levering)指出，人們?nèi)找嫫惹械貙ふ业牟粌H僅是工作，還包括其文化與自身價值觀相致的公司。此外，他推斷，最佳公司也在尋找適合公司而不是工作的人才。

在瑞侃公司(RaychemCorporation)任職30年的該公司主席兼CEO保羅·庫克稱，他最重要的工作之

自始至終都是尋找合適的人才，這就是意味著要了解他們的思維方式、他們的思想內(nèi)容、他們的激勵因素以及他們處理問題的方式。瑞侃公司的高層花了大量的時間和精力(庫克估計他自己花了20％的時間)在招募、培訓和面試上。

宣貫，再宣貫在吳維庫看來，一把手的宣貫不能少?！俺赡耆瞬灰妆桓淖儯愕男炇强梢哉{(diào)整他的心態(tài)和態(tài)度的。你會說，成年人的思維定式已經(jīng)形成。但其實不足每個人都能把問題看透徹的，這時候的老板更像一個教育家，幫他看清一些事情。老板不僅要是一個好的商人，還應(yīng)該是好的教育家，比如柳傳志就說‘搭班子、帶隊伍。”吳維庫說，“思想決定行為、行為決定習慣、習慣決定性格、性格決定命運?！?/p>

楊國安教授則認為：“如果公司決定了要內(nèi)部培養(yǎng)，那么內(nèi)部培養(yǎng)的機制就要很強。”類似于GE這樣的公司，歷任的CEO幾乎全部都是內(nèi)部培養(yǎng)的，沒有空降兵，那么公司用人機制的大前提就是內(nèi)部人才培養(yǎng)的機制要很強。

很多新人剛加入公司會苦于無人指導，或者經(jīng)常能聽到的抱怨是自己沒有遇上一個好的老板，對此楊國安教授的看法是，個人的主管雖然也很重要，但培養(yǎng)人才不單是哪個主管的事，而是整個公司的氛圍。培養(yǎng)人才光靠某個培訓I或者某個人的影響是遠遠不夠的，“公司要像一個‘大染缸，需要對人才進行耳濡目染的熏陶”在楊國安看來，不僅某個人才的個人主管做事風格要與公司文化一致，整個公司上下都要一致，從員工剛踏入公司的大門開始就要影響到他的做事風格，特別對于很多人來說第一份工作尤為重要，因為初出茅廬的年輕人在沒有任何經(jīng)驗的前提下大多會模仿自己主管的做事風格，因此人才的價值觀的培養(yǎng)是個系統(tǒng)工程，不能一蹴而就。

詹姆斯·庫澤斯&巴里·波斯納的主張

共同的價值觀也可以通過員工培訓與發(fā)展計劃予以強化。例如，松下公司的白領(lǐng)員工在上崗前6個月要參加文化精神培訓，以幫助其建立共同的愿景和價值觀。他們學習公司的信條如何將其轉(zhuǎn)化到日常行為和運營決策中。事實上，聯(lián)合利華花在培訓上的時間和金錢與研發(fā)一樣多，這不僅是因為前者具有提升技能與知識的直接效果，而且還因為培訓在灌輸價值觀和共同愿景中具有重要作用。

晉升還是“近”“升”白立新認為：“企業(yè)中的每個事情都在體現(xiàn)著企業(yè)領(lǐng)導者的價值觀，特別是在業(yè)務(wù)拓展、員工發(fā)展等與價值觀密切相關(guān)的問題上，就是考驗一個企業(yè)價值觀是否到位以及順利傳承的時候。一個在大家眼中都很不地道的人，因為他業(yè)績挺好，老板就提拔他，這意味著什么?意味著老板放棄了價值觀。一個高管整頓企業(yè)的員工隊伍，把有欺阼行為的人清除出去，由此影響到了業(yè)績，老板最終開除了這個高管，這意味著老板容忍小偷和騙子的存在?！薄氨热缭跁x升這件事情上，中層的管理者有本位主義或者任人唯親的行為出現(xiàn)，而老板又沒能及時發(fā)現(xiàn)和制止，這必然會導致價值觀的變形?！眳蔷S庫說，“那么，企業(yè)在晉升流程上是不是可以有一些改進。比如，把是否培養(yǎng)了繼任者作為晉升的標準，而不僅僅是業(yè)績。再比如，適當介入這位準晉升者招聘、面試他下屬的過程中，看他招聘、面試到的人的潛質(zhì)是否在他之上?這樣既能做到防微杜漸，也能傳承價值觀?！?/p>

個人價值觀的形成不僅與公司從上到下的管理層風格有關(guān)，與員工個人的價值觀也有關(guān)聯(lián)，個人價值觀跟企業(yè)文化最接近的人最容易得到晉升，不適合的人會隨著企業(yè)的發(fā)展慢慢被淘汰。如何判斷價值觀是否與公司一致?楊國安建議的做法是采用360度的反饋，多角度、多層次地收集盡可能詳細和客觀的信息，讓主管更加了解別人如何看待他本人的行為和價值觀是否與公司的要求一致。

