談工程項目的成本管理

許守玉

（中國鐵路通信信號集團濟南工程有限公司，濟南 250100）

工程項目的成本管理是在保證滿足工程質(zhì)量、工期等合同要求的前提下，對項目實施過程中所發(fā)生的費用，通過計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)等活動實現(xiàn)預(yù)定的成本目標，并盡可能地降低成本費用的一種科學(xué)的管理活動，它主要通過技術(shù)（如施工方案的制定比選）、經(jīng)濟（如核算）和管理（如施工組織管理、各項規(guī)章制度等）活動達到預(yù)定目標，實現(xiàn)盈利的目的。

成本是項目施工過程中各種耗費的總和。成本管理的內(nèi)容很廣泛，貫穿于項目管理活動的全過程和每個方面。從項目中標簽約開始到施工準備、現(xiàn)場施工、直至竣工驗收，每個環(huán)節(jié)都離不開成本管理工作。就成本管理的完整工作過程來說，其內(nèi)容一般包括成本預(yù)測、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。下面就工程項目的成本預(yù)測、成本控制、降低成本的有效途徑3方面引以闡述。

1 搞好成本預(yù)測、確定成本控制目標

成本預(yù)測是成本計劃的基礎(chǔ)，為編制科學(xué)、合理的成本控制目標提供依據(jù)。因此，成本預(yù)測對提高成本計劃的科學(xué)性、降低成本和提高經(jīng)濟效益，具有重要的作用。

1.1 工、料、機費用預(yù)測

1）首先分析工程項目采用的人工費單價，再分析工人的工資水平及社會勞務(wù)的市場行情，根據(jù)工期及準備投入的人員數(shù)量分析該項工程合同價中人工費是否包住。

2）材料費占建安費的比重極大，應(yīng)作為重點予以準確把握，分別對主材和輔助材料費進行逐項分析，重新核定材料的供應(yīng)地點、購買價、運輸方式及裝卸費，分析定額中規(guī)定的材料規(guī)格與實際采用的材料規(guī)格的不同，對比實際用量與定額用量的差異，匯總分析預(yù)算中的其他材料費等。

3）機械使用費：投標施工組織設(shè)計中的機械設(shè)備的型號，數(shù)量一般是采用定額中的施工方法套算出來的，與工地實際施工有一定差異，工作效率也有不同，因此要測算實際將要發(fā)生的機械使用費。同時，還得計算可能發(fā)生的機械租賃費及需新購置的機械設(shè)備費的攤銷費，對主要機械重新核定臺班產(chǎn)量定額。

1.2 施工方案引起費用變化的預(yù)測

工程項目中標后，必須結(jié)合施工現(xiàn)場的實際情況制定技術(shù)上先進可行和經(jīng)濟合理的實施性施工組織設(shè)計，結(jié)合項目所在地的經(jīng)濟、自然地理條件、施工工藝、設(shè)備選擇、工期安排的實際情況，比較實施性施組所采用的施工方法與標書編制時的不同，或與定額中施工方法的不同，以據(jù)實作出正確的預(yù)測。

1.3 臨時設(shè)施費、工地轉(zhuǎn)移費的預(yù)測

臨時設(shè)施費內(nèi)容包括臨時設(shè)施的搭設(shè)，需根據(jù)工期的長短和擬投入的人員、設(shè)備的多少來確定臨時設(shè)施的規(guī)模和標準，按實際發(fā)生并參考以往工程施工中包干控制的歷史數(shù)據(jù)確定目標值。工地轉(zhuǎn)移費應(yīng)根據(jù)轉(zhuǎn)移距離的遠近和擬轉(zhuǎn)移人員，設(shè)備的多少核定預(yù)測目標值。

1.4 成本失控的風(fēng)險預(yù)測

項目成本目標的風(fēng)險分析，就是對在本項目中實施可能影響目標實現(xiàn)的因素進行事前分析，通?？梢詮囊韵聨讉€方面進行分析。

1）對工程項目技術(shù)特征的認識，如結(jié)構(gòu)特征、地質(zhì)特征等。

2）對業(yè)主單位有關(guān)情況的分析，包括業(yè)主單位的信用、資金到位情況、組織協(xié)調(diào)能力等。

3）對項目組織系統(tǒng)內(nèi)部的分析，包括施工組織設(shè)計、資源配備、隊伍素質(zhì)等方面。

4）對項目所在地的交通、能源、電力的分析。5）對氣候的分析。

總之，通過對上述幾種主要費用的預(yù)測，既可確定工、料、機及間接費的控制標準，又可確定必須在多長工期內(nèi)完成該項目，才能完成項目成本的目標控制。所以說，成本預(yù)測是成本控制的基礎(chǔ)。

