模式創(chuàng)新：釋放現(xiàn)代散裝水泥產(chǎn)業(yè)發(fā)展空間

模式創(chuàng)新：釋放現(xiàn)代散裝水泥產(chǎn)業(yè)發(fā)展空間

創(chuàng)新，是個時髦的字眼，大家都在一股腦地講要創(chuàng)新。對產(chǎn)業(yè)發(fā)展而言，技術(shù)創(chuàng)新盡管是具有先導的意義，但相對來說比較單一；而模式創(chuàng)新，因為其關(guān)聯(lián)要素十分錯綜復雜，則更強調(diào)系統(tǒng)性、聯(lián)動性，所以就會更難一些！

那么，從現(xiàn)實的情況來看，欲創(chuàng)新現(xiàn)代散裝水泥產(chǎn)業(yè)運營模式，到底應(yīng)該在那些方面入手？該做些什么？又怎樣具體操作呢？

對話現(xiàn)代散裝水泥產(chǎn)業(yè)（15）

有人曾問：水泥生產(chǎn)制造企業(yè)經(jīng)營的產(chǎn)品，只要是散裝的，是不是就等于水泥散裝現(xiàn)代化了，算不算邁進了現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)的大門了？依我看，還不能簡單地劃等號！客觀上，包括政府、企業(yè)、協(xié)會和社區(qū)等各類主體，對于推進水泥產(chǎn)業(yè)化都做了卓有成效的工作，但現(xiàn)實的狀況依然表明，多數(shù)還是在產(chǎn)業(yè)鏈某一個具體單元上打轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，什么時候手里掌握了模式創(chuàng)新的這把金鑰匙，“芝麻開門”的好戲才算真正開啟。

本世紀的頭20～30年，人稱我國經(jīng)濟和社會發(fā)展的“戰(zhàn)略機遇期”，當然也是現(xiàn)代散裝水泥產(chǎn)業(yè)大顯身手的好時光。機不可失，時不再來。有誰愿意在這歷史進程的偉大節(jié)點上，書寫一筆失之交臂的遺憾呢，又有誰愿意看到水泥行業(yè)成為國家現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)體系的“尾巴”哪！

或許，你是一位水泥制造業(yè)內(nèi)人士，對這種思路投來不認同的眼神，但在這個歷史進程中，水泥散裝化運行方式所承載著低碳化、產(chǎn)業(yè)化的使命，卻是客觀存在的，不以人們的意志而轉(zhuǎn)移的；或許，你是一位散裝水泥從業(yè)人員，對現(xiàn)代散裝水泥產(chǎn)業(yè)的提法還比較朦朧，但水泥散裝現(xiàn)代化是一個承上啟下的市場過程，正在浩浩蕩蕩的市場洪流中發(fā)揮著不可替代的作用，逐步成為奔向現(xiàn)代水泥產(chǎn)業(yè)目標的過渡型產(chǎn)業(yè)形態(tài)。為此，確立現(xiàn)代散裝水泥產(chǎn)業(yè)作為現(xiàn)階段產(chǎn)業(yè)發(fā)展目標的定位，既符合國情和市場現(xiàn)實需要，更符合科學發(fā)展理念，也符合水泥產(chǎn)業(yè)成長的內(nèi)在規(guī)律。

模式創(chuàng)新雖是一個新鮮概念，但并不神秘，本質(zhì)上是人們對現(xiàn)實社會和經(jīng)濟發(fā)展的一種反思和新認識。面對經(jīng)濟發(fā)展的形態(tài)高度發(fā)達，信息技術(shù)革命的空前高漲，任何單項的創(chuàng)新行為都需要系統(tǒng)的配合支持，否則很難在龐大產(chǎn)業(yè)系統(tǒng)中收到顯效，更容易遭遇夭折的厄運。譬如：散裝水泥物流企業(yè)靠什么突破運費高、終端市場難以承受的瓶頸？預(yù)拌（干混）砂漿企業(yè)怎樣解決由于產(chǎn)品成本高而價格又上不去的盈利難？水泥生產(chǎn)企業(yè)靠什么克服市場輻射半徑小的困惑？生態(tài)水泥為主導產(chǎn)品的企業(yè)如何在現(xiàn)有成本的條件下掌控核心市場的話語權(quán)？等等。此情此景之下，著眼于系統(tǒng)解決問題的模式創(chuàng)新，便當仁不讓地被推向了前沿。

特別是那些基本完成了整合兼并的資源型和初級原料型企業(yè)，會隨著時間的推移和市場變化，開始步入規(guī)模收益遞減階段，盡管前期已經(jīng)形成了一定的資源能力，可由于市場環(huán)境或內(nèi)部結(jié)構(gòu)等瓶頸因素的出現(xiàn)，導致原有模式的運營效率不高，開始顯露出業(yè)績下滑的端倪。

在這個時候，不管怎樣企業(yè)強化常規(guī)管理手段都收效甚微，只有謀求創(chuàng)新型的模式重構(gòu)，比如轉(zhuǎn)換成本形態(tài)和結(jié)構(gòu)、降低資產(chǎn)占銷售收入的比例；又比如調(diào)整企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)和外部產(chǎn)業(yè)鏈結(jié)構(gòu)形式；還比如通過資源成長能力發(fā)展一些新的盈利點，最終重新實現(xiàn)規(guī)模收益遞增?？梢姡Ｊ奖旧淼南到y(tǒng)性優(yōu)勢恰好造就了競爭對手很難模仿的特性，一旦形成了合理規(guī)模之后，其邊際成本下降，而利潤將大幅提高，便可以在一段時間內(nèi)輕松坐享市場統(tǒng)治地位。

