淺談如何在航運(yùn)企業(yè)建立績效管理體系

文/ 中海發(fā)展股份有限公司油輪公司 周景青

1 概述

1.1 研究背景

“績效管理（Performance Management，PM）”這一概念由20世紀(jì)70年代美國管理學(xué)家Aubrey Daniels提出，經(jīng)不斷完善，績效管理以其完善的體系、優(yōu)化的流程和持續(xù)改進(jìn)的循環(huán)深得管理者的喜愛?？冃Ч芾淼母拍钣?20世紀(jì) 90年代傳入中國，正在逐漸被越來越多的企業(yè)了解和接受，運(yùn)用于企業(yè)管理，并有非常成功的企業(yè)案例。

筆者所在的航運(yùn)業(yè)，作為關(guān)系國計(jì)民生的行業(yè)之一，屬資金密集型行業(yè)，有著其鮮明的行業(yè)特點(diǎn)。截至2008年底，我國共有198家國際航運(yùn)公司、1118家國內(nèi)航運(yùn)公司，大多數(shù)運(yùn)力均集中在中遠(yuǎn)、中海、中外運(yùn)以及部分省(市)直屬的遠(yuǎn)洋運(yùn)輸企業(yè)。近年來，雖然幾家大型航運(yùn)公司的船齡、平均噸位、運(yùn)力規(guī)模等硬件設(shè)施逐步改善，已經(jīng)具有世界競爭力，但是其管理團(tuán)隊(duì)的軟實(shí)力還有待提高，特別是績效管理方面還有很大的提升空間。然而國內(nèi)外多數(shù)的文獻(xiàn)更關(guān)注績效管理理論的研究，對企業(yè)實(shí)務(wù)幫助有限?；诖?，本文試圖結(jié)合績效管理理論與航運(yùn)業(yè)的特點(diǎn)，探討如何在航運(yùn)企業(yè)建立有效的績效管理體系。

1.2 主流績效管理思想

雖然績效管理的概念從提出到現(xiàn)在不過半個(gè)世紀(jì)，但是從工業(yè)革命的完成即宣告了不斷追求提升員工績效的開始。無論是20世紀(jì)初葉泰勒（Taylor）的科學(xué)管理理論，還是20世紀(jì)30年代哈佛商學(xué)院梅奧（Mayo）教授的霍桑實(shí)驗(yàn)，無不表明了對員工生產(chǎn)率提高的追求。在今天，當(dāng)人們逐漸認(rèn)識到人力資源成為第一資源時(shí)，對員工“績效”提高的追求，與對員工生產(chǎn)率提高的追求一脈相承?？v觀西方管理理論的發(fā)展史，就是不斷追求高績效的發(fā)展史。

目前，與績效管理相關(guān)的主流理念主要有：目標(biāo)管理法（Management by Objectives，MBO）、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法（Key Performance Indicator，KPI）、平衡計(jì)分卡（Balance Scorecard，BSC和360°績效反饋（360°Feedback）。

1.2.1 目標(biāo)管理法

目標(biāo)管理法源于管理大師德魯克（Peter F.Drucker），他在1954年出版的《管理的實(shí)踐》一書中，首先提出了“目標(biāo)管理和自我控制的主張”，認(rèn)為“企業(yè)的目的和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)。企業(yè)如果無總目標(biāo)及與總目標(biāo)相一致的分目標(biāo)，來指導(dǎo)職工的生產(chǎn)和管理活動，則企業(yè)規(guī)模越大，人員越多，發(fā)生內(nèi)耗和浪費(fèi)的可能性越大。”概括來說，目標(biāo)管理即是讓企業(yè)的管理人員和員工親自參加工作目標(biāo)的制訂，在工作中實(shí)行“自我控制”，并努力完成工作目標(biāo)的一種管理制度。

目標(biāo)管理法的最大的優(yōu)點(diǎn)便是直接反映員工的工作內(nèi)容，結(jié)果易于觀測，所以很少出現(xiàn)評價(jià)失誤，也適合對員工提供建議，進(jìn)行反饋和輔導(dǎo)。目標(biāo)管理理論堪稱經(jīng)典，經(jīng)過多年的實(shí)踐完善，已經(jīng)深受國內(nèi)企業(yè)經(jīng)營管理者的認(rèn)可。

1.2.2 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法

關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)符合一個(gè)重要的管理原理——“二八原理”。它通過抓住20%的關(guān)鍵行為，對之進(jìn)行分析和衡量，來抓住業(yè)績評價(jià)的重心。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法在國內(nèi)外均有大量的研究。

