淺談省級(jí)設(shè)計(jì)院向工程公司的轉(zhuǎn)型

萬 軍 浙江省天正設(shè)計(jì)工程有限公司 杭州 310012

設(shè)計(jì)體制改 革

淺談省級(jí)設(shè)計(jì)院向工程公司的轉(zhuǎn)型

萬 軍＊浙江省天正設(shè)計(jì)工程有限公司 杭州 310012

以省級(jí)設(shè)計(jì)院向工程公司轉(zhuǎn)型的基本背景為出發(fā)點(diǎn),提出省級(jí)設(shè)計(jì)院向工程公司轉(zhuǎn)型的核心問題和轉(zhuǎn)型需要解決的問題

省級(jí)設(shè)計(jì)院 轉(zhuǎn)型 背景 核心問題 需要解決的問題

1 轉(zhuǎn)型的基本背景

長(zhǎng)期以來,我國工程建設(shè)領(lǐng)域借鑒前蘇聯(lián)的平行承包模式,設(shè)計(jì)院只承擔(dān)勘察設(shè)計(jì)。這種模式較好地滿足了設(shè)計(jì)專業(yè)化和施工專業(yè)化的要求,但是隨著WTO后保護(hù)期的結(jié)束和我國投融資體制改革的推進(jìn),市場(chǎng)環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了很大變化,這種模式存在諸如人為割裂行業(yè)價(jià)值鏈,導(dǎo)致規(guī)模經(jīng)濟(jì)不強(qiáng)、責(zé)任主體不明、管理協(xié)調(diào)成本高、影響投資效率和損害生產(chǎn)集約化等弊端,已經(jīng)越來越不適應(yīng)市場(chǎng)的需求。在這種背景下,國家有關(guān)部委分別于1999年出臺(tái)《大型設(shè)計(jì)單位創(chuàng)建國際型工程公司的指導(dǎo)意見》(建設(shè)[1999]218號(hào))、2003年出臺(tái)《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項(xiàng)目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》(建市[2003]30號(hào))、2005年出臺(tái)《關(guān)于加快建筑業(yè)改革與發(fā)展的若干意見》(建質(zhì)[2005]119號(hào)),著力改變平行承包模式,大力推行工程總承包模式。

轉(zhuǎn)型起步較早的中國成達(dá)工程有限公司和中國寰球工程公司等大型部屬設(shè)計(jì)院已實(shí)現(xiàn)組織和管理方式與國際先進(jìn)模式接軌,以國際通用的工程語言和行為方式參與到全球化工程公司中,表現(xiàn)出了強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和發(fā)展態(tài)勢(shì)。面對(duì)嚴(yán)峻的國際和國內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng),省級(jí)設(shè)計(jì)院要在建設(shè)工程市場(chǎng)頑強(qiáng)生存,并占有一席之地,就必須盡快地適應(yīng)國際慣例,熟悉國際法律和法規(guī),按照全球化的游戲規(guī)則來參與競(jìng)爭(zhēng),與時(shí)俱進(jìn),向國際先進(jìn)的項(xiàng)目管理和設(shè)計(jì)管理模式學(xué)習(xí),積極向工程公司轉(zhuǎn)型。

現(xiàn)在,國內(nèi)不少省級(jí)設(shè)計(jì)院都已經(jīng)把轉(zhuǎn)型為以設(shè)計(jì)為龍頭的工程公司設(shè)定為自己的戰(zhàn)略目標(biāo),并開始從單一和傳統(tǒng)的設(shè)計(jì)體制向著具有中國特色的、與國際接軌的多功能工程總承包模式轉(zhuǎn)變。從近幾年勘察設(shè)計(jì)行業(yè)的收入統(tǒng)計(jì)也可以看出,省級(jí)設(shè)計(jì)院工程總承包的收入比例在持續(xù)增長(zhǎng),轉(zhuǎn)型較早的化工、有色冶金和電力建設(shè)行業(yè),工程總承包已經(jīng)逐漸成為工程建設(shè)的主流模式。

所謂以設(shè)計(jì)為龍頭的工程公司,就是以設(shè)計(jì)為主體,通過前后延伸和橫向整合設(shè)計(jì)、采購、施工管理和試車考核等各個(gè)環(huán)節(jié),實(shí)現(xiàn)由單一環(huán)節(jié)向?yàn)楣潭ㄙY產(chǎn)投資活動(dòng)提供全過程服務(wù)的轉(zhuǎn)變。從行業(yè)價(jià)值鏈的角度來看,這種轉(zhuǎn)變使設(shè)計(jì)院實(shí)現(xiàn)了由價(jià)值鏈上一個(gè)“點(diǎn)”向整條“線”的變化。