如今，人們大多習慣于泛泛地談?wù)撍嘈袠I(yè)的模式創(chuàng)新，常常落入籠統(tǒng)和流于表面化的窠臼，有的還把產(chǎn)品模式、業(yè)務(wù)模式、商業(yè)模式和產(chǎn)業(yè)模式混為一談，猶如一鍋五花八門的“亂燉”。那么，散裝水泥產(chǎn)業(yè)模式創(chuàng)新具體包括哪些層面？各類主體在模式創(chuàng)新中擔當著什么樣的使命呢？

產(chǎn)品模式——精準覆蓋終端客戶市場的“制導飛彈”

產(chǎn)品模式創(chuàng)新是基礎(chǔ)性的、第一位的。這是作為市場主體的企業(yè)的天賦之責。任何一戶企業(yè)在市場中的存在意義在于，能不能為市場提供有效需求的一種或若干種產(chǎn)品和服務(wù)，否則就是一文不值的“垃圾”。

事實證明，創(chuàng)新產(chǎn)品模式，是當前散裝水泥產(chǎn)業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)條件，也是整個產(chǎn)業(yè)運行模式的組成部分。包括跨國公司在內(nèi)的中國水泥市場中的企業(yè)，都在這方面投入重兵進行著廝殺比拼，你追我趕，毫不退讓。為此，在這里不妨向有志于做強做大的業(yè)內(nèi)企業(yè)家們問一句：要打勝產(chǎn)業(yè)競爭之役，兩軍對壘，你的“導彈”準備好了么？是否能做到指哪打哪般的精準？有效殺傷半徑的威力是否足夠大？

基于價值主張（Value Proposition），形成了產(chǎn)品模式創(chuàng)新的理論框架，一是強調(diào)公司通過其產(chǎn)品和服務(wù)所能向消費者提供價值；二是強調(diào)瞄準消費目標群體（Target Customer Segments），即公司所瞄準具有某些共性的消費群體創(chuàng)造價值；三是強調(diào)進行有效的市場劃分（Market egmentation），即定義消費群體的過程；四是強調(diào)確立分銷渠道（Distribution Channels），即公司用來接觸消費者的各種途徑、開拓市場和分銷策略；五是強調(diào)進行技術(shù)創(chuàng)新，即一個以從創(chuàng)造性技術(shù)構(gòu)想出發(fā)到新產(chǎn)品市場、成功實現(xiàn)經(jīng)濟活動的全過程。

于是，形成了基本類型的產(chǎn)品模式：A一種或N種能夠帶來長期后續(xù)業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)產(chǎn)品模式。廠商首先推出一個具有擴展?jié)摿Φ幕A(chǔ)產(chǎn)品，用戶購買后，同時需要后續(xù)產(chǎn)品配套才能發(fā)揮功效?；A(chǔ)產(chǎn)品的銷售額和利潤可能都不高，但其后續(xù)產(chǎn)品的利潤卻是持續(xù)穩(wěn)定而極具吸引力的。B一種或N種非同一般的生產(chǎn)工藝、配方、原料、核心技術(shù)的獨創(chuàng)產(chǎn)品模式。鑒于獨占性原則，同類產(chǎn)品進入市場替代難度大，企業(yè)可以獲得高利潤。C一種或N種利用全新的技術(shù)和原理生產(chǎn)或改進全新產(chǎn)品模式。采用相應(yīng)的改進技術(shù)，使外觀、性能有一定進步的換代新產(chǎn)品；或者采用新技術(shù)、新結(jié)構(gòu)、新方法或新材料在原有技術(shù)基礎(chǔ)上有較大突破的新產(chǎn)品。而且比超越同類產(chǎn)品和相應(yīng)的替代產(chǎn)品的技術(shù)含量和性能用途，具有先進性或獨創(chuàng)性。D一種或N種系列化、多樣化產(chǎn)品模式。比如，產(chǎn)品類型更加微型化，輕便化，多功能化，簡易化，低碳化，特色化和人體工程化，等等。

企業(yè)采取什么樣的產(chǎn)品模式最合適？通常取決于依據(jù)不同的競爭環(huán)境和企業(yè)獨特的稟賦條件，并且與所確定的市場競爭策略密不可分，更與企業(yè)家的決策偏好有關(guān)。（1）市場領(lǐng)先策略——敢嘗鮮，冒風險。在激烈的產(chǎn)品競爭中敢于承擔投資數(shù)額大、科研工作量大、新品實驗周期長等不確定性風險，積極采用新原理、新技術(shù)、新結(jié)構(gòu)優(yōu)先開發(fā)出全新產(chǎn)品。在這種操作策略指引下，企業(yè)就會全力推行全新產(chǎn)品模式。（2）高端超越策略——舍眼前，看長遠。企業(yè)著眼點不在于眼前利益，而在于長遠利益，甚至可以暫時放棄一部分眼前利益，注意培育潛在的、更大的市場，最終以更新更優(yōu)的后續(xù)產(chǎn)品獲取更大利潤。在這種操作策略指引下，企業(yè)往往具有超越自我的氣魄和底氣，還需要有強大的技術(shù)后盾，就會全力推行基礎(chǔ)產(chǎn)品模式。（3）緊跟尾隨策略——借梯上樓，降低風險。企業(yè)往往針對市場上已有的產(chǎn)品進行仿造或改進創(chuàng)新，跟隨既定技術(shù)的先驅(qū)者，以求用較少的投資得到成熟的定型技術(shù)，然后利用其特有的市場或價格優(yōu)勢，侵蝕早期市場開發(fā)者的商業(yè)地位分得一瓢羹。在這種操作策略指引下，企業(yè)就會全力推行多樣化、系列化產(chǎn)品模式。（4）補缺堵漏策略——避實就虛，弱點突破。市場需求是多樣性的且千變?nèi)f化的，總有未被滿足的需求空間，企業(yè)通過詳細地分析市場上現(xiàn)有產(chǎn)品及消費者的需求，從中發(fā)現(xiàn)尚未被占領(lǐng)的市場縫隙。在這種操作策略指引下，企業(yè)也會推行多樣化、系列化等綜合產(chǎn)品模式。

