管理培訓(xùn)生項(xiàng)目的瓶頸問題及其改進(jìn)

● 劉宏鵬 呂 臣

■責(zé)編 李志軍 Tel:010-88383907 E-mail：lilearing@163.com

管理培訓(xùn)生項(xiàng)目（management trainee program，以下簡寫為管培項(xiàng)目）是跨國公司后備管理人才儲(chǔ)備與開發(fā)的重要途徑，通用電氣、聯(lián)合利華、渣打銀行、馬士基等著名企業(yè)都在利用招收管理培訓(xùn)生（以下簡寫為管培生）的方法來為企業(yè)增加新鮮血液。在這一制度安排下，有潛力成為企業(yè)優(yōu)秀管理人才的候選者，在經(jīng)過企業(yè)的初步選拔之后成為管培生，在歷經(jīng)若干年的漫長課程培訓(xùn)、輪崗、表現(xiàn)評(píng)估等環(huán)節(jié)后，有望成為企業(yè)各個(gè)崗位上所勝任的管理者。經(jīng)過多年的實(shí)踐探索，管培制度的確取得了較為明顯的成效，使得人才培養(yǎng)質(zhì)量有了顯著提升?？梢哉f，完善的管培項(xiàng)目可以幫助企業(yè)選拔并培養(yǎng)出符合企業(yè)長期發(fā)展的戰(zhàn)略性管理人才，降低在人才甄選和培養(yǎng)過程中的風(fēng)險(xiǎn)。管培項(xiàng)目的成效性吸引了眾多企業(yè)競相效仿，許多企業(yè)也從無到有的啟動(dòng)了自己的管培項(xiàng)目，但在設(shè)計(jì)和實(shí)施該項(xiàng)目時(shí)卻出現(xiàn)了種種瓶頸問題，以至于影響了企業(yè)后備管理人才的選拔和培養(yǎng)成效。

一、管理培訓(xùn)生項(xiàng)目的瓶頸問題

1.缺乏足夠的必要性和可行性分析

有些企業(yè)在導(dǎo)入管培項(xiàng)目時(shí)，并沒有進(jìn)行充分的必要性和可行性分析，只是看到相仿的企業(yè)或競爭對(duì)手在實(shí)施，于是也跟風(fēng)啟動(dòng)。至于是否有足夠的必要性，并沒有進(jìn)行審慎的思考，甚至不排除是個(gè)別領(lǐng)導(dǎo)者或部門為了顯示業(yè)績而進(jìn)行的非理性行為，對(duì)于現(xiàn)階段企業(yè)的成長和發(fā)展并無實(shí)質(zhì)意義。例如，一家著名外資企業(yè)看到競爭對(duì)手實(shí)施了管培項(xiàng)目，在沒有任何縝密分析的基礎(chǔ)上，也啟動(dòng)了自己的管培計(jì)劃，從而向外界顯示出一種姿態(tài)，即企業(yè)對(duì)人才培養(yǎng)是非常重視的。但招來管培生后，卻無處安置，只好強(qiáng)行攤派至各個(gè)部門中，并且沒有擬定培養(yǎng)計(jì)劃，管培生感受到極大的落差，因而抱怨頗多甚至不斷流失。另一方面，企業(yè)對(duì)于實(shí)施這一項(xiàng)目所需要的各方面軟硬件資源缺少細(xì)致的可行性分析，以至于有些企業(yè)在啟動(dòng)管培項(xiàng)目后才發(fā)現(xiàn)，在某些資源的配套上無法及時(shí)跟進(jìn)，不得不臨時(shí)調(diào)整甚至取消這一項(xiàng)目。

