后危機時代安鋼實施標桿管理的創(chuàng)新與實踐

徐文燕 宋瑩瑩 郭煥強 姚文獻

(安陽鋼鐵股份有限公司)

后危機時代安鋼實施標桿管理的創(chuàng)新與實踐

徐文燕 宋瑩瑩 郭煥強 姚文獻

(安陽鋼鐵股份有限公司)

文章介紹了安鋼實施標桿管理的背景和目的，以及在標桿管理創(chuàng)新實踐中重點抓的幾個環(huán)節(jié)、具體做法和

實施對標以來取得的效果，并對今后標桿管理活動的深入開展提出了一些建議和思考。

標桿管理 實踐 金融危機 技術經濟指標

0 前言

“九五”以來，受市場和宏觀形勢等多種因素影響，鋼鐵行業(yè)經歷過三段困難時期，分別發(fā)生在1996年～1999年、2005年～2006年、2008年～2010年，帶給鋼鐵企業(yè)同樣的后果:下游需求不足，成本居高不下，鋼材價格暴跌，鋼鐵企業(yè)效益受到嚴重沖擊。危難時機，鋼鐵企業(yè)都會通過尋找和學習行業(yè)最佳管理和運行方法，深挖內潛，用低成本戰(zhàn)略應對低價格沖擊，使形勢發(fā)生逆轉。實踐證明，標桿管理是鋼鐵企業(yè)降本增效、擺脫困境的有效途徑之一。

1 實施標桿管理的背景和目的

1.1 實施標桿管理的背景

金融危機發(fā)生后，安鋼原料場儲備著大量按當時價格購進的原燃料，成品庫房里存放著大量用高價原料生產的鋼材，100 t電爐因成本太高被迫停爐，1780 mm熱連軋生產線因虧本大幅減產，部分品種已跌至成本線以下，利潤總額急劇下滑，鐵前配套項目暫時擱淺，從焦化到軋材各工序制造成本明顯高于行業(yè)平均水平，部分技術經濟指標和成本在行業(yè)中排名偏后，嚴峻的內外部形勢讓剛剛完成規(guī)模升級、結構轉型的安鋼陷入了困境。在世界不景氣的背景下，安鋼靠規(guī)模降成本的空間已很小，那么，實施標桿管理，提高指標進步對成本降低的貢獻率，增加研發(fā)產品的創(chuàng)效能力，努力在低成本競爭上形成特色優(yōu)勢，在品種結構上形成比較優(yōu)勢，在市場開拓上形成渠道優(yōu)勢，就成為安鋼應戰(zhàn)危機、提高效益的迫切需要。

1.2 實施標桿管理的目的

標桿管理的核心是向業(yè)內外最優(yōu)秀的企業(yè)學習，基本思想是系統(tǒng)優(yōu)化，不斷完善和持續(xù)改進。

1)不斷獲取競爭優(yōu)勢，提升核心競爭力。標桿管理本身就是一種資料收集的過程，不論是世界巨頭還是競爭者的資料都是標桿管理數據庫的重要組成部分。所以，通過學習、消化和吸收標桿企業(yè)的最佳實踐，創(chuàng)造性地應用到自己的體系內，形成一套有安鋼特色的做法和技術，從而有利于獨特核心競爭力的形成和提升。

2)有助于確定未來的目標和中、長期發(fā)展戰(zhàn)略。例如，“三步走”戰(zhàn)略后，通過與兄弟企業(yè)對比及競爭力分析，根據國內外鋼鐵行業(yè)的發(fā)展形勢，結合河南鋼鐵工業(yè)發(fā)展實際，進行了“鼎立中原，爭創(chuàng)一流”戰(zhàn)略定位和“專業(yè)化、特色化、精品化”的產品定位，確定安鋼“2010～2012年”三年滾動發(fā)展規(guī)劃目標和“內部做強，外部做大”遠景發(fā)展戰(zhàn)略，堅持“一業(yè)特強、適度多元”的方針，把安鋼建設成以鋼鐵為主體的有較強競爭實力的特大型企業(yè)集團。