依我判斷，目前我國水泥產(chǎn)業(yè)尚處于構(gòu)建產(chǎn)品模式階段。長期在單一結(jié)構(gòu)的低端產(chǎn)品層面上徘徊，一直是困擾產(chǎn)業(yè)資源優(yōu)化和制約企業(yè)發(fā)展的大難題。站在市場前沿并飽受同質(zhì)化競爭之苦的人們，自然不會對產(chǎn)品模式創(chuàng)新的挑戰(zhàn)熟視無睹；那么，散裝水泥產(chǎn)業(yè)應(yīng)該怎樣進行產(chǎn)品模式創(chuàng)新？（1）源頭利基產(chǎn)品+終端化產(chǎn)品模式，也可形象描述為“抓龍頭甩龍尾模式”。這種產(chǎn)品模式的優(yōu)勢在于，掌控礦產(chǎn)資源優(yōu)勢和終端市場優(yōu)勢，適用于在產(chǎn)業(yè)鏈中規(guī)模巨大、實力較強的領(lǐng)袖型企業(yè)。全球水泥產(chǎn)業(yè)領(lǐng)頭羊拉法基公司正在中國推行著這樣的產(chǎn)品模式。（2）預(yù)（制）拌產(chǎn)品+物流配送服務(wù)產(chǎn)品模式，也可以描述為“終端部件化、預(yù)拌化模式”。這種產(chǎn)品模式的優(yōu)勢在于，能夠獲得產(chǎn)品升值利潤，但市場不夠穩(wěn)定，掣肘環(huán)節(jié)多，多見于產(chǎn)業(yè)鏈中以控制局部區(qū)域市場份額的中小型企業(yè)，當然也隨時面臨著第一種產(chǎn)品模式的市場擠壓。（3）高科技含量中間產(chǎn)品+技術(shù)服務(wù)模式，主要有水泥耐磨劑、混凝土外加劑等。這種產(chǎn)品模式的優(yōu)勢在于，技術(shù)含量高，價值大，利潤空間大，但市場生存拓展受到環(huán)境的制約，多適用于小型開發(fā)技術(shù)型企業(yè)，同樣也躲不過第一種產(chǎn)品模式、第二種產(chǎn)品模式的市場擠壓的威脅。（4）單一水泥原料產(chǎn)品模式。多數(shù)是那些掌控一定礦產(chǎn)資源優(yōu)勢和局部市場的優(yōu)勢的“大象型”企業(yè)，還有那些大企業(yè)競爭干預(yù)相對弱地區(qū)的“蜜蜂型”中小企業(yè)。這種產(chǎn)品模式仍在市場中居于主流地位，其弱點是市場區(qū)域性強，需求波動大，企業(yè)持續(xù)發(fā)展瓶頸多，競爭擠壓效應(yīng)更加突出。

隨著未來產(chǎn)業(yè)格局的發(fā)展和成熟，產(chǎn)品模式也隨之推陳出新，圍繞延長產(chǎn)品生命周期，開發(fā)終端市場產(chǎn)品族群；圍繞應(yīng)用便捷性，開發(fā)預(yù)拌（制）產(chǎn)品族群；圍繞低碳化“綠色生態(tài)”，開發(fā)新產(chǎn)品族群；圍繞項目合作，開發(fā)全方位產(chǎn)品族群；圍繞提升客戶價值，開發(fā)個性化產(chǎn)品族群；圍繞贏得市場份額忠誠度，開發(fā)品牌系列產(chǎn)品族群。

商業(yè)模式——市場要素資源聯(lián)合配置的“航母戰(zhàn)斗群”

前時代華納CEO曾說過：“在經(jīng)營企業(yè)過程中，商業(yè)模式比高技術(shù)更重要，因為前者是企業(yè)能夠立足的先決條件?！庇纱丝梢?，若與產(chǎn)品模式相比，商業(yè)模式則步入了更加復雜的系統(tǒng)和更加高級的層面。好吧！還是先搞清楚商業(yè)模式的定義。最簡潔明了的定義：商業(yè)模式是一種包含了一系列要素及其關(guān)系的概念性工具，用以闡明某個特定實體的商業(yè)邏輯。請注意這里有三個關(guān)鍵詞：（1） 系列要素。它包括價值配置（Value Configurations），即資源和活動的配置；核心能力（Core Capabilities），即公司執(zhí)行其商業(yè)模式所需的能力和資格；成本結(jié)構(gòu)（Cost Structure），即所使用的工具和方法的貨幣描述。這就說明了構(gòu)成商業(yè)模式的“系列要素”，絕不象產(chǎn)品模式那樣簡單，而是體現(xiàn)出多層次、多樣化的特點。（2）關(guān)系。它指的是商業(yè)模式包含了市場或組織內(nèi)外部的復雜要素之間的關(guān)聯(lián)性，體現(xiàn)了企業(yè)主體與其利益相關(guān)者的交易結(jié)構(gòu)。如客戶關(guān)系（Customer Relationships），即公司同其消費者群體之間所建立的聯(lián)系；合作伙伴網(wǎng)絡(luò)（Partner Network），即公司同其他公司之間為有效地提供價值并實現(xiàn)其商業(yè)化而形成合作關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。（3）商業(yè)邏輯。它指的是以營利為目標的合乎市場運行規(guī)則的可操作方式，如收入模型（Revenue Model），即公司通過各種收入流（Revenue Flow）來創(chuàng)造財富的途徑，實質(zhì)上是把產(chǎn)品模式轉(zhuǎn)變成企業(yè)利潤回報的系統(tǒng)運營。

