532績(jī)效考核模型的進(jìn)一步研究

● 陳建青

532績(jī)效考核模型的進(jìn)一步研究

● 陳建青

本文從大量差異性的考核方案中研究探尋其共性點(diǎn)，在不改變532績(jī)效考核模型要義的前提下，創(chuàng)新性地提出數(shù)量、質(zhì)量、任務(wù)、系數(shù)4個(gè)要素，對(duì)該模型原內(nèi)容的四個(gè)方面進(jìn)行了新的闡釋。

532績(jī)效考核模型 數(shù)量 質(zhì)量 任務(wù) 系數(shù)

532績(jī)效考核模型自2002年筆者提出以來(lái)，因其較強(qiáng)的適用性和可操作性，在國(guó)內(nèi)不少企業(yè)得到了成功應(yīng)用。但是，由于該模型最初是根據(jù)銷售型企業(yè)設(shè)計(jì)的，所以在實(shí)踐中也以銷售企業(yè)的應(yīng)用居多。雖然該模型在生產(chǎn)型企業(yè)、服務(wù)型企業(yè)以及行政事業(yè)單位等也有應(yīng)用，但因理解操作上的差異，故在考核內(nèi)容的設(shè)計(jì)上存在較大的差別，在具體名稱及名稱內(nèi)涵設(shè)定方面尤其明顯。因此，如何在532績(jī)效考核模型（下稱532模型）的框架內(nèi)，探尋一種適用對(duì)象更加廣泛、理論體系更加系統(tǒng)的考核方法是本文試圖進(jìn)一步研究的內(nèi)容。

一、532模型回顧

532模型之所以命名為“532”，是因?yàn)樽畛鯇?shí)施該方案的企業(yè)在個(gè)人、小團(tuán)隊(duì)、大團(tuán)隊(duì)的利益調(diào)節(jié)上更適合用“5”、“3”、“2”的比例進(jìn)行分配。 模型中的 “532”是指將單件商品的銷售提成假設(shè)為“10”，其中個(gè)人獲益部分為 “5”，小團(tuán)隊(duì)（個(gè)人所在部門或小組）獲益部分為“3”，大團(tuán)隊(duì)（整個(gè)公司或事業(yè)部）獲益部分為“2”。532績(jī)效考核模型就是按照個(gè)人“5”，小團(tuán)隊(duì) “3”，大團(tuán)隊(duì)“2”的比例對(duì)個(gè)人、部門、公司進(jìn)行考核的一種利益捆綁方案。該模型針對(duì)銷售型企業(yè)的特點(diǎn)，總體的設(shè)計(jì)思路為：

1．主動(dòng)爭(zhēng)取的客戶

主動(dòng)爭(zhēng)取的客戶是指營(yíng)銷人員通過(guò)個(gè)人的主觀努力而爭(zhēng)取到的客戶，與客戶的合作期為1年，以后年份的業(yè)務(wù)量適用于自找上門的客戶。

（1）一般銷售532模型。指按照公司規(guī)定的價(jià)格底線進(jìn)行銷售；一般銷售532指銷售1件產(chǎn)品按個(gè)人“5”、部門“3”，公司“2”的比例對(duì)事先規(guī)定的提成額進(jìn)行分配。

（2）計(jì)劃獎(jiǎng)勵(lì)532模型。這是以月為周期，按部門為單位進(jìn)行考核的。完成計(jì)劃的部門，以“5”、“3”、“2”的比例對(duì)個(gè)人、部門、公司進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)；未完成計(jì)劃的部門，無(wú)論個(gè)人業(yè)績(jī)多么突出，都不享受計(jì)劃獎(jiǎng)勵(lì) （但不影響適用于個(gè)人的其他考核條款）。計(jì)劃獎(jiǎng)勵(lì)資金的來(lái)源與業(yè)務(wù)提成的資金無(wú)關(guān)。

