基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)集團企業(yè)治理管控研究

■武百忠

目前，施工企業(yè)集團所屬公司都已完成第一輪多元改制，有的企業(yè)引進了集團外部股東，有的企業(yè)進行了集團內(nèi)部交叉持股，有的企業(yè)進行了職工參股，集團在公司中已不再擁有100%股權(quán)。以前簡單的資產(chǎn)劃撥、行政命令管理就不合時宜了。那么如何才能轉(zhuǎn)變角色，依托產(chǎn)權(quán)對所屬多元公司進行管理，發(fā)揮集團大股東的職責權(quán)限，做到科學決策，有效運營，監(jiān)督有力，維護各方股東權(quán)益。下面淺談一下我的看法。

施工企業(yè)集團目前治理存在的問題

依托基本的產(chǎn)權(quán)制度和公司法人治理制度原則，適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)高度變化和競爭的經(jīng)營環(huán)境，審視施工企業(yè)集團現(xiàn)狀，存在的問題大體包括如下方面：

第一，沒有界定明晰的集團與所屬公司職責權(quán)限，管控的度沒有掌握好。有些問題直接推給集團，各公司法人層面獨立承擔法律責任義務(wù)的意識不強。責權(quán)利不統(tǒng)一也在某種程度上導致所屬公司經(jīng)營積極性難以充分調(diào)動。

第二，目前施工企業(yè)集團正在從三級組織結(jié)構(gòu)模式，即 “公司→分公司→項目部”向 “公司→項目部”兩級管理的組織機構(gòu)轉(zhuǎn)變。在這個過程中，由于管控鏈條過長，造成管控缺位和低效，缺乏核心管理流程，并且考核評價的內(nèi)容和機制沒有實現(xiàn)全部覆蓋。

第三，所屬企業(yè)多元改制的時間不是很長，依托產(chǎn)權(quán)對企業(yè)規(guī)范治理管控的方法和途徑?jīng)]有完全適應(yīng)。企業(yè)沿襲了行政式管控，導致協(xié)調(diào)界面多，協(xié)調(diào)和監(jiān)督難度大，付出了高昂的管控成本，有時還侵犯了小股東的合法權(quán)益。

第四，目前所屬公司都建立了董事會，但與經(jīng)營班子人員有部分重疊，沒有引入獨立董事，公司內(nèi)部職工董事形同虛設(shè)，難以充分發(fā)揮法人治理結(jié)構(gòu)的機制作用。

第五，所屬公司的董事長和總經(jīng)理一般都是集團黨委直接任命，相互之間配合會出現(xiàn)一定的摩擦成本，黨委任命與公司規(guī)范法人治理結(jié)構(gòu)之間的對接上還存在一些不順暢。

施工企業(yè)集團對所屬企業(yè)應(yīng)采取的治理模式

集團對下屬企業(yè)的管控治理模式，按總部的集、分權(quán)程度不同劃分成操作管控型、戰(zhàn)略管控型和財務(wù)管控型三種管控模式。針對施工企業(yè)集團目前的經(jīng)營現(xiàn)狀，宜采用集權(quán)的操作管控型模式，主要決定因素包括如下幾個方面：

1.在產(chǎn)業(yè)經(jīng)營方面：施工企業(yè)集團的主營業(yè)務(wù)是市政基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，其特點有別于以資本經(jīng)營為主的金融集團。以產(chǎn)業(yè)經(jīng)營為主的特點決定了追求企業(yè)集團的范圍經(jīng)濟和規(guī)模經(jīng)濟，應(yīng)該適度集權(quán)。

2.在集團戰(zhàn)略發(fā)展方面：從國務(wù)院國資委到地方國資委都要求集團突出主業(yè)，增強內(nèi)部控制力和核心競爭力。主營業(yè)務(wù)突出的經(jīng)營發(fā)展方向決定了集團應(yīng)該集權(quán)管控，發(fā)揮集中統(tǒng)一的優(yōu)勢，做強做大國有資本。