可見，商業(yè)模式描述了公司所能為客戶提供的價值以及公司的內(nèi)部結(jié)構(gòu)、合作伙伴網(wǎng)絡(luò)和關(guān)系資本（Relationship Capital）等，及其實現(xiàn)（創(chuàng)造、推銷和交付）這一價值并產(chǎn)生可持續(xù)盈利收入的要素。此時，如果再把泰莫斯對商業(yè)模式的定義擺出來，也就能夠得到一個更加容易理解的新認知，“商業(yè)模式是一個完整的產(chǎn)品、服務(wù)和信息流體系，包括每一個參與者和在其中起到的作用，以及每一個參與者的潛在利益和相應(yīng)的收益來源和方式?！鄙虡I(yè)模式更能體現(xiàn)企業(yè)在市場中與用戶、供應(yīng)商及其他合作的關(guān)系，尤其是彼此間發(fā)生的物流、信息流和資金流。

不管從哪個視角上去定義商業(yè)模式，都發(fā)現(xiàn)它離不開一個完整的基本架構(gòu)，包括六大要素：定位、業(yè)務(wù)系統(tǒng)、盈利模式、關(guān)鍵資源能力、現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)和價格。而我個人又把商業(yè)模式的的六大要素，集中概括為三個子模式：業(yè)務(wù)模式、經(jīng)營模式、盈利模式。

遵循從有形到無形、從簡單到復雜的邏輯，我把大家最熟悉的業(yè)務(wù)模式排在第一位，因為在市場資源中，那些看得見摸得著的東西往往都集中在業(yè)務(wù)系統(tǒng)上。業(yè)務(wù)模式是一種業(yè)務(wù)流程運作，包括業(yè)務(wù)要素、業(yè)務(wù)功能以及業(yè)務(wù)形成的收益和支出，譬如說業(yè)務(wù)建模（Business Modeling），通常指在操作層面上的業(yè)務(wù)流程設(shè)計（Business Process Design）。

第二位則是經(jīng)營模式。經(jīng)營模式指生產(chǎn)經(jīng)營中按不同經(jīng)濟條件采取的管理方式的總和，它涵蓋了業(yè)務(wù)模式，但又不能生硬地與業(yè)務(wù)模式混為一談。具體說來，可以把經(jīng)營模式理解為企業(yè)在生產(chǎn)、運營中涉及到各種資源進行組織、整合的方式。當然這里指的資源是廣義的概念，它不僅指企業(yè)內(nèi)部資源，如生產(chǎn)經(jīng)營資源、內(nèi)部后勤資源和市場銷售資源，還包括社會外部資源。

第三位則是盈利模式。相對來講，這可以說是一種無形的管理模式，不像業(yè)務(wù)模式那樣可以見物見人，所以，你可以輕易掌握企業(yè)是干什么的，但很難知曉又是怎樣盈利的。盈利模式特指經(jīng)濟體通過投人經(jīng)濟要素后，獲取現(xiàn)金流的方式和獲取其他經(jīng)濟利益手段的組合，其核心是具有獨特優(yōu)勢的獲得現(xiàn)金流入的各種運營途徑。盈利模式強調(diào)以利益相關(guān)者劃分的收入結(jié)構(gòu)和成本結(jié)構(gòu)，以及利益相關(guān)者之間利益分配格局，包括盈利的來源和計價的方式等等。

兩年前，“老散博客”的開端發(fā)軔之際，我就直截了當?shù)匕焉⒀b水泥定義為一種模式創(chuàng)新，壓根就不贊成把它放到一個產(chǎn)品層面上去討論。時至今日，再來探究水泥散裝化過程的實質(zhì)，完全是一次徹頭徹尾的傳統(tǒng)水泥行業(yè)邁向水泥產(chǎn)業(yè)現(xiàn)代化的變革；是奔流向前的經(jīng)濟全球化、市場國際化、增長綠色化、管理現(xiàn)代化的幾股洪流匯合碰撞之后，共同托起的千堆雪般的美麗浪花。如果借用約瑟夫·A熊彼得的論斷來加以描述，是一種“創(chuàng)造性破壞”的產(chǎn)業(yè)新陳代謝過程。當前變化中的水泥市場格局、產(chǎn)業(yè)環(huán)境和發(fā)展趨勢，正一步又一步地佐證著這一判斷的合理性和可行性。