《以KPI為核心的績效管理》一書，是以任職資格體系為基礎(chǔ)，以 KPI為導(dǎo)向，對員工的價(jià)值創(chuàng)造行為進(jìn)行管理與客觀評價(jià)，并引導(dǎo)員工提升績效和職業(yè)能力的一套機(jī)制和方法。

《大洋航運(yùn)公司關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的建立》以 KPI的理念結(jié)合大洋航運(yùn)公司戰(zhàn)略設(shè)計(jì)了其公司的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系，是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法在航運(yùn)企業(yè)的一個(gè)應(yīng)用。

1.2.3 平衡計(jì)分卡

平衡計(jì)分卡是由哈佛商學(xué)院教授羅伯特·卡普蘭 (Robert Kaplan)和諾蘭諾頓公司執(zhí)行總裁戴維·諾頓(David Norton)在1992提出的。平衡計(jì)分卡一改傳統(tǒng)以財(cái)務(wù)量度為主的績效評價(jià)模式，而是在財(cái)務(wù)指標(biāo)的基礎(chǔ)上加入了未來驅(qū)動因素，即客戶因素、內(nèi)部經(jīng)營管理過程和員工的學(xué)習(xí)成長。這一理念在集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行管理方面發(fā)揮非常重要的作用。

美國很多公司運(yùn)用平衡計(jì)分卡來改善公司的績效管理，取得了很好的成效，如ECI半導(dǎo)體公司、蘋果電腦、南方貝爾、杜邦公司、通用電氣公司、惠普公司、DHL等等。這些公司在實(shí)際運(yùn)用過程中，發(fā)現(xiàn)平衡計(jì)分卡不僅可用以改善企業(yè)的績效管理，而且對于戰(zhàn)略的執(zhí)行、企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)協(xié)調(diào)、業(yè)務(wù)流程的重組、領(lǐng)導(dǎo)力的提升以及學(xué)習(xí)型組織的建立等都能發(fā)揮重要作用。

1.2.4 360度績效反饋

360度反饋（360° Feedback），又稱“360度績效考核法”或“全方位考核法”，最早，是由英特爾公司首先提出并加以實(shí)施的。360度績效反饋是指由員工自己、上司、直接部屬、同仁同事甚至顧客等全方位的各個(gè)角度來了解個(gè)人的績效：溝通技巧、人際關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)能力、行政能力等。通過這種理想的績效評估，被評估者不僅可以從自己、上司、部屬、同事甚至顧客處獲得多種角度的反饋，也可從這些不同的反饋清楚地知道自己的不足、長處與發(fā)展需求，使以后的職業(yè)發(fā)展更為順暢。

1.3 研究目的

上述績效管理理論各有特色，并均有在國外知名公司成功應(yīng)用的案例，但這并不意味著任意一種理論都適合每一家企業(yè)。今天我們?nèi)匀荒軌蚩吹?，國?nèi)大批的企業(yè)希望能夠依靠建立有效的績效管理體系而提升公司競爭力，但卻以失敗告終。

這說明：第一，西方管理思想本土化的過程中存在一定的困難或者誤區(qū)。不同的文化背景、企業(yè)管理成熟度、員工職業(yè)化素養(yǎng)都有可能成為績效管理走向失敗的因素。第二，國內(nèi)外學(xué)術(shù)理論專家的研究和著作一般是普遍性的、理論性的。而針對特定行業(yè)特定企業(yè)的文獻(xiàn)并不多，這也造成了微觀經(jīng)濟(jì)中的企業(yè)，在建立有效的績效管理體系時(shí)面臨諸多困難。

鑒于此，本文針對航運(yùn)這個(gè)行業(yè)理論聯(lián)系實(shí)際，探討如何建立適合中國國際航運(yùn)企業(yè)的績效管理體系，以希對國際航運(yùn)企業(yè)的績效管理有所幫助。

1.4 研究思路

本文分五個(gè)部分。

第一部分為緒論，包含研究背景、主流理論、研究目的和研究思路四個(gè)方面。

第二部分為績效管理概述，包含績效的概念、績效管理的概念和績效管理的作用三個(gè)方面。

第三部分為績效管理體系的建立，包含績效管理體系框架、績效管理角色與分工、績效管理的周期與一般流程定、卓越績效管理體系關(guān)鍵點(diǎn)四個(gè)方面。

第四部分為航運(yùn)企業(yè)業(yè)績效管理體系的建立，包含航運(yùn)業(yè)概述、航運(yùn)企業(yè)業(yè)績效管理體系的建立兩個(gè)方面。