2 圍繞成本目標，確立成本控制原則。

施工項目成本控制就是在實施過程中對資源的投入，施工過程及成果進行監(jiān)督，檢查和衡量，并采取措施確保項目成本目標的實現(xiàn)。

成本控制對象是工程項目，其主體則是人的管理活動，目的是合理使用人力、物力和財力，降低成本，增加效益。為此，成本控制一般原則如下。

2.1 節(jié)約原則

節(jié)約就是項目施工用人力、物力和財力的節(jié)省，是成本控制的基本原則。節(jié)約絕對不是消極的限制與監(jiān)督，而是要積極創(chuàng)造條件，要著眼于成本的事前監(jiān)督、過程控制，在實施過程中經(jīng)常檢查是否出偏差，以優(yōu)化施工方案，從提高項目的科學(xué)管理水平入手來達到節(jié)約。

2.2 全面控制原則

全面控制原則包括2個涵義，即全員控制和全過程成本控制。

1）項目全員控制

成本控制涉及到項目組織中的所有部門、班組和員工的工作，并與每一個員工的切身利益有關(guān)，因此應(yīng)充分調(diào)動每個部門、班組和每一個員工控制成本、關(guān)心成本的積極性，真正樹立起全員控制的觀念，如果認為成本控制僅是負責(zé)預(yù)、結(jié)算及財務(wù)方面的事，就片面了。

2）項目全過程成本控制

項目成本的發(fā)生涉及到項目的整個周期，項目成本形成的全過程，從施工準備開始，經(jīng)施工過程至竣工移交后的保修期結(jié)束，是在不斷變化的環(huán)境下進行的管理活動。因此，成本控制工作要伴隨項目施工的每一階段，如在施工準備階段制定最佳的施工方案，充分利用現(xiàn)有的資源，減少施工成本支出。工程實施階段按照設(shè)計要求和施工規(guī)范施工，控制投入到施工過程中的工、料、機，收集成本發(fā)生的實際值，將其與目標值相比較，檢查有無偏離，若無偏差，則繼續(xù)進行；否則要找出具體原因，采取相應(yīng)措施，并確保工程質(zhì)量，減少工程返工費。工程驗收移交階段，要及時追加合同價款辦理工程結(jié)算，減少工程移交后的保修費用，使工程成本自始至終處于有效控制之下。

3 尋找有效途徑，實現(xiàn)成本控制目標

降低項目成本的方法有多種，概括起來可以從組織、技術(shù)、經(jīng)濟、合同管理等幾個方面采取措施控制。

3.1 采取組織措施控制工程成本

首先要明確項目經(jīng)理部的機構(gòu)設(shè)置與人員配備，明確公司、項目經(jīng)理部或施工隊之間職權(quán)關(guān)系的劃分。明確與公司之間的責(zé)、權(quán)、利的關(guān)系。

其次要明確成本控制者及任務(wù)，從而使成本控制有人負責(zé)，避免成本大了、費用超了、項目虧了，責(zé)任卻不明的問題。

3.2 采取技術(shù)措施控制工程成本

采取技術(shù)措施是在施工階段充分發(fā)揮技術(shù)人員的主觀能動性，對標書中主要技術(shù)方案作必要的技術(shù)經(jīng)濟論證，以尋求較為經(jīng)濟可靠的方案，從而降低工程成本，包括采用新材料、新技術(shù)、新工藝節(jié)約能耗，提高機械化操作等。

3.3 采取經(jīng)濟措施控制工程成本

1）人工費控制：人工費一般占全部工程費用的10%左右。嚴格控制人工費，首先根據(jù)施工組織設(shè)計確定的施工進度計劃，確定出合理的用工數(shù)量，結(jié)合市場人工單價計算出控制指標。其次在施工過程中，依據(jù)工程量清單對分部分項工程，甚至對分項工程的每一道工序進行分解細化，確定每一道工序的人工控制指標，對每一道工序的用工數(shù)量嚴格控制并做好記錄，在完成一個分項后，就同工程量清單報價中的用工數(shù)量對比考核，進行橫評找出存在問題，辦理相應(yīng)手續(xù)以便對控制指標加以修正。每月完成幾個工程分項后各自同工程量清單報價中的用工數(shù)量對比，考核控制指標完成情況。通過這種控制節(jié)約用工數(shù)量，就意味著降低人工費支出，增加了相應(yīng)的效益。確實超過控制指標分項工日數(shù)時，應(yīng)及時找出問題的工程部位，在人工費用支出中，要杜絕沒有工程量清單以外的支出，因為這些支出意味控制指標的失控，減少已取得控制成果。

2）材料費的控制：材料費一般占全部工程費的65%～75%，直接影響工程成本和經(jīng)濟效益。一般作法是要按量、價分離的原則，主要做好2個方面的工作。

一是對材料用量的控制：首先是堅持按定額確定材料消耗量，實行限額領(lǐng)料制度；其次是改進施工技術(shù)，推廣使用降低料耗的各種新技術(shù)、新工藝、新材料；再次是對工程進行功能分析，對材料進行性能分析，力求用低價材料代替高價材料，加強周轉(zhuǎn)料管理，延長周轉(zhuǎn)次數(shù)等。