不要低估舊體制和思維定勢所產(chǎn)生的強大慣性力。多少年來，我們一直不知不覺間在這樣的誤區(qū)里痛苦地跋涉著，業(yè)內(nèi)業(yè)外竟然彌漫著一種模糊的認知：水泥散裝化不過是生產(chǎn)廠家包裝形式的簡單改變；散辦不過是一個帶有濃重行政色彩的“盲腸”機構(gòu)；終端散裝產(chǎn)品不過是一種市場需求現(xiàn)象而已。由于缺乏從產(chǎn)業(yè)化的戰(zhàn)略高度的思考和謀劃，為此，業(yè)內(nèi)也就一直缺乏尋求重構(gòu)商業(yè)模式的內(nèi)在動力，始終是圍繞著爭奪初級產(chǎn)品資源上“兜圈子”，原有關(guān)鍵資源能力早已不能適應(yīng)新商業(yè)模式的發(fā)展要求，尚未逃逸出企業(yè)生命周期，更不用奢談什么突破重重圍困了！面對此情此景，再來重溫管理大師級人物彼得·德魯克的金玉良言，“當今企業(yè)之間的競爭，不是產(chǎn)品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭”，便會別有一番滋味在心頭！

商業(yè)模式重構(gòu)的節(jié)律，既不會象產(chǎn)品模式變化的那么快，也不可能畢其功于一役。當企業(yè)在成長的過程中早晚都會遭遇以下三個困頓階段的時候，往往都孕育著重構(gòu)商業(yè)模式的新契機：一是起步階段；二是規(guī)模收益遞減階段；三是壟斷收益遞減階段。

那么，如今狀況如何哪？從散裝水泥產(chǎn)業(yè)來講，正處在破土冒芽的起步階段；從水泥制造企業(yè)而言，則開始步入了艱難的規(guī)模收益遞減階段。天賜良機，這無疑說明了散裝水泥產(chǎn)業(yè)重構(gòu)商業(yè)模式的時機已經(jīng)成熟，正逢其時。這也是我反復強調(diào)散裝水泥產(chǎn)業(yè)可以完成向現(xiàn)代水泥產(chǎn)業(yè)過渡的理由之一。

讓我們以八個核心要素為尺度，去考量現(xiàn)行水泥行業(yè)商業(yè)模式是否適應(yīng)現(xiàn)實的市場格局和發(fā)展趨勢，是否已是昨日黃花、時過境遷，請逐個進行是否需要重新建構(gòu)的自我選項，便可得出答案：

□客戶價值最大化?，F(xiàn)行商業(yè)模式能否實現(xiàn)客戶價值最大化，能否繼續(xù)給客戶創(chuàng)造新價值？顯然，當下水泥企業(yè)的商業(yè)模式，之所以在市場面前疲憊無力，嚴重同質(zhì)化的水泥原料產(chǎn)品無法滿足客戶利益最大化要求，在產(chǎn)品和服務(wù)的科技含量上，品牌文化內(nèi)涵上，生態(tài)環(huán)境成本上，更是難以滿足客戶新價值的期望值。

□整合。是否對不適應(yīng)的關(guān)鍵資源能力及時舍棄，是否對還不具備但卻需要的關(guān)鍵資源能力進行重新構(gòu)建或者培養(yǎng)？迫切需要戰(zhàn)略整合的中國水泥產(chǎn)業(yè)鏈，不僅僅是以擴大產(chǎn)能規(guī)模為目標的同類企業(yè)的橫向兼并重組，戰(zhàn)略整合范圍更應(yīng)該涵蓋了利潤高端的產(chǎn)品設(shè)計、原料采購、倉儲運輸、訂單處理、批發(fā)經(jīng)營、終端零售。

人們開始認識到，在產(chǎn)業(yè)鏈舞動市場的新格局中，水泥企業(yè)不能光死守著低端制造環(huán)節(jié)不放，延續(xù)“啃窩邊草”的小農(nóng)經(jīng)濟的日子，在那里擴產(chǎn)能鼓“泡泡”，當“大頭娃娃”。近日來，水泥業(yè)界的權(quán)威人士也開始強調(diào)，多元發(fā)展就是要延伸水泥產(chǎn)業(yè)鏈，擴大企業(yè)規(guī)模內(nèi)涵，做強水泥產(chǎn)品主業(yè)，做大多元產(chǎn)業(yè)規(guī)模。要創(chuàng)造條件主動延伸縱向水泥產(chǎn)業(yè)鏈，開發(fā)骨料、商混、水泥基制品；要因地制宜地橫向擴展水泥產(chǎn)業(yè)鏈，探索粉體加工、節(jié)能環(huán)保技術(shù)裝備、礦業(yè)開采、生態(tài)城市建設(shè)等相關(guān)產(chǎn)業(yè)。

舉個簡單例子，水泥只是混凝土的一個膠凝材料組分，混凝土是水泥市場的終端產(chǎn)品，影響水泥市場的供求關(guān)系。國際上，水泥與混凝土產(chǎn)業(yè)一體化發(fā)展，聯(lián)手合作，早已是屢見不鮮的成功案例。這種“集群式”發(fā)展方式，一方面，推進鋼筋混凝土在結(jié)構(gòu)工程中的應(yīng)用，突出了與鋼材、木材等結(jié)構(gòu)材料及其燒結(jié)磚等砌筑材料的競爭力；另一方面，有利于提高混凝土運輸車、泵車等裝備的利用率和專業(yè)維護管理，降低生產(chǎn)成本；同時還可以滿足大型工程建設(shè)項目對混凝土生產(chǎn)和供應(yīng)在時間、質(zhì)量和效率上的多種需求。

□高效率。企業(yè)運行的內(nèi)外在要素，是否真正形成了一個完整的、高效率的具有核心競爭力的運行系統(tǒng)，投資回報效率是否提高了？資源投入產(chǎn)出效率是否提升了？產(chǎn)業(yè)鏈綜合效益是否增長了？實際情況是，一般來說水泥作為原料產(chǎn)品的毛利率較低，生產(chǎn)制造企業(yè)的資金運營效率也不高，如果再把本環(huán)節(jié)及轉(zhuǎn)移到終端工地的環(huán)境污染成本，進行全程的精確考量進去的話，產(chǎn)業(yè)的綜合效益很可能是個“-”號。