第五部分為M公司績效管理體系分析，包含M公司績效管理體系現(xiàn)狀、M公司績效管理評價(jià)、M公司績效管理體系的修訂與完善三個(gè)方面。

2 績效管理概述

績效管理首先是一種管理理念，只有對這種理念充分理解，才能發(fā)揮它的效用，一些工具和方法上的不足可以通過學(xué)習(xí)或者隨著企業(yè)的發(fā)展逐步完善；但如果對這種理念沒有充分的認(rèn)識，那么即使有再完美的工具和方法，也只能是花瓶一樣的擺設(shè)，甚至還有可能給企業(yè)帶來危害。

2.1 績效的概念

要認(rèn)識績效管理，先來了解什么是績效。

介紹一下學(xué)者的觀點(diǎn)：

墨菲（Murphy，1990）認(rèn)為，績效是與一個(gè)人在其中工作的組織或組織單元的目標(biāo)有關(guān)的一組行為。

坎貝爾（Campbell，1993）對績效的定義為“績效是行為的同義詞，它是人們實(shí)際行為表現(xiàn)并是能觀察得到的?！?/p>

伯納迪恩（Bernadine，1995）認(rèn)為，“績效應(yīng)該被定義為工作的結(jié)果，因?yàn)檫@些工作結(jié)果與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、顧客滿意感及所投資金的關(guān)系最為密切。”

貝茨和霍爾頓（Bates & Holton, 1995）指出，“績效是一多維建構(gòu)，測量的因素不同，其結(jié)果也會不同”。

凱恩（Kane，1996）指出，績效是“一個(gè)人留下的東西，這種東西與目的相對獨(dú)立存在”。

從上述學(xué)者對員工績效的定義可以看出，績效可以概括為結(jié)果與行為兩類。其中，結(jié)果導(dǎo)向的績效是指在特定時(shí)間內(nèi)，由特定工作職能或活動產(chǎn)生的產(chǎn)出記錄；行為導(dǎo)向的績效是員工表現(xiàn)出來的與工作相關(guān)的一系列行為，可以通過觀察而被測量出。該行為與工作具有相關(guān)性，只有與企業(yè)的目標(biāo)、部門的目標(biāo)具有一致性的行為才被企業(yè)認(rèn)可為員工的績效，而無關(guān)的行為并不被認(rèn)可為員工績效。

目前廣泛認(rèn)可的觀點(diǎn)認(rèn)為，績效既包括工作結(jié)果，也包括工作行為。即：績效是從組織角度出發(fā)，考察員工的行為表現(xiàn)及其結(jié)果，是與工作及組織成效相關(guān)的工作行為。

2.2 績效管理的概念

了解完績效的概念，再來了解績效管理的概念。

績效管理的一般定義，績效管理是企業(yè)管理者通過一定的方法和制度確保企業(yè)及其子系統(tǒng)（部門、流程、工作團(tuán)隊(duì)和員工個(gè)人）的績效成果能夠與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，并促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程；績效管理是管理者與員工之間在目標(biāo)與如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)上所達(dá)成共識的過程，以及增強(qiáng)員工成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法以及促進(jìn)員工取得優(yōu)異績效的管理過程。

可以這樣通俗地來理解績效管理：首先，績效管理的目的是實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)；第二，企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的途徑，是通過員工工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而實(shí)現(xiàn)；第三，只有企業(yè)目標(biāo)和員工績效目標(biāo)一致，員工目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)才能帶來企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2.3 績效管理的作用

績效管理對企業(yè)管理和員工發(fā)展的作用是顯而易見的，簡單歸納如下：

1、明確并落實(shí)企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略與目標(biāo)，有效確保企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)與可持續(xù)發(fā)展；

2、將企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)與部門 /團(tuán)隊(duì) /員工目標(biāo)緊密結(jié)合，確保組織 “上下同心”；

3、切實(shí)增強(qiáng)員工責(zé)任感，指導(dǎo)與改善員工工作行為；

4、積極改善上級與員工的溝通，切實(shí)加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)；

5、讓員工在考核過程中持續(xù)得到績效改進(jìn)與成長；

6、提供早期警告信號，避免重大差錯(cuò)或失誤；

7、幫助企業(yè)作出正確的人力資源決策（晉升、加薪、轉(zhuǎn)崗等）；

8、考評并獎勵優(yōu)秀員工，更好地保留與激勵優(yōu)秀員工。

3 績效管理體系的建立

3.1 績效管理體系框架

績效管理是一個(gè)持續(xù)的、不間斷的管理過程，是管理學(xué)中PDCA循環(huán)在人力資源管理的一個(gè)應(yīng)用。具體來說，績效管理各環(huán)節(jié)過程包括：計(jì)劃、實(shí)施、考核、反饋。各個(gè)關(guān)節(jié)的關(guān)系如下圖所示：