3)用于滿足績效管理的需要。標桿管理終極目標是提升業(yè)績，提高企業(yè)經濟效益。在標桿管理中，為把使命和戰(zhàn)略轉變?yōu)榫唧w的目標和測評指標，安鋼構建了基于平衡計分卡的戰(zhàn)略績效管理體系，通過與先進企業(yè)關于業(yè)務操作流程的各個環(huán)節(jié)進行比較，評價各個環(huán)節(jié)的業(yè)績狀況、效率水平，促進各個部門或工序業(yè)務流程的改進，使每一個中間環(huán)節(jié)實現高效、快捷的銜接，提高專業(yè)處室的執(zhí)行力。

4)有利于加快產銷研一體化的步伐。近幾年安鋼積極推行產銷研一體化的管理運作模式，通過學習標桿企業(yè)產銷研聯動協(xié)同的先進經驗，使產品研發(fā)和生產真正與市場對接，形成合力，切實建立起市場引導銷售、訂單引導生產、需求引導研發(fā)的運作體系，進一步提升安鋼生產系統(tǒng)和銷售系統(tǒng)適應市場能力和盈利能力。

2 開展標桿管理工作的六個環(huán)節(jié)

安鋼在標桿管理過程中，圍繞“指標創(chuàng)優(yōu)，降耗降本”這個目標，著重強調對標工作的六個環(huán)節(jié)，即:建立一個數據庫、兩個體系，處理好三種形式、四個原則，抓好五個階段、六個條件。

2.1 建立標桿系統(tǒng)數據庫

對搜集的行業(yè)和標桿企業(yè)指標進行整理、分析、更新，成立專門的對標數據庫，為公司準確定位，進行長期對標提供可靠依據。

2.2 健全標桿管理制度和評價體系

1)管理控制體系。建立標桿管理制度，開展多種形式的對標指標分析，保證對標終極目標的實現。

2)評價體系。用于對標指標的綜合評價分析、對標桿工作管理機制的建設和內部評估，以便及時完善和改進。

2.3 選擇適當的對標形式

1)內部對標。針對內部獨有工序或有數個相同工序的單位，有利于找出內部業(yè)務運行標準，實現信息共享;標桿指標可選擇年度重點工作目標、工序先進指標、企業(yè)歷史最好水平記錄等;比如在安鋼在二煉鋼、一煉軋、二煉軋的轉爐工序之間、二軋中板機組和二煉軋爐卷機組之間開展的對標，屬企業(yè)內對標范疇。

2)冶金行業(yè)對標。針對安鋼某些已達到內部最好但跟行業(yè)水平比仍有差距的指標，標桿指標可選擇國內先進或平均指標，國際先進或平均指標，如二煉鋼鋼鐵料消耗指標，在安鋼三個煉鋼廠之間屬最好水平，就選擇了與行業(yè)內同類型標桿兄弟單位對標，屬行業(yè)對標范疇。

3)其它行業(yè)最優(yōu)實踐對標?？山梃b其他行業(yè)有類似生產經營活動的突出做法，適用于指標已居同行業(yè)領先水平的單位或有產業(yè)鏈延展的單位，屬跨行業(yè)對標范疇。

內部對標、冶金行業(yè)對標、其它行業(yè)對標三種形式的對標管理是一種由易到難、逐步遞進的關系［1］，安鋼結合自己實際情況適當選擇相應的對標方式，某些有優(yōu)勢的生產廠在內部進行對標的同時，也選擇了行業(yè)對標。

2.4 合理的對標四原則

因鋼鐵企業(yè)的產品結構、工藝技術裝備、生產規(guī)模、所處地理環(huán)境、擁有資源情況、生產管理水平等方面情況千差萬別，為保證對標的可比性、科學性和連續(xù)性，安鋼在開展對標挖潛活動中，著重強調以下四個原則:設備裝備相似、產量規(guī)模接近、產品品種可比，資料來源固定。

2.5 標桿管理的五個階段［2］

綜合羅伯特·坎普的五階段論和施樂公司對標管理十步驟模型，結合安鋼實際，對標管理按以下階段和步驟執(zhí)行:

1)計劃階段:①明確標桿內容、選擇標桿②收集資料數據

2)分析階段:③分析差距④制定對標方案和措施

3)對比階段:⑤確定和分解績效目標⑥實踐方案

4)改進階段:⑦制定行動方案⑧貫徹執(zhí)行

5)完成階段:⑨分析競爭實力⑩超越標桿

2.6 保證標桿管理實施效果的六個關鍵條件

1)企業(yè)領導的高度重視和支持;

2)全部員工的積極參與;

3)成立專業(yè)對標小組，開展精細化對標;

4)建立規(guī)范系統(tǒng)的對標管理機制;

5)積極主動的改進、創(chuàng)新;

6)內、外部良好的信息交流渠道。

3 安鋼實施標桿管理的具體實踐

3.1 成立對標工作領導小組，建立對標工作管理網絡

成立了以董事長、總經理為組長、主管副總經理為副組長、各主要部處室負責人為成員的公司層面的對標工作領導小組，小組下設辦公室，明確負責人，各二級單位成立相應組織機構，建立起“二級對標挖潛管理網絡”，從組織上確保對標工作的落實。公司對標工作管理小組負責確定一級關鍵績效指標，檢查、落實、考核對標目標實施的效果，制定下一步對標工作的方向、方案，督導二級對標工作管理小組工作，保證公司對標體系科學、有序運行。二級對標工作管理小組負責確定二級關鍵績效指標，制定各職能處室(或生產廠)、各個科室(或車間)所負責項目的實施、管理方案，并對公司對標工作管理小組負責。

3.2 確定對標依據和口徑，制定對標管理實施方案

為確保對標活動的開展規(guī)范有序，做到科學對比，制訂了對標活動實施方案，借助中國鋼鐵行業(yè)協(xié)會對標挖潛辦公室、重點普鋼網絡、中厚板網等行業(yè)交換資料平臺，綜合對比分析安鋼與各企業(yè)產品、指標及裝備情況，確定對標資料來源的一致性，統(tǒng)一對標口徑:焦爐不分爐型，按綜合指標對標;燒結機分別按50 m2～150 m2、250 m2～499 m2兩個范圍進行對標;高爐分別按300 m3～499 m3、2000 m3以上兩個范圍進行對標;轉爐分別按20 t～49 t、50 t～100 t、150 t以上三個范圍對標;軋鋼各機組按鋼協(xié)具體設備分類對標，為對標挖潛的順利開展打下了基礎。

3.3 建立對標指標體系，開展專業(yè)精細對標

公司層面對標體系由公司對標領導小組確定，每個工序選擇3～6項與成本有關的指標，合計7個方面36類86項指標，所選指標突出反映成本、消耗、質量及價格。標桿選定為規(guī)模、類型與自己相當的邯鋼、濟鋼、萊鋼等重點大中型普鋼企業(yè)。為把對標工作落到實處，公司到邯鋼等對標單位進行實地學習，帶著問題去、帶著方法回，既“取經”又“送經”，與各企業(yè)建立了良好的信息交流平臺，把定期走訪、交流學習經驗作為安鋼與行業(yè)內各企業(yè)合作共進的重要形式。

各專業(yè)處室和二級單位結合2010年生產計劃下達的重點目標任務，分別成立專業(yè)對標組。各專業(yè)組以構筑成本競爭優(yōu)勢為主攻重點，動態(tài)地選擇能夠突出反映本單位生產經營(或業(yè)務)水平，在本單位生產經營成本(或費用)控制中起關鍵作用并有較大挖掘潛力的技術經濟指標，或能不斷提高本單位業(yè)務能力和水平的績效指標，如服務質量和顧客滿意度等，形成各專業(yè)統(tǒng)計指標體系。