□系統(tǒng)。商業(yè)模式本來就是商業(yè)策略（Business Strategy）在操作運行層面的具體體現(xiàn)?？匆豢瓷虡I(yè)模式是否能在公司的組織結(jié)構(gòu)（包括機構(gòu)設(shè)置、工作流程和人力資源等）及系統(tǒng)（包括IT架構(gòu)和生產(chǎn)線等）中發(fā)揮強大功能？能否成功地表現(xiàn)為高效率的商業(yè)運作（Business Operations）。眾所周知，現(xiàn)有的靠賣原料“一買一賣”的商業(yè)模式，在產(chǎn)能過剩的態(tài)勢下很難形成市場競爭優(yōu)勢；而現(xiàn)行的具有濃厚傳統(tǒng)色彩的組織模式，更是拖累核心競爭力的凝聚和釋放，所以，也就無法實現(xiàn)系統(tǒng)優(yōu)化，保障商業(yè)策略行為的有效運作。

□持續(xù)贏利。商業(yè)模式是一種利潤生成模式，自然離不開利潤來源、利潤生成過程、利潤產(chǎn)出形式等要素。能否具有持續(xù)盈利能力，是衡量商業(yè)模式是否合適的根本尺度，否則超前的或滯后的商業(yè)模式重構(gòu)都是沒有生命力的，總是躲不過夭折流產(chǎn)的厄運。企業(yè)從哪里獲得收入，獲得收入的形式哪種為最佳，又以何種形式和比例在產(chǎn)業(yè)鏈中進行分配，企業(yè)是否對這種利益分配具有話語權(quán)？在這一點上，可能一下子捅到了現(xiàn)有水泥行業(yè)的軟肋，恰恰在解決經(jīng)營業(yè)務(wù)的利潤來源、生成過程和產(chǎn)出方式上，最容易弱化兩個重要元素：現(xiàn)金流和利潤，因“缺血”而導致衰竭。沒有持續(xù)盈利何談持續(xù)發(fā)展。

□實現(xiàn)形式。任何商業(yè)模式目標的實現(xiàn)，都離不開適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境條件的運營方式。這種實現(xiàn)形式目標是創(chuàng)造企業(yè)的核心優(yōu)勢、能力、關(guān)系和知識。當然，還包含產(chǎn)業(yè)價值鏈定位，企業(yè)處于什么樣的產(chǎn)業(yè)鏈條中，在這個鏈條中處于何種地位，企業(yè)結(jié)合自身的資源條件和發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)如何定位？看一看實現(xiàn)形式是否與商業(yè)模式目標相一致，是否具有可操作性和擴展性？通過最優(yōu)實現(xiàn)形式滿足客戶需求、實現(xiàn)客戶價值。其實，這是個路徑選擇問題，走哪條路才能平坦、快捷又安全。一些優(yōu)秀企業(yè)開始的有益探索，給那些正處在朦朧不清的狀態(tài)中、翹腳張望左鄰右舍的業(yè)界人們，提供了有價值的啟示。

□核心競爭力。商業(yè)模式能否形成核心競爭力，是否強化了核心競爭力，是否彰顯出核心競爭力的市場價值？我們沒有必要評價現(xiàn)有水泥行業(yè)的核心競爭力如何，在一年前的博文中就專門對核心競爭力做過專題的闡述，總之，在散裝化、終端化、綠色化的大趨勢和大格局中，水泥產(chǎn)業(yè)的核心競爭力在哪里？對照發(fā)達國家同行業(yè)的差距在哪里？此題之解早都不言而喻。

□整體解決。這既是重構(gòu)商業(yè)模式的總體思路，也是具體途徑。商業(yè)模式涵蓋了企業(yè)從資源獲取、生產(chǎn)組織、產(chǎn)品營銷、售后服務(wù)到研究開發(fā)、合作伙伴、客戶關(guān)系、收入方式等一切活動，為實現(xiàn)系統(tǒng)達成持續(xù)贏利的既定目標，采取什么樣的業(yè)務(wù)模式？企業(yè)向客戶提供什么樣的價值和利益，包括品牌、產(chǎn)品等；采取什么樣的渠道模式？企業(yè)如何向客戶傳遞業(yè)務(wù)和價值，包括渠道倍增、渠道集中與壓縮等；采取什么樣的贏利模式？包括收入來源、收入分配，必須確定整體解決方案?，F(xiàn)實告訴我們，創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)模式必須依靠整體解決方案，頭痛醫(yī)頭腳疼醫(yī)腳，只會按下葫蘆起來瓢。一場轟轟烈烈的“新法工藝”熱潮之后，新一輪的產(chǎn)能過剩隨之而來，產(chǎn)業(yè)技術(shù)層面的提升被淹沒在產(chǎn)能嚴重過剩的黑色浪潮中。

由此看出，現(xiàn)代散裝水泥模式除了包涵“八大核心要素”，其價值轉(zhuǎn)移重點應(yīng)該聚焦在組織模式和流程機制的集成優(yōu)化上，這對商業(yè)模式重塑和構(gòu)建具有決定性意義。