二是對材料價格進行控制：主要是由采購部門在采購中加以控制。首先是對市場行情進行調(diào)查，在保質(zhì)保量前提下，貨比三家，擇優(yōu)購料；其次是合理組織運輸，就近購料，選用最經(jīng)濟的運輸方式，以降低運輸成本；再次是要考慮資金的時間價值，減少資金占用，合理確定進貨批量與批次，盡可能降低材料儲備。

3）機械費的控制：機械費的開支約占建筑產(chǎn)值的8%～10%，其控制指標主要是根據(jù)工程量清單計算出使用的機械臺班數(shù)。由于機械一般是承包人自有的或承包人從外邊租賃的，其價格一般不會變化，因此機械費的控制主要是用量的控制。對于租賃的設(shè)備，應(yīng)充分考慮現(xiàn)場情況，作到設(shè)備的合理布局、充分利用，特別是合理安排大型設(shè)備進出場時間以降低費用。在施工過程中，每天做詳細臺班記錄，對于發(fā)生發(fā)包人方或其他外界非合同因素迫使機械不能正常運行使用，如現(xiàn)場停電等，應(yīng)在當天同發(fā)包人辦好現(xiàn)場簽證手續(xù)。月末實際使用臺班同控制臺班的絕對數(shù)進行對比，將量差分析發(fā)生的原因。對自有或融資租賃的設(shè)備，更應(yīng)作好日常臺班記錄，注意日常維護延長使用壽命，提高設(shè)備利用率，保證每天滿負荷運轉(zhuǎn)，少作無用功。盡力減少施工中所消耗的機械臺班量，通過施工組織、機械調(diào)配，提高機械設(shè)備的利用率和完好率，同時加強現(xiàn)場設(shè)備的維修、保養(yǎng)工作，降低大修、經(jīng)常性修理等各項費用的開支，避免不正當使用造成機械設(shè)備的閑置；加強租賃設(shè)備計劃的管理，充分利用社會閑置機械資源，從不同角度降低機械臺班價格。從經(jīng)濟的角度管制工程成本還包括對參與成本控制的部門和個人給予獎勵的措施。

4）其他費用的管理。

除了人工費、材料費和機械費以外，施工過程中需要控制的費用還有管理費用、臨設(shè)費、稅金和保險費。這部分費用在中標以后就成為既定的數(shù)，因此，在施工過程中應(yīng)注意以下幾點。

①節(jié)約管理費用是重點，制定切實的預(yù)算指標，對每筆開支嚴格依據(jù)預(yù)算執(zhí)行審批手續(xù)；提高管理人員的綜合素質(zhì)，作到高效精干，提倡一專多能。對辦公費用的管理，從節(jié)約一張紙、減少每次通話時間等方面著手，精打細算，控制費用支出。

②臨設(shè)費管理的重點，依據(jù)施工的工期及現(xiàn)場情況合理布局。盡可能就地取材搭建臨設(shè)，工程接近竣工時及時減少臨設(shè)的占用。對重復(fù)利用的臨設(shè)材料每次安、拆要高抬輕放，延長使用次數(shù)。日常使用及時維護易損部位，延長使用壽命。

③對稅金、保險費是國家政策嚴格控制的費用，應(yīng)依據(jù)工程進度款及時上繳。

3.4 加強合同管理，控制工程成本

合同管理是施工企業(yè)管理的重要內(nèi)容，也是降低工程成本，提高經(jīng)濟效益的有效途徑。項目施工合同管理的時間范圍應(yīng)從合同談判開始，至保修日結(jié)束止，尤其應(yīng)該加強施工過程中的合同管理，抓好合同管理的攻與守，攻意味著在合同執(zhí)行期間密切注意我方履行合同的進展效果，以防止被對方索賠。合同管理者的任務(wù)是非曲直天天念合同經(jīng)，在字里行間找到攻的機會與守的措施?？傊杀绢A(yù)測為成本確立行為目標，成本控制才有針對性。不進行成本控制，成本預(yù)測也就失去了存在的意義，也就無從談成本管理了，兩者相輔相成。所以，應(yīng)從理論上深入研究，實踐上全面展開，扎實有效地把這些工作開展好。

4 結(jié)束語

工程項目的成本管理通過計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)等活動,以最佳的工期、較少的資源、較好的流程、較低的費用完成工程項目，以保證實現(xiàn)控制工期、節(jié)約成本、提高經(jīng)濟效益的目的。

[1]閻子惠，王紅濤．項目管理的核心-范圍管理[J]．鐵路通信信號工程技術(shù)，2007(5)：31-33.