一次良好的績效管理循環(huán)，可以帶來組織績效的提升。

3.2 績效管理角色與分工

在績效管理體系中，高層領(lǐng)導(dǎo)者、人力資源部門、直線部門及員工都有各自的角色和分工，具體如下表所示：

3.3 績效管理的周期與一般流程

績效管理的周期是推薦是一個(gè)季度或者半年，即一年2到4次。

績效管理的步驟如下表所示：

績效管理流程圖

根據(jù)上述流程圖，詳細(xì)說明各個(gè)環(huán)節(jié)。

3.3.1 績效考核指標(biāo)的設(shè)定

績效考核指標(biāo)的設(shè)定是績效管理的關(guān)鍵，根據(jù)考核對象層次的不同簡單分為以下兩類。

中層以下員工考核指標(biāo)的設(shè)定

對一般企業(yè)來講，中層以下員工的事務(wù)性工作更多，更適合用目標(biāo)管理法與關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法的組合來進(jìn)行考核指標(biāo)的設(shè)定

首先，將企業(yè)或者部門的目標(biāo)分解到員工個(gè)人，保持員工目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)的一致。與企業(yè)經(jīng)營直接相關(guān)的崗位，可以根據(jù)企業(yè)經(jīng)營指標(biāo)直接分解；與企業(yè)經(jīng)營指標(biāo)非直接相關(guān)的崗位，崗位職責(zé)即是工作目標(biāo)。

第二，根據(jù)員工工作目標(biāo)，轉(zhuǎn)化成績效指標(biāo)。因?yàn)閱T工的績效既包含工作結(jié)果，也包含工作行為。因此在績效轉(zhuǎn)化時(shí)應(yīng)分別設(shè)定。

對于結(jié)果型考核指標(biāo)的設(shè)定，應(yīng)該遵循 SMART原則，即具體的（Specific）、可衡量的（Measureable）、可達(dá)到的（Attainable）、相關(guān)的（Relevant）、有時(shí)限的（Time-limited）。

對于行為型考核指標(biāo)的設(shè)定，則以定性描述為主，分等級區(qū)別。常用的行為指標(biāo)有積極主動、目標(biāo)與任務(wù)導(dǎo)向、責(zé)任感、服務(wù)意識、團(tuán)隊(duì)合作、出勤情況、企業(yè)制度執(zhí)行、自我提升與發(fā)展等幾個(gè)方面。每個(gè)崗位選取三到四個(gè)作為行為考核方面即可。

第三，綜合以上結(jié)果和行為指標(biāo)，賦予每個(gè)指標(biāo)一定的權(quán)重，形成績效指標(biāo)體系。在賦予權(quán)重時(shí)，關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）應(yīng)獲得更大的權(quán)重，一般來講，2-3項(xiàng)關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)占到總比重的 50%以上。

需要強(qiáng)調(diào)的是，雖然績效指標(biāo)的設(shè)定是上級對下屬設(shè)定的，但是在設(shè)定過程中上下級一定要充分溝通，使員工了解指標(biāo)設(shè)定的過程，并愿意為完成績效指標(biāo)而努力。

目標(biāo)管理法與關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法的結(jié)合簡單易行、便于操作，針對普通員工的短期績效提高有非常好的效果。

中高層管理人員考核指標(biāo)的設(shè)定

對于中高層管理人員，以平衡計(jì)分卡為核心建立考核指標(biāo)會更為適合。平衡計(jì)分卡不單單重視財(cái)務(wù)指標(biāo)，也重視學(xué)習(xí)與成長、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、客戶等中長期指標(biāo)，目的是為了財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)、長期目標(biāo)與短期目標(biāo)、外部和內(nèi)部、結(jié)果和過程平衡、管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績等多個(gè)方面的平衡。

平衡計(jì)分卡的理念是為了使企業(yè)關(guān)注可持續(xù)發(fā)展的能力，但是由于我國文化不同于西方文化，企業(yè)制度執(zhí)行力普遍較差，員工職業(yè)素質(zhì)不高，短視行為較多，企業(yè)在推行平衡計(jì)分卡體系時(shí)還需謹(jǐn)慎前行。

3.3.2 績效考核日常溝通及記錄

績效管理的目的之一是提高員工的績效，雖然后續(xù)績效考核激勵、績效面談會對員工績效提升產(chǎn)生作用，但更多的，還是依靠平時(shí)的積累。冰凍三尺，非一日之寒?？冃Ч芾淼淖罡呔辰缇褪菍⒖冃岣呷谌氲饺粘９ぷ髦?，使員工在不知不覺間提高了績效，獲得了發(fā)展。