有那幾方面的價值點呢？第1個表現(xiàn)在時間上的價值點（T）。現(xiàn)代散裝水泥模式能否實現(xiàn)最短的供應(yīng)時間，自己及客戶達成零庫存，進而實現(xiàn)最小的資金成本；第2個表現(xiàn)在品質(zhì)上的價值點（Q）。現(xiàn)代散裝水泥模式的全面質(zhì)量管理，可控的產(chǎn)品及項目品質(zhì)；第3個表現(xiàn)在成本上的價值點（C）?，F(xiàn)代散裝水泥模式能否降低物料消耗的成本，生態(tài)環(huán)保成本，包裝供應(yīng)方式成本，存貨時間成本；第4個表現(xiàn)在服務(wù)上的價值點（S）?，F(xiàn)代散裝水泥模式的產(chǎn)品售后服務(wù)，技術(shù)創(chuàng)新服務(wù)，信息服務(wù)，整體解決服務(wù)。有基于此，我把TQCS四個價值點，比作檢驗現(xiàn)代散裝水泥模式生命周期的試金石。

我們再轉(zhuǎn)到盈利能力上來，傳統(tǒng)水泥制造商業(yè)模式的弊端，是顯而易見的，表現(xiàn)為盈利來源單一，企業(yè)依賴出賣產(chǎn)品的主營業(yè)務(wù)獲得直接收入，由企業(yè)自己支付成本和承擔費用。這樣一來，隨著市場價值點的變化，企業(yè)資產(chǎn)、產(chǎn)能規(guī)模擴張和競爭的白熱化，主營業(yè)務(wù)利潤會越來越薄，銷售利潤率、凈資產(chǎn)收益率和投資價值，也會隨企業(yè)資產(chǎn)和銷售收入規(guī)模遞增反而遞減。大凡遭遇這種境況之時，人們往往會責備市場變化太快，而忽視了自身商業(yè)模式的滯后效應(yīng)。

目前，有很多水泥企業(yè)仍陶醉于規(guī)模膨脹再膨脹的虛榮里，尚未認識到固定成本結(jié)構(gòu)可以轉(zhuǎn)變成可變成本結(jié)構(gòu)，甚至堅持這是水泥行業(yè)特征決定的陳舊判斷。創(chuàng)新商業(yè)模式正是根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，結(jié)合市場狀況與合作伙伴的利益要求，重新設(shè)計的一種新商業(yè)運行組織，謀求一種多贏價值體系下的戰(zhàn)略性新構(gòu)思，制定一種全新的整體解決方案，主動創(chuàng)造一個新的商業(yè)機會。當然，誰能率先把握住這種商業(yè)機會，誰就能在競爭中先撥頭籌。

據(jù)中國水泥協(xié)會提供的一組數(shù)字：2010年全國新投產(chǎn)新型干法水泥生產(chǎn)線203條，年新增設(shè)計水泥熟料產(chǎn)能2.43億噸。其中日產(chǎn)4000噸及以上生產(chǎn)線115條，占新增水泥熟料總產(chǎn)能的72%；日產(chǎn)2000噸及日產(chǎn)4000噸以下生產(chǎn)線84條，占新增水泥熟料總產(chǎn)能的27.35%；日產(chǎn)1000～1500噸生產(chǎn)線4條，僅占新增水泥熟料總產(chǎn)能的0.65%。這讓我們聯(lián)想起一位水泥企業(yè)老板曾提出的一個問題：傳統(tǒng)水泥生產(chǎn)商不知不覺間轉(zhuǎn)變?yōu)橐允炝仙a(chǎn)為主的供應(yīng)商，這到底與商業(yè)模式創(chuàng)新有啥關(guān)系？預(yù)示著未來市場將出現(xiàn)什么新情況？

短短的二十多年間，物是人非，曾處于“山大王”地位的水泥生產(chǎn)商，由成品水泥生產(chǎn)、直接供應(yīng)終端用戶為主，搖身一變成了以熟料加工為主體的原料供應(yīng)商，主動舍棄“兩磨一燒”生產(chǎn)工藝中的“水泥粉磨”環(huán)節(jié)，毅然決然地選擇了生料制備、熟料煅燒的前兩項，同時也帶動了行業(yè)商業(yè)模式的大變臉。至于說，這種角色定位和轉(zhuǎn)變是否心甘情愿，市場趨勢從來都不以那個企業(yè)的意志為轉(zhuǎn)移。上述現(xiàn)象說明了什么？一是昭示著產(chǎn)業(yè)集群機制正在孕育著巨大變化；二是昭示著產(chǎn)業(yè)鏈價值點正向終端市場轉(zhuǎn)移；三是昭示著高盈利產(chǎn)品屬于下游終端產(chǎn)品；三是昭示著生產(chǎn)導向向價值導向轉(zhuǎn)變。簡而言之，水泥生產(chǎn)商“包打天下”的歷史基本終結(jié)，全產(chǎn)業(yè)鏈時代的開場鑼鼓早已敲響。初步看來，現(xiàn)代散裝水泥模式大概有以下幾種類型：1）以礦山、水泥制造，靠規(guī)模盈利模式。2）以終端產(chǎn)品，靠產(chǎn)品盈利模式。3）以物流供應(yīng)鏈，靠服務(wù)盈利模式。4）以科技開發(fā)，靠技術(shù)盈利模式。5）以項目合作，靠互補盈利模式。6）以產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟，靠產(chǎn)業(yè)鏈盈利模式。

產(chǎn)業(yè)模式——整合產(chǎn)業(yè)集群戰(zhàn)略資源的“立體攻防體系”