3.在經(jīng)營環(huán)境和業(yè)務(wù)相關(guān)性方面：

基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)行業(yè)受外圍環(huán)境制約。工程進展中存在很大的不確定性，同時集團所屬公司的業(yè)務(wù)大部分同質(zhì)，往往存在同臺競爭，應(yīng)該集權(quán)管理，發(fā)揮好協(xié)同效應(yīng)，集中力量進行風險控制。

施工企業(yè)集團對所屬公司的治理途徑

在集團對所屬企業(yè)治理管控中，集團公司的經(jīng)理層作為法人治理結(jié)構(gòu)的執(zhí)行中心和執(zhí)行責任主體，落實集團董事會的各項決策，圍繞增強集團母公司對所出資企業(yè)的戰(zhàn)略、運營、研發(fā)、財務(wù)及人力資源管控的能力，實現(xiàn)協(xié)同管理、集成管理。在戰(zhàn)略管控上突出協(xié)同效應(yīng)，在運營管控上突出規(guī)范一致，在科技研發(fā)管控上突出資源共享，在財務(wù)管控上突出資源集中，在人力資源管控上突出相互調(diào)配。結(jié)合城建集團的發(fā)展實際和經(jīng)營經(jīng)驗，大體可通過如下途徑：

1.在對所屬公司戰(zhàn)略管控上：主要內(nèi)容有：制定集團發(fā)展規(guī)劃實施方案；編制年度實施計劃；評估論證重大投資項目和經(jīng)營性投資項目；按照產(chǎn)業(yè)布局，對集團資源進行整合；針對目前各所屬公司法人治理結(jié)構(gòu)作用未充分發(fā)揮的現(xiàn)狀，加大對委派產(chǎn)權(quán)代表的管理力度，使其在授權(quán)范圍內(nèi)按集團意見行使資本表決權(quán)、決策管理權(quán)或經(jīng)營監(jiān)督權(quán)。

2.在對所屬公司運營管控上：主要包括構(gòu)建集團統(tǒng)一市場開發(fā)管理網(wǎng)絡(luò)、合同履約管理、產(chǎn)值統(tǒng)計管理、設(shè)備材料采購管理、經(jīng)營過程核算管理、品牌建設(shè)和后續(xù)市場維護以及制度體系建設(shè)。尤其要通過規(guī)劃集團制度體系，統(tǒng)一制定或?qū)徟?、審查各所屬公司制度，實現(xiàn)對各成員單位在企業(yè)行為方面的管控。通過制定、組織、協(xié)調(diào)管理集團內(nèi)各成員單位間關(guān)聯(lián)方交易和合作協(xié)議簽署等方面，對各所屬公司的財務(wù)和經(jīng)營政策進行影響或控制。通過預(yù)算和審計對各企業(yè)的執(zhí)行情況進行動態(tài)監(jiān)控，按期召開經(jīng)濟運行分析會議，及時掌握所屬公司的經(jīng)營狀況，及時采取措施進行糾偏處理，優(yōu)化經(jīng)濟運行質(zhì)量。

3.在對所屬公司研發(fā)管控上：主要包括構(gòu)筑集團研發(fā)平臺和體系、科技項目管理、科技獎勵管理、施工組織設(shè)計管理以及健全科研項目立項審批。

4.在對所屬公司財務(wù)管控上：主要包括預(yù)決算管理、融資擔保管理、資產(chǎn)資本管理、資金管理和會計規(guī)范管理。尤其加強對所屬公司資金統(tǒng)一管理的力度，通過資金狀況和資金流向?qū)ζ溥M行監(jiān)控，形成集團層面統(tǒng)一的融資平臺和資金調(diào)度平臺，為集團整體業(yè)務(wù)運作提供金融及財務(wù)支持。

5.在對所屬公司人力資源管控上：

主要包括制定人力資源規(guī)劃、優(yōu)化人力資源配置、規(guī)范薪酬福利管理和建立人才激勵約束機制。尤其應(yīng)根據(jù)集團與所屬公司職責界限設(shè)定合理的考核內(nèi)容，并堅決執(zhí)行到位。