3.4 建立對標月報制度，落實對標信息收集和發(fā)布工作

“對標”是一個系統(tǒng)的工程，也是一個長期的過程，而“標桿”也是一個動態(tài)的指標，是不斷發(fā)展變化的，所以標桿必須定期刷新，為此，公司層面建立內部對標月報制度，編制了《全國冶金企業(yè)主要技術經濟指標對比表》、《安鋼與重點鋼鐵企業(yè)主要技術經濟指標對比表》、《安鋼與重點普鋼企業(yè)主要指標對比分析》等資料，對安鋼主要工序制造成本、主要技術經濟指標在行業(yè)的位次及先進企業(yè)指標情況、各主體廠在對標挖潛活動中取得的一些好的成績、好的做法及時通報交流，有利于各單位真實了解安鋼的生產經營情況、產量和指標完成情況，以及行業(yè)水平、先進企業(yè)水平、同類型同規(guī)模企業(yè)水平，助其尋標、對標、趕標、超標，促進對標工作的深入，在管理上打造低成本運行模式。

3.5 建立激勵和約束機制，落實對標挖潛具體工作

為使標桿工作管理常態(tài)化，公司將標桿管理工作納入領導人員績效考核中，制定了《標桿管理制度》和《對標工作考評辦法》，按季度對各單位的標桿管理工作進行評比，以有效發(fā)揮經濟責任制的激勵約束作用。

1)各專業(yè)對標組對比分析業(yè)績差距數據。如煤炭處利用行業(yè)反饋的煉焦煤和噴吹煤采購成本資料，研究與標桿企業(yè)在管理實踐上的差距，進行成本偏差和價格變化分析，制定出煤炭低成本采購對標活動方案和挖潛措施，確保挖潛目標實現。

2)全面實施最佳整改實踐。根據改進方案和實施進度計劃，結合崗位平衡計分卡，將改進指標的措施和對標指標目標值分解，把提高能效的壓力和動力傳遞到安鋼每一層級的管理人員和員工身上，體現對標活動的全過程性和全面性。比如，第二煉軋廠建立起公司級、廠級、車間(科室)級和工段(班組)級共四級“對標挖潛”工作指標體系，分別落實各級歸口責任單位或個人，實現了逐級確保、系統(tǒng)挖潛。

3)對整改實踐進行全面評價。按照對標考核評分要求和方法，以管理流程的科學性、實施手段的有效性、指標之間的關聯性、指標采集的可追溯性為依據，對指標實現值和管理工作進行評價。

4)根據評價反饋持續(xù)改進。根據評價意見，制定完善改進措施，不斷提高指標的先進性。在對標目標達到或超越標桿企業(yè)后，調整對標企業(yè)，與更先進、更優(yōu)秀的企業(yè)進行更高層面上的對標，實現企業(yè)管理的不斷持續(xù)提升。

4 安鋼實施標桿管理取得的效果

4.1 主要技術經濟指標明顯改善

2010年，參加內部對標的指標有272項，完成目標的有224項，占82.35%;完成基數的有33項，占12.13%;未完成基數的15項，僅占5.52%。參加行業(yè)對標的85項指標中:安鋼超過行業(yè)平均水平的有51項，比年初多了5項，超過行業(yè)先進水平的有26項，達到行業(yè)前三名的有15項 ，占總指標的17.65%。

4.2 產品結構不斷優(yōu)化

通過與標桿企業(yè)的產品結構對比，結合市場需求，2010年度股份公司研發(fā)新(特)產品共計20個系列、44個牌號，品種材比例達到66%，超額21%完成品種材年計劃，高效及高端“雙高”產品產量占鋼材總產量的28%，新產品同比增長24%。品種材產量和比例的提升體現了品種創(chuàng)效的優(yōu)勢。

4.3 降本增效成效顯著

2010年，通過工序工藝對標，創(chuàng)新技術攻關，鋼前系統(tǒng)實現結構優(yōu)化降本2.21億元，軋鋼系統(tǒng)實現結構優(yōu)化增效3278萬元以上，拓展鋼材深加工業(yè)務增收2.5億元;通過與行業(yè)成本對標，采取多種措施實施低點采購，相對降低國內礦石采購成本8411萬元，降低煤炭采購成本800萬元，實現進口長協(xié)礦粉退款和降價共計11774萬元;通過學習先進經驗，改進管理手段，公司強化財務全面預算管理挖潛增效4.35億元，強化計量管理挽回虧噸損失743萬元，強化發(fā)電管理節(jié)約外購用電成本約4.5億元。