如何詮釋產(chǎn)品模式、商業(yè)模式及產(chǎn)業(yè)模式三者間的關(guān)系？在我看來，產(chǎn)品模式是一塊基石，那么商業(yè)模式就是墻體，最終是要搭建產(chǎn)業(yè)模式的大廈。樹立現(xiàn)代散裝水泥產(chǎn)業(yè)理念和目標，并不是簡單地來自發(fā)達國家的標本意義上的指引，而是來自我國現(xiàn)實社會及經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整的需求，來自一種“骯臟行業(yè)”綠色生存的渴望，來自一種傳統(tǒng)行業(yè)轉(zhuǎn)型為現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)的使命感。我寫這些目的，既不是局外人的一時亢奮，而正是基于上述理性和現(xiàn)實的思考。

產(chǎn)業(yè)模式是一個系統(tǒng)化的戰(zhàn)略平臺，目的是以最小的資源消耗達成效率成果最大化，需具備以下基本特征：一是締造出現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)化組織運行模式；二是開拓出產(chǎn)業(yè)集群發(fā)展的區(qū)域空間；三是釋放出核心企業(yè)、核心技術(shù)的強大拉力；四是培育出成熟完善配套的產(chǎn)業(yè)發(fā)展環(huán)境。

所以，特殊的產(chǎn)業(yè)資源稟賦條件和區(qū)域性產(chǎn)品特征，決定了現(xiàn)代散裝水泥產(chǎn)業(yè)模式“一體化+專業(yè)化”的生態(tài)結(jié)構(gòu)，首先是要構(gòu)建從礦產(chǎn)資源到終端產(chǎn)品市場一體化的全產(chǎn)業(yè)鏈，加上子產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)的高度專業(yè)化。這樣一來，現(xiàn)代散裝水泥產(chǎn)業(yè)模式就會呈現(xiàn)出一個“扇形結(jié)構(gòu)”，高度集中的礦山資源龍頭企業(yè)，規(guī)模大，數(shù)量相對少，構(gòu)成了扇軸部分；扇面則是產(chǎn)業(yè)鏈中專業(yè)的眾多企業(yè)群體，市場面寬，子產(chǎn)業(yè)多，企業(yè)規(guī)模較小，且相對分散。

當下，是否具備構(gòu)建現(xiàn)代散裝水泥產(chǎn)業(yè)的環(huán)境和條件？為什么不一步登天直接提出現(xiàn)代水泥產(chǎn)業(yè)化哪？以我個人的研究判斷，還是堅持“階段論”，即建立中國現(xiàn)代水泥產(chǎn)業(yè)，至少還大約需要二三十年的時光，道路崎嶇而漫長，此間需要有一個過渡性階段，那就是現(xiàn)代散裝水泥產(chǎn)業(yè)模式。第一，具備了散裝化基礎(chǔ)。盡管我們距離80%散裝率的國際先進水平，還有很長的路要走，但2010年水泥散裝率達到48.10%，且正穩(wěn)步上升；第二，確立了綠色化目標。毫無疑問，這是水泥行業(yè)一塊最大的短板，尤其與水泥熟料比例的國際先進水平、90%的燃料替代率相比，尚有著相當大的差距，但我們已經(jīng)站在了這個陡坡的第一臺階上，并且開始了向上登攀的大動作；第三，探索循環(huán)化的運作。業(yè)內(nèi)和全社會普遍認識到走循環(huán)經(jīng)濟之路的戰(zhàn)略意義，水泥制造鏈環(huán)的首端循環(huán)早已起步，終端產(chǎn)品+物流供應(yīng)鏈的中部循環(huán)正在進行，綠色建筑項目的末端循環(huán)也在尋求突破，一條從源頭到終端的全循環(huán)產(chǎn)業(yè)鏈正在舞動起來。所以說，發(fā)展現(xiàn)代散裝水泥產(chǎn)業(yè)模式，與實現(xiàn)水泥產(chǎn)業(yè)現(xiàn)代化大目標是一致的，無需推倒重來另起爐灶，也無需節(jié)外生枝地拆東墻補西墻。簡單地講，散裝化+生態(tài)化+循環(huán)化+產(chǎn)業(yè)化=現(xiàn)代水泥產(chǎn)業(yè)。

最值得借鑒的樣板當屬成熟而發(fā)達的德國水泥產(chǎn)業(yè)，它不僅走出夕陽行業(yè)的陰影，已經(jīng)轉(zhuǎn)變成了一個充滿希望的現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)，并且得到世界業(yè)界的公認！人家德國也不是一步登天、一個早上就完成了漂亮轉(zhuǎn)身的，而是從水泥散裝化開始一步步扎扎實實地走來，進而完成了現(xiàn)代水泥產(chǎn)業(yè)模式的轉(zhuǎn)型，較好地實現(xiàn)了水泥及制品全程散裝化、部件化，生態(tài)環(huán)境材料研發(fā)與產(chǎn)業(yè)化，新能源材料的研發(fā)與產(chǎn)業(yè)化，生態(tài)建筑材料低碳化，城市垃圾綜合利用減量化，全面提高資源與環(huán)境效率，真正實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

世間之事，“非不能也，是不為也?！眰鹘y(tǒng)水泥企業(yè)單憑吃資源飯支撐天下，慣常于“提籃小賣”式的經(jīng)營運作方式，已經(jīng)OUT了，快些把戰(zhàn)略眼光投向散裝水泥產(chǎn)業(yè)，大膽進行產(chǎn)品模式、商業(yè)模式和產(chǎn)業(yè)模式的創(chuàng)新，張開雙臂在傳統(tǒng)行業(yè)與現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)的鴻溝之上，架起一座通向理想彼岸的橋梁。