2.定位混亂

管培生的定位應(yīng)該是企業(yè)未來的各級(jí)管理人才。但在項(xiàng)目設(shè)計(jì)時(shí)，由于高層內(nèi)部對(duì)管培生的定位有著不同的理解和想法，或與其他管理者培養(yǎng)途徑?jīng)]有很好的兼容，或跨部門溝通不暢通，往往導(dǎo)致企業(yè)上下對(duì)于管培生的定位認(rèn)識(shí)不清，甚至相當(dāng)多的員工把管培生與企業(yè)實(shí)習(xí)生畫上等號(hào)，這對(duì)于管培生項(xiàng)目是非?；闹嚨睦斫?。一家合資公司的管培生歷經(jīng)了多次跨部門轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)后了解到，有的部門對(duì)管培生高度重視，花費(fèi)大量精力來悉心培養(yǎng)，甚至部門經(jīng)理擔(dān)任培養(yǎng)的第一責(zé)任人；有的部門則把該群體視為普通員工，只是重使用而輕培養(yǎng)；有的部門則干脆讓管培生當(dāng)起了臨時(shí)工，哪里缺人就調(diào)劑到哪里，根本談不上培養(yǎng)。這種同一企業(yè)內(nèi)重視程度的巨大落差反映了管培生定位的混亂，使得管培生的培養(yǎng)變得“碎片化”。定位的混亂，會(huì)嚴(yán)重破壞管培生的培養(yǎng)節(jié)奏，進(jìn)而嚴(yán)重印象管培生的培養(yǎng)質(zhì)量。

3.與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)

管培項(xiàng)目的設(shè)計(jì)必須依托企業(yè)戰(zhàn)略展開，通過管培項(xiàng)目的設(shè)計(jì)和實(shí)施為企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)提供人力資源保障。當(dāng)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)生變化時(shí)，管培項(xiàng)目的設(shè)計(jì)必須進(jìn)行及時(shí)調(diào)整，從而實(shí)現(xiàn)與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配。在一家國際著名的物流企業(yè)中，企業(yè)面臨著未來一年中與競爭對(duì)手合并的可能，這時(shí)已經(jīng)不適宜再開展例行的管培招募活動(dòng)了。然而該公司還是例行公事地進(jìn)行了，以至于合并后這些人員成為公司新戰(zhàn)略下的冗員。

4.培養(yǎng)方案設(shè)計(jì)缺少系統(tǒng)性

管培項(xiàng)目時(shí)間跨度往往為2至3年，需要為該項(xiàng)目擬定非常系統(tǒng)和詳細(xì)的培養(yǎng)方案。然而在現(xiàn)實(shí)中，有的企業(yè)匆忙上馬，有的企業(yè)由于業(yè)務(wù)繁忙而無暇抽調(diào)足夠的人手與精力，以至于在管理人才的培養(yǎng)上根本沒有擬定培養(yǎng)計(jì)劃，或者計(jì)劃成為一紙空文。管培生在各部門中的輪崗培訓(xùn)，在事實(shí)上演變?yōu)椤熬然痍?duì)員”。一位管培生曾抱怨道，自己在每個(gè)部門輪崗的時(shí)間長短不是看自己是否學(xué)完了相應(yīng)的技能，而是由每個(gè)部門的工作數(shù)量和緊急程度決定的，以至于有些很重要的崗位技能沒有機(jī)會(huì)進(jìn)行學(xué)習(xí)，而寶貴的培養(yǎng)時(shí)間被大量的簡單重復(fù)業(yè)務(wù)工作所占用。不止一家企業(yè)中曾出現(xiàn)過這樣的情景，管培生在某一個(gè)部門輪訓(xùn)結(jié)束后，下一個(gè)階段的培訓(xùn)內(nèi)容尚無具體安排，一切等待進(jìn)一步的通知。這充分反映出企業(yè)在管培生培養(yǎng)方案上的嚴(yán)重欠賬。

5.部門管理者參與不足

管培項(xiàng)目的牽頭工作往往由企業(yè)人力資源部門承擔(dān)，各業(yè)務(wù)部門管理者在管培生培養(yǎng)上的參與動(dòng)力不足。由于人力資源部門對(duì)于企業(yè)具體業(yè)務(wù)的熟悉程度無法與業(yè)務(wù)部門相比，因此在管培項(xiàng)目上往往出現(xiàn)“外行熱情、內(nèi)行冷淡”的尷尬局面。一家企業(yè)的人力資源總監(jiān)曾對(duì)管培生坦言道，自己雖然盡了全力，但管培質(zhì)量、待遇問題以及未來的崗位安置，是一個(gè)部門無法決定的。甚至有的部門負(fù)責(zé)人直接表示，與其花費(fèi)很大精力培養(yǎng)管培生，不如直接培養(yǎng)一個(gè)本部門的基層員工，前者注定要在下一個(gè)階段就輪訓(xùn)到其他部門，而后者則可以長期穩(wěn)定地為本部門服務(wù)。如果僅從自己部門利益的角度出發(fā)，部門負(fù)責(zé)人的確會(huì)對(duì)管培項(xiàng)目缺乏熱情。