因此各級主管人員在平時(shí)應(yīng)該善于發(fā)現(xiàn)下屬的績效問題、協(xié)助下屬解決問題，及時(shí)與下屬員工交流，分享心得，幫助下屬提升績效。同時(shí)，一份完整的員工績效信息記錄表既可以作為日后考核、面談的依據(jù)，也可以作為下屬員工進(jìn)步的見證。

3.3.3 績效考核

如果考核指標(biāo)設(shè)定得科學(xué)合理，又注重了日常記錄，績效考核其實(shí)就是一個(gè)匯總打分的過程。根據(jù)員工在一個(gè)考核周期內(nèi)結(jié)果和行為指標(biāo)的完成情況進(jìn)行打分，并根據(jù)權(quán)重計(jì)算最終考核分?jǐn)?shù)，就完成了績效考核的工作。

考核分?jǐn)?shù)計(jì)算以后，要對下屬員工按優(yōu)、良、中、差或者 A、B、C、D或者其他方式進(jìn)行等級劃分，便于人力資源部進(jìn)行考核結(jié)果的應(yīng)用。

3.3.4 績效考核反饋面談

反饋面談承擔(dān)著承前啟后的重任，它既是前一個(gè)考核周期的總結(jié)，也是新一輪考核周期的開始。績效面談應(yīng)考慮以下幾個(gè)方面：一是聽取員工對績效考核過程及結(jié)果的意見；二是幫助員工歸納總結(jié)日常工作中問題，從現(xiàn)象到本質(zhì)，并討論提高的方法策略；三是對員工職業(yè)發(fā)展的交流；四是為下一周期設(shè)定考核指標(biāo)。

3.3.5 績效考核歸檔及結(jié)果應(yīng)用

最后，人力資源部根據(jù)考核結(jié)果在晉升、后備干部培養(yǎng)、獎金分配、培訓(xùn)發(fā)展、人員流動等方面作出決策意見，并將考核記錄整理歸檔。

根據(jù)考核結(jié)果，公司應(yīng)該針對后備領(lǐng)導(dǎo)干部或者關(guān)鍵崗位安排一定的能力培養(yǎng)，以幫助其在后續(xù)考核期或管理崗位產(chǎn)生良好績效打下基礎(chǔ)。

3.4 卓越績效管理體系關(guān)鍵點(diǎn)

以上便是建立績效管理體系的框架和流程。這里還有一些建立有效績效管理體系的關(guān)鍵點(diǎn)與大家分享：

1、高層管理者的認(rèn)同，很難想象不獲得高層管理者認(rèn)同而良好生存的制度；

2、有明確的企業(yè)（戰(zhàn)略）目標(biāo)，及合理的員工績效目標(biāo)；

3、有較強(qiáng)的管理基礎(chǔ)，較完善的企業(yè)制度、職位說明書、匹配的薪酬福利等，作為績效管理體系的配套；

4、有相應(yīng)的流程、記錄、表格填寫要求，確?？冃Ч芾砀鳝h(huán)節(jié)認(rèn)真執(zhí)行；

5、對直線部門進(jìn)行持續(xù)有效的培訓(xùn)與輔導(dǎo)，避免人力資源部孤軍作戰(zhàn)；

6、充分發(fā)揮直線經(jīng)理的作用，他們決定著整個(gè)績效管理體系的品質(zhì)；

7、定期分析，持續(xù)改進(jìn)，日臻完善。

4 航運(yùn)企業(yè)業(yè)績效管理體系的建立

接下來，我們考慮如何在航運(yùn)企業(yè)建立績效管理體系，首先對航運(yùn)業(yè)要有個(gè)簡單的認(rèn)識。

4.1 航運(yùn)業(yè)概述

4.1.1 航運(yùn)的概念

航運(yùn)，一般是指水上運(yùn)輸。它是指使用船舶通過海上航道在不同國家和地區(qū)的港口之間運(yùn)送貨物的一種方式。航運(yùn)業(yè)歷史悠久，18世紀(jì)曾在交通運(yùn)輸業(yè)生產(chǎn)中占主要地位。水運(yùn)具有投資少、成本低、貨運(yùn)量大、占地少等優(yōu)點(diǎn)，可作為大型、笨重和大宗長途貨運(yùn)的主要承擔(dān)者，在國際貨物運(yùn)輸中使用最廣泛。目前，國際貿(mào)易總運(yùn)量的2/3、中國進(jìn)出口貨運(yùn)總量的90%都是利用海上運(yùn)輸。

正因?yàn)楹竭\(yùn)在國際貿(mào)易運(yùn)輸中的地位，各個(gè)國家都非常重視，希望培育發(fā)展自己國家的航運(yùn)企業(yè)，建立一支強(qiáng)有力的航運(yùn)隊(duì)伍，作為本國國際貿(mào)易的重要支撐。航運(yùn)企業(yè)要想打入國際航運(yùn)市場，首先要熟知游戲規(guī)則，遵守國際航運(yùn)公約。