詹姆斯·庫澤斯&巴里·波斯納的主張

誰該得到晉升的問題是決定人們是否相信共同的價值觀的重大作用的另

個關(guān)鍵因素。僅僅依據(jù)技術(shù)能力而做出的晉升決策會破壞對共同的價值觀的信奉的風險。晉升應(yīng)該同時反映員工信奉公司價值觀的程度及其技術(shù)能力。在李維斯公司及其他具有牢固價值觀的公司里，每年對高管的評價是以他們對公司價值觀的支持程度為標準的。例如，為了確定員工認識到李維斯公司文化的重要性，三分之一的管理者獎金取決于他們的愿景管理能力——管理的方式高于管理的內(nèi)容。李維斯公司的CEO羅伯特·哈斯說：“在公司的某些領(lǐng)域中，價值觀更受重視，人們不敢忽視它。它是真實的，如果對員工苛刻和愿景管理的得分較低，則意味著還需要改進，不管賣出去多少褲子?！?/p>

別讓考核成“烤核”現(xiàn)在，業(yè)績似乎成了唯一考核經(jīng)理們的標準，也讓很多經(jīng)理人被“烤”得變了形。吳維庫甚至懷疑大規(guī)模引入考核，是不是外國人送給中國的定時炸彈。“殘酷的考核正在摧毀未來。”吳維庫說，“它直接導致了人的短視?！眳蔷S庫給老板們一個解決的辦法，就是練就“陽光心態(tài)”——這是一種與環(huán)境相適應(yīng)的積極心態(tài)。它是善待員工、善待環(huán)境。它平和、溫暖、向上。它是讓老板們帶著良知和好心情去競爭。同時，老板們也需要用一些外力打破中高層管理者的思維定式，比如給他們一些不受打擾的思考時間、一些出門進修學且思的時間，而不是把他們變成為業(yè)績所困的“困獸”。

在白立新看來，按良知、正確的價值觀做事其實沒有想象中那么難。比如搞運輸就必須要超載，做賓館就一定要其他的服務(wù)，并不是一定要這樣做，只是這些東西已經(jīng)注入到我們的潛意識中，所以就不動腦子去想其他的辦法。劣幣驅(qū)逐良幣并不是讓我們自己成為劣幣的理由。我們可以找到適合自己生存的方法?；蛟S短期之內(nèi)發(fā)展沒有那些耍手段的人大，但是只要用正確的價值觀，你的道路會越走越寬廣。再次回到稻盛和夫，他就是個很好的例子。在過去的18年，日本GDP年復合增長率是0.4％，而我們是10.4％，那是什么樣的環(huán)境?競爭只會越來越激烈，而客戶也會越來越苛刻，不修正價值觀顯然是不行的。

別指望把價值觀寫進制度

自立新告訴我們，稻盛和夫說過一句話：人心像水，制度則是竹籃。竹籃編得再密，最后還會是一場空?！靶摹钡膯栴}還要靠“心”去解決，只有你創(chuàng)業(yè)者本身，你有正知正見、你有定力，并在每一件事情上把它們展現(xiàn)出來的時候，價值觀才能夠貫徹和傳承下去。否則，制度是制度，老板還是依然故我，大家會按照老板的方式做，還是按照制度的方式做?

制度是明規(guī)則，它只影響我們行為的20％，而我們80％的行為是受到潛規(guī)則的影響大家心知肚明，老板是怎樣的，老板做事總有些undertable的東西，所以員工也會用undertable的方式應(yīng)對。

制度確實需要，但是不要指望把價值觀寫進制度，人們就會照著去做。柳傳志說過，以身作則不是影響他人的重要手段，而是唯一手段。作為一個創(chuàng)業(yè)者、一個管理者，要把自己的價值觀貫徹下去，唯一的手段的就是你自己。

“不過無論如何，價值觀問題被關(guān)注并且熱議是個好事。”白立新說，“這是很讓人欣慰的回歸，原來‘執(zhí)行被談得很多，那是企業(yè)家們都認為自己的想法和戰(zhàn)略已經(jīng)很完美，很多企業(yè)家開始意識到問題并不完全出在執(zhí)行，也就是做事的能力上，而是出在做事的標準上，出在‘我身上。大家有這樣的認識，說明我們越來越接近問題的根源?！?/p>

注：文中“詹姆斯·庫澤斯＆巴里·波斯納的主張”均摘自《信譽》(電子工業(yè)出版社出版發(fā)行)。作者詹姆斯·庫澤斯系美湯姆·彼得斯公司的榮譽退休主席、美國圣克拉拉大學列維商學院領(lǐng)導力中心特聘教授；巴里·波斯納系美國圣克拉拉大學列維商學院院長。