二、瓶頸問題的改進(jìn)策略

1.進(jìn)行充分的必要性和可行性分析

管培項(xiàng)目培養(yǎng)周期長，而且風(fēng)險(xiǎn)性高。因此必須在開展這一項(xiàng)目之前進(jìn)行充分的必要性和可行性分析。企業(yè)需要多大規(guī)模的后備管理人才隊(duì)伍？是否需要以成建制的項(xiàng)目方式來進(jìn)行后備管理人才的儲(chǔ)備？管培項(xiàng)目是否是最優(yōu)的后備管理人才培養(yǎng)方式？只有當(dāng)企業(yè)對(duì)上述問題有了明確的答案，才可啟動(dòng)系統(tǒng)性的管培項(xiàng)目。

管培項(xiàng)目的實(shí)施周期往往在2至3年左右，因此需要較為龐大的企業(yè)資源來支撐其正常運(yùn)行。而且在此過程中企業(yè)還將面臨收益的遲效性和成本的現(xiàn)期性等問題，企業(yè)前期要投入大量的人力、財(cái)力和物力成本，但管培生對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)卻要在若干年后才能體現(xiàn)。在此期間，企業(yè)或管培生可能因?yàn)閷?duì)對(duì)方的不滿而解約，這樣都會(huì)給企業(yè)帶來各種損失。是否做好了實(shí)施管培項(xiàng)目的各種資源要素的準(zhǔn)備，是企業(yè)可行性分析的重要內(nèi)容。

此外，為提高項(xiàng)目實(shí)施的可行性，減少企業(yè)在過程中的成本和風(fēng)險(xiǎn)，不妨考慮在條件允許的情況下將該項(xiàng)目實(shí)施周期適當(dāng)前移，由企業(yè)與學(xué)校合作實(shí)施，企業(yè)教授實(shí)際管理技能，并提供一系列的培訓(xùn)機(jī)會(huì)，在培訓(xùn)中觀察學(xué)生的各項(xiàng)素質(zhì)，從中挑選符合要求的加以重點(diǎn)培養(yǎng)，然后在其畢業(yè)時(shí)再次考評(píng)，正式錄用為企業(yè)的管培生。上海交大管理學(xué)院實(shí)施的教改中，強(qiáng)調(diào)增加學(xué)生實(shí)際操作能力和素質(zhì)培養(yǎng)的內(nèi)容，并引入實(shí)驗(yàn)室，尋求一些大企業(yè)來支持他們做教學(xué)基地，從教學(xué)層面滿足實(shí)習(xí)需求，邊學(xué)邊做。筆者認(rèn)為，大學(xué)中的管理學(xué)院或商學(xué)院在創(chuàng)新性實(shí)踐教學(xué)活動(dòng)中，如果能夠與企業(yè)中的管培項(xiàng)目進(jìn)行整合，以管培項(xiàng)目為實(shí)踐培養(yǎng)的主線，既可以借助企業(yè)力量實(shí)現(xiàn)學(xué)校實(shí)踐教學(xué)的目的，同時(shí)也減輕了企業(yè)在管培項(xiàng)目上的負(fù)擔(dān)和壓力，可以確保足夠的考察和篩選周期，達(dá)成成功率較高的雙向選擇結(jié)果，減少因錯(cuò)誤甄選而帶來的各種成本和風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)在進(jìn)行培訓(xùn)的過程中，學(xué)生會(huì)對(duì)企業(yè)有更多了解，更容易與企業(yè)建立感情，對(duì)企業(yè)的價(jià)值觀、文化、制度能夠有更高的認(rèn)同。

2.對(duì)管培生給予明確定位

管培項(xiàng)目在規(guī)劃之時(shí)，就應(yīng)給予明確的屬性定位，并將這一定位告知企業(yè)內(nèi)部各部門與員工，采取措施實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目內(nèi)外的有機(jī)平衡。