2 轉(zhuǎn)型的核心問題

設(shè)計(jì)院向工程公司轉(zhuǎn)型不是簡(jiǎn)單的業(yè)務(wù)范圍的擴(kuò)大,而是業(yè)務(wù)形態(tài)與定位都發(fā)生了質(zhì)的變化。設(shè)計(jì)是設(shè)計(jì)院的強(qiáng)項(xiàng),在總承包項(xiàng)目中也處于重要的位置,但畢竟只是其中的一環(huán),所以衡量設(shè)計(jì)院是否成功轉(zhuǎn)型為以設(shè)計(jì)為龍頭的工程公司還要看設(shè)備采購、施工管理及試運(yùn)行管理等業(yè)務(wù)開展的程度和水平。因此,設(shè)計(jì)院轉(zhuǎn)型為工程公司的核心問題就是要處理協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)和總承包中其他諸項(xiàng)業(yè)務(wù)之間的關(guān)系和定位,讓設(shè)計(jì)與項(xiàng)目效益有機(jī)地結(jié)合起來,既要發(fā)揮設(shè)計(jì)的主導(dǎo)作用,又要統(tǒng)籌管理采購和施工業(yè)務(wù),在使項(xiàng)目投資獲得最佳效益的同時(shí),也使公司的利益最大化。

轉(zhuǎn)型為工程公司的設(shè)計(jì)院,將在收入和利潤(rùn)構(gòu)成、融資能力、組織架構(gòu)和管理理念等方面發(fā)生新的變化:①總承包業(yè)務(wù)逐漸成為公司最主要的收入和利潤(rùn)來源;②具備提供項(xiàng)目咨詢、可行性研究、工程設(shè)計(jì)、設(shè)備采購、施工管理、開車服務(wù)(試運(yùn)行)、培訓(xùn)和售后服務(wù)等工程項(xiàng)目建設(shè)全過程服務(wù)的能力,以設(shè)計(jì)為龍頭的工程總承包是公司品牌價(jià)值的體現(xiàn)基礎(chǔ);③具有一定的融資能力和風(fēng)險(xiǎn)控制能力;④有一支數(shù)量相當(dāng)、層次合理、專業(yè)配套、懂技術(shù)、善管理的復(fù)合型人員構(gòu)成的高素質(zhì)員工隊(duì)伍和以項(xiàng)目為中心,實(shí)行常設(shè)專業(yè)/職能部室與臨時(shí)性的項(xiàng)目組織結(jié)合的強(qiáng)矩陣式管理架構(gòu)等。

3 轉(zhuǎn)型需要解決的問題

與轉(zhuǎn)型起步較早,發(fā)展較快的大型部屬設(shè)計(jì)院相比,省級(jí)設(shè)計(jì)院在市場(chǎng)定位、業(yè)務(wù)范圍、人力資源、技術(shù)水平、創(chuàng)新能力、管理水平和信息化建設(shè)等諸多方面的差距明顯,并呈進(jìn)一步拉大的趨勢(shì)。省級(jí)設(shè)計(jì)院由于人員偏少、規(guī)模不大,在向工程公司的轉(zhuǎn)型中存在資源配置和組織能力不足等問題。但從另一方面來看,省級(jí)設(shè)計(jì)院具有“小、快、活”的特征,在轉(zhuǎn)型操作上包袱較少,只要思想正確、敢于作為,并在轉(zhuǎn)型過程中重點(diǎn)解決以下問題,就能順利推進(jìn)轉(zhuǎn)型。

3.1 設(shè)計(jì)理念的轉(zhuǎn)變

應(yīng)該清醒地認(rèn)識(shí)到從設(shè)計(jì)院轉(zhuǎn)型成為工程公司的必要性和存在的困難。

解決觀念問題需重點(diǎn)關(guān)注設(shè)計(jì)理念的轉(zhuǎn)變。作為脫胎于傳統(tǒng)事業(yè)體制的省級(jí)設(shè)計(jì)院,其思想意識(shí)上或多或少存有一定的保守成分,在設(shè)計(jì)上通常有以下比較典型的表現(xiàn):①在設(shè)計(jì)上強(qiáng)調(diào)安全系數(shù)的同時(shí),不太關(guān)注造價(jià);②員工技術(shù)自我的意識(shí)過于強(qiáng)烈,忽視業(yè)主或者施工方的設(shè)計(jì)優(yōu)化建議;③設(shè)計(jì)缺乏為后續(xù)工作創(chuàng)造條件的意識(shí),影響總承包管理優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮等。