4.1.2 航運(yùn)主要公約

世界航運(yùn)經(jīng)過幾個(gè)世紀(jì)的發(fā)展，已經(jīng)形成了較為完善的航運(yùn)公約體系。主要有：

①《統(tǒng)一提單若干法律規(guī)則的國際公約》，即《海牙規(guī)則》，1968年進(jìn)行修訂后稱為《維斯比規(guī)則》，也稱《海牙—維斯比規(guī)則》，主要明確承運(yùn)人的最低限度的義務(wù)和責(zé)任。

②《聯(lián)合國海上貨物運(yùn)輸公約》，簡稱《漢堡規(guī)則》，是對《海牙—維斯比規(guī)則》的全面修改。

③《聯(lián)合國全程或部分海上國際貨物運(yùn)輸合同公約》，即《鹿特丹規(guī)則》?！堵固氐ひ?guī)則》用于取代《海牙—維斯比規(guī)則》和《漢堡規(guī)則》兩大國際海運(yùn)公約，并首次把港口碼頭營運(yùn)商納入涵蓋范圍之內(nèi)，亦提升了承運(yùn)人的責(zé)任條款和賠償規(guī)限。

作為承運(yùn)人的航運(yùn)企業(yè)，除了要關(guān)注以上針對貨物運(yùn)輸合同的公約外，還需要注重安全、救助、防碰撞、防污染等方面的公約。

④《國際船舶安全營運(yùn)和防止污染管理規(guī)則》簡稱國際安全管理規(guī)則或者 ISM規(guī)則，其核心是要求公司及其船舶建立、實(shí)施和保持符合規(guī)則要求的安全管理體系（SMS），并通過主管機(jī)關(guān)的認(rèn)可。

⑤《1974年國際海上人命安全公約》，SOLAS公約：

⑥《國際船舶和港口設(shè)施保安規(guī)則》，ISPS規(guī)則。

此外，還有《國際海上避碰規(guī)則公約》、《約克 -安特衛(wèi)普規(guī)則》、《防止海上油污國際公約》、《統(tǒng)一有關(guān)海上救助的若干法律規(guī)則的國際公約》等，這里不再一一列舉。

除了國際公約，一些國家或者組織還設(shè)置了額外的規(guī)定，如港口國檢查PSC、赴美國港口的特殊要求、OCIMF(石油公司國際海事論壇)的“油輪管理與安全評估”(簡稱TMSA)等等。

這些公約已經(jīng)成為參與國際航運(yùn)競爭的門檻，中國航運(yùn)企業(yè)要想?yún)⑴c國際競爭，就必須提高自身管理水平達(dá)到以上的公約的要求。

4.2 航運(yùn)業(yè)績效管理體系的建立

簡單了解航運(yùn)業(yè)的特點(diǎn)后，我們探討如何在國際航運(yùn)企業(yè)建立績效管理體系，來提升航運(yùn)企業(yè)的管理水平。

鑒于本文第三章已經(jīng)探討了一般企業(yè)績效管理體系的建立，這里不再詳細(xì)展開討論，僅就因航運(yùn)企業(yè)特點(diǎn)而有必要調(diào)整的部分進(jìn)行論述。

4.2.1 企業(yè)戰(zhàn)略及目標(biāo)

建立績效管理體系的目的便是實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，因此明確企業(yè)戰(zhàn)略及目標(biāo)是非常重要的。每個(gè)企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身規(guī)模、市場地位、所處環(huán)境及行業(yè)周期等確定自己企業(yè)的目標(biāo)。雖然前文已經(jīng)提及其重要性，但是仍然覺得有必要再次強(qiáng)調(diào)。

4.2.2 績效指標(biāo)體系建立

航運(yùn)業(yè)屬服務(wù)業(yè)，不同于一般制造業(yè)，績效指標(biāo)的建立帶有較強(qiáng)的行業(yè)特征，但是制定的步驟和發(fā)放卻是同出一轍。根據(jù)本文第三章的步驟，這里分別設(shè)計(jì)了航運(yùn)經(jīng)營職位、陸岸船舶主管職位及船長職位的績效指標(biāo)體系，見下表。

績效管理指標(biāo)體系——航運(yùn)經(jīng)營職位

績效管理指標(biāo)體系——陸岸船舶主管職位

績效管理指標(biāo)體系——船長職位

以上為航運(yùn)公司較為關(guān)鍵崗位的績效指標(biāo)體系，其他崗位可參照設(shè)計(jì)，不再一一列舉。另外，實(shí)際操作時(shí)應(yīng)根據(jù)各細(xì)分子行業(yè)和企業(yè)的特點(diǎn)進(jìn)行一定的調(diào)整。