在項(xiàng)目成員中，要真正履行正式合約和心理契約，實(shí)現(xiàn)管培生的定位描述。如果企業(yè)在培養(yǎng)過程中不能滿足管培生的心理期望，不能兌現(xiàn)前期承諾，那么管培生就會(huì)產(chǎn)生失望心理，甚至與企業(yè)解約，造成企業(yè)的人才損失。曾有企業(yè)在錄用管培生時(shí)告知對(duì)方，培訓(xùn)周期為2年，2年后自動(dòng)轉(zhuǎn)崗為主管以上級(jí)別的管理者，然而由于未能兌現(xiàn)而使管培生群體對(duì)自身的定位產(chǎn)生質(zhì)疑，相當(dāng)數(shù)量的管培生選擇了自動(dòng)離職。

在正式合約中，除對(duì)管培生的定位進(jìn)行準(zhǔn)確描述外，還可對(duì)管培生的薪酬制度做靈活調(diào)整。不妨將管培生的薪金分為兩部分，第一部分在管培生2到3年的培養(yǎng)周期內(nèi)進(jìn)行發(fā)放（結(jié)合對(duì)應(yīng)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)），另一部分是在管培生轉(zhuǎn)崗成為企業(yè)管理干部后發(fā)放，并適當(dāng)進(jìn)行一定的時(shí)間成本補(bǔ)償。這樣首先可以一定程度上降低企業(yè)的成本風(fēng)險(xiǎn)，減少管培生退出后給企業(yè)帶來的培養(yǎng)成本損失，其次用這種方法可以降低管培生的流動(dòng)性，產(chǎn)生長期激勵(lì)作用，為企業(yè)留住寶貴的管培人才。

除正式合約外，企業(yè)還要重視心理契約的履行。它是管培生和企業(yè)在雇傭關(guān)系中彼此對(duì)對(duì)方應(yīng)付出什么，同時(shí)又應(yīng)該得到什么的主觀心理約定。這種契約是管培生留在企業(yè)的主要?jiǎng)恿χ?，企業(yè)應(yīng)該重視這種心理契約并將其明確、巧妙地運(yùn)用。心理契約的要義應(yīng)由企業(yè)高層職位的人向管理培訓(xùn)生闡釋，例如崗位職責(zé)、晉級(jí)機(jī)制、報(bào)酬結(jié)構(gòu)，以及企業(yè)能為管理培訓(xùn)生提供什么和希望什么結(jié)果等。這些都是明確管培生的定位，防止管培生形成過高期望，實(shí)現(xiàn)雙方合理匹配的好方法。而且，企業(yè)可以進(jìn)一步選擇主動(dòng)型心理契約管理模式，適時(shí)跟蹤培訓(xùn)生的心理變化軌跡，彈性控制心理契約。

在項(xiàng)目成員之外，要實(shí)現(xiàn)新老員工之間、管培生和其他員工之間的平衡問題。企業(yè)在一般員工和管培生的升職問題上，應(yīng)該設(shè)計(jì)出不同的職業(yè)規(guī)劃路徑，為兩類員工都建立起行之有效的晉升和提拔通路，使得優(yōu)秀人才無論是否參與過管培項(xiàng)目，都最終能夠成為企業(yè)卓越的管理者，這樣方能在管培項(xiàng)目內(nèi)外建立起良性競爭機(jī)制，實(shí)現(xiàn)不同類型員工在選拔和培養(yǎng)方式上的有機(jī)平衡。

3.人才培養(yǎng)制度與企業(yè)戰(zhàn)略相契合

管培項(xiàng)目應(yīng)該由企業(yè)戰(zhàn)略演化而來，正是因?yàn)槠髽I(yè)戰(zhàn)略的需要，才啟動(dòng)和實(shí)施了管培項(xiàng)目。同時(shí)，管培項(xiàng)目應(yīng)具有動(dòng)態(tài)柔性的設(shè)計(jì)空間，能夠在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)生變化時(shí)，相應(yīng)地進(jìn)行調(diào)整和變化，從而實(shí)現(xiàn)與戰(zhàn)略之間的契合。企業(yè)在擬定了擴(kuò)展性的發(fā)展戰(zhàn)略并啟動(dòng)了龐大的上百人規(guī)模的管培項(xiàng)目之后，如果由于國內(nèi)外市場環(huán)境發(fā)生重大變化，企業(yè)進(jìn)入了收縮性的防御戰(zhàn)略階段，就必須精簡管培生數(shù)量，將培養(yǎng)重心從數(shù)量轉(zhuǎn)向質(zhì)量上來。