5 關于進一步實施標桿管理的思考

5.1 重視標桿管理與技術創(chuàng)新的結合

通常，在實施標桿管理之初，通過學習標桿企業(yè)先進的管理經驗，能有效堵塞成本漏洞，很快達到降本增效的目的，當對標進行到一定階段后，只有依靠技術進步和科學管理的結合，才會有突破性進展，而技術部門和科技人才隊伍是推進技術創(chuàng)新的主力軍［2］，因此讓科技人員全過程參與標桿管理，通過技術改造，使裝備水平升級換代，才能促進對標挖潛、降本增效邁上新臺階。

5.2 標桿管理與可持續(xù)發(fā)展相結合

目前鋼鐵企業(yè)之間的競爭，已經上升為整體優(yōu)勢和長期優(yōu)勢的競爭，而這兩個優(yōu)勢的獲得，不但取決于企業(yè)的規(guī)模和成本，更重要的是取決于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的能力。所以，在實施標桿管理時應注意，決不能用挖掘長遠利益潛力的辦法追求眼前利益，有利于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的支出或投入不能減，必要時還應加大。

5.3 標桿管理應與創(chuàng)新理念相結合

標桿管理的精髓是在模仿中創(chuàng)新［3］，即在前人最佳實踐的基礎上，追求在整個管理理念方面的創(chuàng)新與突破，徹底轉變企業(yè)人員的思維和行為模式，解決過去認為不可能解決的問題，是一個甄別最佳、持續(xù)優(yōu)化的實踐過程。如果企業(yè)只是通過直觀指標對比，對口學習，不加改進地模仿或借用各種先進的管理經驗和做法，不但會陷入企業(yè)經營戰(zhàn)略日漸趨同的誤區(qū)，同時也會削弱標桿管理的作用和效果，嚴重時會產生“東施效顰”的負作用。

6 結束語

標桿管理是促進企業(yè)技術和管理不斷進步的重要途徑，在后危機時代，影響鋼鐵企業(yè)發(fā)展的不確定因素增多而且更加復雜，標桿管理也成為企業(yè)用低成本戰(zhàn)略應對低價格沖擊的有效手段之一。隨著標桿管理活動的深入發(fā)展，涉及面越來越廣，內容將會不斷充實、完善，逐步形成一項以提高企業(yè)效益為中心的系統(tǒng)工程。在標桿管理過程中，對標工作不能流于形式，要同日常的管理工作緊密結合，務求實效，要從指標的內在驅動機制中尋求改善，同時正確引導企業(yè)內部各種積極有利因素，激發(fā)潛在動能，以品種、質量和服務增效益，以環(huán)保和節(jié)能減排求生存，以技術進步和管理創(chuàng)新添活力，保證企業(yè)在激烈的市場競爭始終立于不敗之地。

［1］ 繆榮，李建明.標桿管理在我國大型國有企業(yè)業(yè)績考核之中的應用(上)［J］.上海企業(yè)，2006年(8):67－67.

［2］ 顧建國.正確處理好四個關系快速提升馬鋼核心競爭力.安徽冶金科技學院學報.2006.16(4):3

［3］ 殷召乾，胡光杰，郭凱.如何有效實施標桿管理［J］.經濟師.2006(10):210.

INNOVATION AND PRACTICE OF STAFF MANAGEMENT IN POST－ECONOMIC CRISIS ERA

Xu Wenyan Song Yingying Guo Huanqiang Yao Wenxian

(Anyang Iron and Steel Stock Co.，Ltd)

This paper introduces the background and purpose of staff management in Anyang Steel and some key points，the detailed steps and achieved effects in the practice，meanwhile proposes some suggestions and considerations on how to deepen the staff management in the future.

staff management practice financial crisis technical and economic target

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2011—6—14