4.2.3 日?？冃贤坝涗?/p>

日常溝通及記錄以前對航運(yùn)企業(yè)來說是個(gè)難題，尤其是長年進(jìn)行第三國運(yùn)輸?shù)暮竭\(yùn)企業(yè)，溝通更加困難。船岸間的有效溝通一直困擾著航運(yùn)企業(yè)。傳統(tǒng)模式中，可以通過派陸岸人員隨船管理，全球重要港口設(shè)立分支機(jī)構(gòu)來實(shí)現(xiàn)船岸溝通。隨著科學(xué)技術(shù)日新月異，衛(wèi)星電話、網(wǎng)絡(luò)視頻的出現(xiàn)為航運(yùn)企業(yè)帶來的福音，船岸溝通不再像以往那樣困難重重。船岸雙方都應(yīng)努力創(chuàng)造及時(shí)有效的溝通環(huán)境，為日常交流打好基礎(chǔ)。

4.2.4 反饋面談及應(yīng)用

一般來說，船員上船工作 8-12個(gè)月為一個(gè)套派期，管理部門在套派期結(jié)束應(yīng)進(jìn)行一次考核匯總，并及時(shí)對船員進(jìn)行反饋面談，協(xié)助梳理在船工作，幫助提高工作績效。

這里需要特別指出的是船長這個(gè)職位。首先，在船舶，他是第一負(fù)責(zé)人，是管理者；在船公司，他是被管理者。他是連接船岸管理的紐帶。其次，隨著船舶大型化的發(fā)展，一艘遠(yuǎn)洋船舶的造價(jià)已經(jīng)上億，再加上一船滿載的貨物，價(jià)值可想而知，如此大額的財(cái)產(chǎn)在航行過程中全部由船長一人負(fù)責(zé)，其責(zé)任重大。再次，船長要與托運(yùn)人、貨主、港口人員、各類檢查人員等發(fā)生業(yè)務(wù)來往，這對船長的外語、溝通、業(yè)務(wù)能力都有著非常高的要求。

因此在船長的選拔任用決策上，不能僅憑借以往考核期的高績效，還應(yīng)全面考查勝任能力、責(zé)任感、職業(yè)道德等要素，才能確保船長對船東公司負(fù)責(zé)。

5 M公司績效管理體系分析

5.1 M公司績效管理現(xiàn)狀

下面通過對M公司的分析來進(jìn)一步加深航運(yùn)企業(yè)績效管理的應(yīng)用。

M公司是一家典型的國有航運(yùn)企業(yè)，隸屬某航運(yùn)集團(tuán)，擁有50多艘船舶，正在由沿海內(nèi)貿(mào)運(yùn)輸向遠(yuǎn)洋外貿(mào)運(yùn)輸進(jìn)軍。每年年初，集團(tuán)對M公司下達(dá)年度考核指標(biāo)。

M公司并未建立績效管理體系，仍然沿用以前的考核辦法。當(dāng)需要發(fā)獎金時(shí)，對獎金分配進(jìn)行考核；當(dāng)需要提拔員工時(shí)，對員工工作進(jìn)行考核。詳見下表：

M陸岸管理人員考核項(xiàng)目情況

目的月度獎金發(fā)放年終獎金發(fā)放 員工評價(jià)、晉升考核考核指標(biāo)體系公司目標(biāo)分解至月，其中公司利潤、安全指標(biāo)針對全體員工，其它指標(biāo)針對航運(yùn)與船管部門部分崗位考核。公司目標(biāo)分解至部門。標(biāo)準(zhǔn)為：德能勤績廉，分優(yōu)秀、稱職、基本稱職、不稱職四個(gè)等級考核辦法每月統(tǒng)計(jì)匯總公司完成指標(biāo)情況。年終統(tǒng)計(jì)匯總各部門完成情況，同一部門內(nèi)員工不作區(qū)分。個(gè)人填寫工作鑒定交部門，由部門長自行確定等級，其中30%優(yōu)秀人員，其它檔次不限，考核方法不限結(jié)果應(yīng)用月度獎金發(fā)放年終獎金發(fā)放 升崗、晉升

仔細(xì)辨別，可以發(fā)現(xiàn)：月度獎的考核實(shí)際是在考核公司完成年度考核指標(biāo)進(jìn)度，與員工沒有任何關(guān)系。在年終獎發(fā)放考核時(shí)，僅僅對部門進(jìn)行了考核，同一部門的員工獎金沒有區(qū)別，與生產(chǎn)經(jīng)營直接相關(guān)的部門員工獎金一定高于非經(jīng)營一線部門。