總部位于歐洲的一家跨國公司，在其行業(yè)內(nèi)是最早實(shí)施管培項(xiàng)目的企業(yè)。該企業(yè)不僅將管培項(xiàng)目納入到企業(yè)戰(zhàn)略框架中，而且要求財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)等職能部門在戰(zhàn)略規(guī)劃和實(shí)施上要予以配合，每個(gè)部門都有明確的成員來負(fù)責(zé)跟蹤推進(jìn)管培項(xiàng)目。公司每周例會(huì)上，都會(huì)圍繞管培項(xiàng)目進(jìn)行專題總結(jié)和研討，及時(shí)進(jìn)行跨部門的溝通并由高層管理者來確保政令的統(tǒng)一。通過上述制度化做法，不僅把管培人才培養(yǎng)嵌入到企業(yè)戰(zhàn)略中，而且能夠通過較強(qiáng)的執(zhí)行力把這一事情做實(shí)做好。

4.設(shè)計(jì)系統(tǒng)性的人才培養(yǎng)方案

管培項(xiàng)目是一項(xiàng)較為龐大的跨部門工程，需要各部門的傾心參與和通力合作，因此必須設(shè)計(jì)系統(tǒng)翔實(shí)的培養(yǎng)方案。目前大部分企業(yè)的管培項(xiàng)目培養(yǎng)方案，是由人力資源部門來完成的，無法體現(xiàn)出企業(yè)業(yè)務(wù)的實(shí)際需要和特點(diǎn)，同時(shí)由于平行部門之間并不存在直線命令鏈條，導(dǎo)致人力資源部門的培養(yǎng)方案常常不能獲得其他部門的認(rèn)可。

針對(duì)這一問題，在企業(yè)中最好由副總以上級(jí)別的高層管理者牽頭，建立管培項(xiàng)目委員會(huì)，由各個(gè)部門的管理者構(gòu)成，共同設(shè)計(jì)管培項(xiàng)目的具體培養(yǎng)計(jì)劃。依托企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展需要，管培生的職業(yè)生涯規(guī)劃如何去做？管培生日常的事務(wù)性活動(dòng)由哪個(gè)部門和人員來負(fù)責(zé)？究竟應(yīng)該系統(tǒng)地學(xué)習(xí)哪些業(yè)務(wù)知識(shí)？鍛煉哪些具體業(yè)務(wù)操作？在每一個(gè)輪崗的崗位上停留多長時(shí)間？由誰來負(fù)責(zé)對(duì)其進(jìn)行每一個(gè)環(huán)節(jié)的指導(dǎo)？如何對(duì)管培生進(jìn)行定期和不定期的考評(píng)？淘汰的標(biāo)準(zhǔn)是什么？如何對(duì)管培生進(jìn)行部門導(dǎo)向的分流？管培生的轉(zhuǎn)崗工作應(yīng)依據(jù)何種原則？如何真正確保“重培養(yǎng)、輕使用”的培養(yǎng)導(dǎo)向？只有將上述問題回答清楚，才能擬定出較為完善系統(tǒng)的培養(yǎng)方案，才能使培養(yǎng)活動(dòng)有據(jù)可循。而且要將上述培養(yǎng)方案告知管培生，征詢他們的意見和建議，通過企業(yè)上下之間的溝通來贏得對(duì)培養(yǎng)方案的認(rèn)可。并且根據(jù)情況的變化，對(duì)培養(yǎng)方案進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，以期改善培養(yǎng)質(zhì)量和培養(yǎng)效率。