作為工程公司,總承包業(yè)務(wù)的重要利潤(rùn)來源之一是通過設(shè)計(jì)優(yōu)化降低造價(jià),強(qiáng)調(diào)充分考慮方案的經(jīng)濟(jì)性。即使作為設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng),未來業(yè)主的傾向也更多地從投資效益出發(fā),對(duì)成本更加關(guān)注。這些都對(duì)設(shè)計(jì)理念的轉(zhuǎn)變提出了緊迫的要求。

3.2 組織架構(gòu)及管理流程制度

建立適應(yīng)工程總承包業(yè)務(wù)發(fā)展的組織架構(gòu)及管理流程制度。

組織架構(gòu)的模式影響企業(yè)內(nèi)部分工與業(yè)務(wù)流程。傳統(tǒng)的省級(jí)設(shè)計(jì)院往往是職能式或者不健全的矩陣式組織結(jié)構(gòu),而工程公司對(duì)于組織架構(gòu)的要求與設(shè)計(jì)院是不同的。在轉(zhuǎn)型的初期,與總承包項(xiàng)目關(guān)系最為密切的設(shè)計(jì)部門出于歷史原因和業(yè)務(wù)穩(wěn)定的考慮,沒能很好地融入到以總承包項(xiàng)目為中心的管理體系中去。這樣的組織架構(gòu),雖然比較能滿足設(shè)計(jì)院當(dāng)前的人員構(gòu)成與業(yè)務(wù)穩(wěn)定的需要,但從總承包項(xiàng)目的運(yùn)作效果來看則非常不順暢。因?yàn)榘芽偝邪?xiàng)目分為設(shè)計(jì)和采購施工管理兩段來實(shí)施,與總承包項(xiàng)目統(tǒng)一計(jì)劃、統(tǒng)一組織、統(tǒng)一協(xié)調(diào),設(shè)計(jì)、采購、施工統(tǒng)籌管理的要求不相適應(yīng),也無法對(duì)業(yè)主和相關(guān)方需求作出及時(shí)有效的響應(yīng)。這就要求省級(jí)設(shè)計(jì)院必須盡快建立起以項(xiàng)目為中心,能夠緊密協(xié)調(diào)配合項(xiàng)目相關(guān)資源的管理流程制度。

3.3 全面提升設(shè)計(jì)能力

以設(shè)計(jì)為龍頭開展工程總承包業(yè)務(wù)的優(yōu)勢(shì)在于可以通過設(shè)計(jì)優(yōu)化最大限度地節(jié)省投資和降低工程實(shí)施費(fèi)用;通過對(duì)設(shè)計(jì)計(jì)劃的合理安排和進(jìn)行可施工性設(shè)計(jì),有效協(xié)調(diào)采購、施工進(jìn)度,實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)、采購、施工深度交叉,縮短建設(shè)工期;設(shè)計(jì)部門全面掌握工程的技術(shù)特點(diǎn),對(duì)工程把握具有整體性、系統(tǒng)性,對(duì)施工、調(diào)試能提供指導(dǎo),保證工程整體技術(shù)性能最優(yōu)等有利的條件。因此,工程公司的設(shè)計(jì)能力至少應(yīng)該包括以下幾個(gè)方面:

3.3.1 整體計(jì)劃能力

包括合理安排設(shè)計(jì)計(jì)劃,多版次交付圖紙,實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)成品交付與采購、施工計(jì)劃相匹配。

3.3.2 費(fèi)用控制能力

通過優(yōu)化設(shè)計(jì)、控制預(yù)算、限額設(shè)計(jì)等實(shí)現(xiàn)費(fèi)用的周密預(yù)計(jì)和有效控制。

3.3.3 采購控制能力

提高設(shè)計(jì)的深度和精細(xì)化程度,指導(dǎo)精確采購和管理。

3.3.4 施工組織能力

通過施工組織設(shè)計(jì)、可施工性設(shè)計(jì)和可視化施工模擬,優(yōu)化施工組織,創(chuàng)造良好施工條件,促進(jìn)文明施工。