于是M公司出現(xiàn)了以下情況：①經(jīng)營一線部門人滿為患，很多年輕人希望擠入一線部門提高收入。②同一部門員工獎金沒有區(qū)別，導(dǎo)致高績效員工向低績效員工看齊，出現(xiàn)了金融學(xué)中“劣幣驅(qū)逐良幣”的現(xiàn)象。③唯一能夠體現(xiàn)高績效員工優(yōu)勢的年度考核，卻因?yàn)榭己藰?biāo)準(zhǔn)模糊，缺少日常記錄，而使得獲得上級領(lǐng)導(dǎo)良好印象的員工成為了優(yōu)秀員工，有可能被提拔晉升。

近幾年雖然M公司的工資總額不斷上升，卻仍然被員工埋怨收入低。同時(shí)，廣大員工對公司選才任用存在非常大的質(zhì)疑。

與此同時(shí)，因集團(tuán)管理體制原因，M公司不與船員簽訂勞動合同，而是以租用的形式與一家船員管理公司簽訂船員租用合同。因此 M公司沒有船員選拔任用的權(quán)力，在船員考核方面，雖然制訂了船員業(yè)績工資考核辦法，但考核僅限于一些船舶勞務(wù)費(fèi)用的審核，缺少對船員績效的全面管理。

5.2 M公司績效管理評價(jià)

很明顯，M公司基本沒有績效管理的概念，僅僅是為了發(fā)獎金而考核，為提升選拔人才而考核，這也是很多企業(yè)的做法，其危害已經(jīng)在M公司顯現(xiàn)。

從績效管理的角度來評價(jià)：M公司目標(biāo)未能分解到人，僅在年終獎發(fā)放考核時(shí)分解到部門。由于員工沒有明確的工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，僅依靠上級主管的部署安排，員工不知道做什么，也不知道做好的標(biāo)準(zhǔn)。各級主管人員缺乏績效溝通的意識，更沒有幫助下屬提高績效的意識。在上級眼中，聽話的員工就是優(yōu)秀的員工，是可以考慮選拔晉升的，而聽話的員工很多是缺乏自主分析能力的，根本不能勝任更高級的管理崗位。

對于船員管理的失控是M公司的一大隱患。試想一個(gè)只依靠大腦，沒有四肢的人怎么有競爭力呢？

5.3 M公司績效管理體系的修訂與完善建議

第一，經(jīng)過培訓(xùn)，使高層管理者、直線部門對績效管理能夠認(rèn)同，改變?yōu)榘l(fā)獎金而考核的意識。把提高員工績效，實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)作為績效管理的根本目標(biāo)。

第二，將公司目標(biāo)分解至部門和員工個(gè)人，給員工明確的工作目標(biāo)，并建立合適的績效指標(biāo)體系。

第三，取消月度考核，建立日常溝通和記錄制度，使各級主管幫助下屬員工隨時(shí)改善績效。

第四，以季度為周期進(jìn)行績效考核，及時(shí)為直線部門經(jīng)理提供培訓(xùn)支持。

第五，年終考核時(shí)，上級根據(jù)下屬員工的個(gè)人評價(jià)及工作績效，與下屬員工充分溝通，確定年度考核結(jié)果，并作為年終獎金發(fā)放和員工晉升的依據(jù)之一。

第六，強(qiáng)制措施規(guī)定績效面談，幫助員工提高工作績效，討論員工發(fā)展，確定培訓(xùn)需求。

第七，逐步建立船舶績效管理體系，與船員所在公司溝通協(xié)調(diào)，打造一支高素質(zhì)高績效的船員隊(duì)伍。

6 結(jié)論與展望

本文首先對績效管理的概念、作用及一般流程進(jìn)行了論述，繼而又對航運(yùn)業(yè)的概況和特點(diǎn)進(jìn)行了陳述。根據(jù)績效管理理論聯(lián)系航運(yùn)企業(yè)實(shí)際，論述了如何在航運(yùn)企業(yè)建立績效管理體系，并對其中較為重要的航運(yùn)經(jīng)營人員、船舶管理人員、船長三個(gè)職位的績效指標(biāo)進(jìn)行了舉例說明。最后就 M公司的績效管理現(xiàn)狀進(jìn)行了分析，并給出了一定的建議，使得在航運(yùn)企業(yè)建立績效管理更具可操作性。

在建立卓越的績效管理體系應(yīng)用方面，績效指標(biāo)體系的設(shè)定還有待進(jìn)一步研究，以發(fā)揮績效管理的最大效用。

（略）