5.建立行之有效的培養(yǎng)監(jiān)控體系

首先，應(yīng)將管培生的培養(yǎng)質(zhì)量作為對(duì)崗位導(dǎo)師和部門負(fù)責(zé)人績效考評(píng)的一項(xiàng)重要內(nèi)容，根據(jù)管培生的成材率和淘汰率等指標(biāo)來對(duì)崗位導(dǎo)師和部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行考評(píng)，從而強(qiáng)化其作為導(dǎo)師的意識(shí)，增強(qiáng)各級(jí)管理者的責(zé)任心，在培訓(xùn)時(shí)盡責(zé)，使管培生更快地掌握工作所需的技能。有的企業(yè)專門建立了管培生投訴通道，允許管培生對(duì)培養(yǎng)和指導(dǎo)不力的職業(yè)導(dǎo)師進(jìn)行投訴，個(gè)別職業(yè)導(dǎo)師因此受到警告、停發(fā)年度獎(jiǎng)金甚至中斷升遷等懲罰。

其次，定期積極聽取管培生的反饋，從受訓(xùn)者的角度來考察他們對(duì)于培養(yǎng)過程和培養(yǎng)效果的意見和建議，同時(shí)也可以使培訓(xùn)生更能認(rèn)同企業(yè)的文化，為今后融入企業(yè)做好準(zhǔn)備。一家外資企業(yè)的管培生認(rèn)為，對(duì)于可能會(huì)被轉(zhuǎn)崗到對(duì)歐業(yè)務(wù)來說，3年的培訓(xùn)時(shí)間都集中在亞太區(qū)并不合理，要求能夠輪崗到歐洲總部熟悉業(yè)務(wù)情況。項(xiàng)目委員會(huì)在審慎思考并征詢各方面意見后，安排了為期半年的歐洲崗位輪訓(xùn)計(jì)劃，取得了非常好的效果。

6.針對(duì)新生代管培生配備職業(yè)生涯導(dǎo)師

目前企業(yè)招聘的管培生絕大多數(shù)是85后，并且未來一兩年中將出現(xiàn)大量90后管培生，這些85后和90后有其自身的優(yōu)點(diǎn)，比如頭腦敏捷，接受新鮮事物快，自尊心較強(qiáng)等。但也存在著這代人的普遍缺點(diǎn)，比如吃苦能力和承受壓力能力不強(qiáng)，容易產(chǎn)生挫折感，情緒較為脆弱等。尤其是管培生作為企業(yè)儲(chǔ)備管理干部，在2到3年的培訓(xùn)期后，就必須要成長為能夠獨(dú)當(dāng)一面的企業(yè)中基層管理者，否則就面臨被轉(zhuǎn)化為一般基層員工甚至淘汰的風(fēng)險(xiǎn)，所以管培生所承受的工作和學(xué)習(xí)壓力要明顯大于一般員工。這些既是管培生的個(gè)人成長問題，同時(shí)也是企業(yè)面臨的重要隱性風(fēng)險(xiǎn)問題。如果管培生在面臨困難時(shí)不能調(diào)節(jié)好自己的情緒，積極地應(yīng)對(duì)困難，快速走出困境，不僅影響其才能的發(fā)揮，更對(duì)企業(yè)造成負(fù)面影響。因此，結(jié)合具體業(yè)務(wù)特點(diǎn)給85后和90后管培生配備職業(yè)生涯導(dǎo)師，不僅在技術(shù)和能力上幫助新員工，更是在新員工遇到思想困惑以及出現(xiàn)人際交往問題時(shí)，給予有效指導(dǎo)，快速幫助員工適應(yīng)崗位需求，提高其危機(jī)處理能力，更快適應(yīng)企業(yè)文化，培養(yǎng)其歸屬感和榮譽(yù)感。通過完善的職業(yè)生涯導(dǎo)師制度，可以引導(dǎo)年輕人的情緒，內(nèi)化他們的動(dòng)力，同時(shí)幫助他們掃除思想上的困惑，珍惜寶貴的職業(yè)生涯發(fā)展機(jī)遇，是企業(yè)面對(duì)年輕的管培生格外需要注意的新課題。

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6.李永梅：《淺析企業(yè)培訓(xùn)評(píng)價(jià)指標(biāo)的建立——以百安居(中國)管理培訓(xùn)生項(xiàng)目實(shí)施效果評(píng)價(jià)為例》，載《企業(yè)家天地》，2008年第7期。