3.3.5 虛擬協(xié)作能力

采用三維手段,協(xié)同專業(yè)配合,減少錯(cuò)漏碰缺,提高設(shè)計(jì)和施工質(zhì)量,降低工程成本。

3.3.6 溝通協(xié)調(diào)能力

借助內(nèi)容平臺(tái),有序管理工程文檔,保證設(shè)計(jì)、采購、施工及其項(xiàng)目管理的溝通有效和暢通。

這些對(duì)于省級(jí)設(shè)計(jì)院而言都是新的要求,需要在轉(zhuǎn)型期間重點(diǎn)關(guān)注。

3.4 人力資源及人才結(jié)構(gòu)

在傳統(tǒng)設(shè)計(jì)院的人力資源結(jié)構(gòu)中,80%以上都是專業(yè)技術(shù)人員,人才結(jié)構(gòu)相對(duì)單一。但是,對(duì)于以設(shè)計(jì)為龍頭的工程公司而言,需要增加很多專業(yè)管理人員。設(shè)計(jì)人員的比例一般都會(huì)控制在60%左右,需要補(bǔ)充大量的商務(wù)、采購、施工和項(xiàng)目管理人員。這個(gè)人才結(jié)構(gòu)的缺口如何補(bǔ)充便是擺在當(dāng)前轉(zhuǎn)型的省級(jí)設(shè)計(jì)院面前的一個(gè)大問題。全部采用外部引進(jìn),從市場(chǎng)、成本和人員管理上都是不現(xiàn)實(shí)的。因此,需要考慮在傳統(tǒng)的專業(yè)技術(shù)和行政管理之外,開辟項(xiàng)目管理類職業(yè)通道,設(shè)計(jì)合理的、有激勵(lì)性的人力資源政策,引導(dǎo)部分設(shè)計(jì)人員自覺地進(jìn)行職業(yè)方向的轉(zhuǎn)換,同時(shí)輔之以外部引進(jìn),才能比較穩(wěn)妥地完成人才結(jié)構(gòu)上的轉(zhuǎn)變。

3.5 提升管理能力

省級(jí)設(shè)計(jì)院轉(zhuǎn)型成為工程公司需要提升很多管理能力,例如項(xiàng)目管理能力、商務(wù)和法律能力、專業(yè)采購和分包管理能力、信息化建設(shè)和運(yùn)用能力等,這些都是擺在傳統(tǒng)設(shè)計(jì)院面前的新課題,需要像重視專業(yè)業(yè)務(wù)建設(shè)一樣,安排計(jì)劃并投入資源予以解決。其中,項(xiàng)目管理能力又是最為緊迫的一環(huán)。

4 結(jié)語

省級(jí)設(shè)計(jì)院向工程公司轉(zhuǎn)型遇到的挑戰(zhàn)會(huì)有很多,但千里之行,始于足下,只要認(rèn)識(shí)到轉(zhuǎn)型的重要性和緊迫性,平衡企業(yè)的短期和長(zhǎng)期利益,逐步通過各項(xiàng)基礎(chǔ)建設(shè),有計(jì)劃地落實(shí)提升自我的各項(xiàng)能力,傳統(tǒng)體制的設(shè)計(jì)院就一定能轉(zhuǎn)型成為集設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行管理于一體的工程公司。

1 郭 剛.需突破三大瓶頸——設(shè)計(jì)院如何實(shí)現(xiàn)向工程公司跨越的思考[N].建筑時(shí)報(bào),2009(1).

2 曾 哲.設(shè)計(jì)院轉(zhuǎn)向工程公司的四種發(fā)展路徑選擇[J].中國工程咨詢,2006(10).

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4 劉 虎,紀(jì) 勇,宗麗君.中小型勘察設(shè)計(jì)單位如何向工程公司轉(zhuǎn)軌[J].內(nèi)蒙古石油化工,2002(4).

Based on the basic background of the transfor mation from provincial design institute to engineering company,put forward the core problems to be solvedinthetransfor mation from provincial designinstituteto engineering company.

Preliminary Discussion on Transformation from Provincial Design Institute to Engineering Company

Wan Jun
(Zhejiang Tianzheng Design and Engineering Co.Ltd.,Hangzhou 310012)

provincial design institute transfor mation background core problem problem to be solved

＊萬 軍:高級(jí)工程師,總經(jīng)理。1982年畢業(yè)于浙江大學(xué)化工系。長(zhǎng)期從事化工設(shè)計(jì)和設(shè)計(jì)管理工作。聯(lián)系電話:(0571)88362880。

2011-04-19)