（3）超價(jià)銷售532模型。指超過(guò)規(guī)定價(jià)格底線而進(jìn)行的銷售。由于各人的談判能力與技巧不同，銷售的價(jià)格往往有所差別；本著能力強(qiáng)多收益的原則，對(duì)超過(guò)價(jià)格底線以上部分的所得，以30%的比例參照“一般銷售532模型”執(zhí)行。這里的30%比例與整個(gè)公司的策略有關(guān)，若公司以擴(kuò)大市場(chǎng)份額為主要目標(biāo)，不妨將比例定得低些，若以賺取利潤(rùn)為主要目標(biāo)，并且產(chǎn)品的價(jià)格彈性較小時(shí)，不妨將比例提高。

2．主動(dòng)上門的客戶

主動(dòng)上門的客戶包括主動(dòng)找上門來(lái)的客戶和合作期已超過(guò)1年的客戶。對(duì)于此類業(yè)務(wù)的績(jī)效考核辦法，按“主動(dòng)爭(zhēng)取客戶”50%的比例實(shí)施。當(dāng)然，這一比例也要因產(chǎn)品種類、市場(chǎng)本身的情況作權(quán)衡。

二、進(jìn)一步研究的背景

調(diào)研發(fā)現(xiàn)，在其他類型企業(yè)的計(jì)件付酬考核方案中，雖然考核內(nèi)容涉及的名稱多種多樣，但經(jīng)過(guò)歸納分類后，基本都與3個(gè)要素密不可分，即“計(jì)件的數(shù)量”、“完成的質(zhì)量”、“任務(wù)目標(biāo)的完成情況”；而532績(jī)效考核模型中 “主動(dòng)爭(zhēng)取的客戶”論述的3個(gè)方面，即“一般銷售532模型”、“計(jì)劃獎(jiǎng)勵(lì)532模型”、“超價(jià)銷售532模型”，所表達(dá)的意思正是“計(jì)件的數(shù)量”、“任務(wù)目標(biāo)的完成情況”、“完成的質(zhì)量”這3個(gè)要素。

那么，532績(jī)效考核模型中“主動(dòng)上門的客戶”與其他類型企業(yè)考核內(nèi)容的表達(dá)上會(huì)有共同點(diǎn)嗎？共同點(diǎn)又是什么呢？進(jìn)一步研究發(fā)現(xiàn)，“主動(dòng)上門的客戶”所表達(dá)的含義與有些企業(yè)所表述的“加工不同產(chǎn)品的難度系數(shù)”、“不同計(jì)件產(chǎn)品的考核權(quán)重”等是相似的，而“主動(dòng)上門的客戶”所要表達(dá)的正是銷售完成的難度問(wèn)題。也就是說(shuō)，532績(jī)效考核模型針對(duì)銷售企業(yè)考核使用的4個(gè)方面是可以用“計(jì)件的數(shù)量”、“完成的質(zhì)量”、“任務(wù)目標(biāo)的完成情況”和“難度系數(shù)”4要素進(jìn)行替換表達(dá)的；如果新的4要素被賦予532績(jī)效考核模型的內(nèi)涵，那么完善研究后的532績(jī)效考核模型將不僅對(duì)銷售業(yè)務(wù)適用，而且對(duì)生產(chǎn)業(yè)務(wù)等其他各類計(jì)件業(yè)務(wù)也可適用?；诖?，后通過(guò)對(duì)新的4要素用語(yǔ)進(jìn)一步提煉，最終將532績(jī)效考核模型內(nèi)容中包含的4個(gè)方面簡(jiǎn)化為 “數(shù)量”、“質(zhì)量”、“任務(wù)”、“系數(shù)”4 要素。 新的 4要素形成的路線可概括如下：

①一般銷售532模型（主動(dòng)爭(zhēng)取的客戶）—→計(jì)件的數(shù)量—→數(shù)量；

②超價(jià)銷售532模型（主動(dòng)爭(zhēng)取的客戶）—→完成的質(zhì)量—→質(zhì)量；

③計(jì)劃獎(jiǎng)勵(lì)532模型（主動(dòng)爭(zhēng)取的客戶）—→任務(wù)目標(biāo)的完成情況—→任務(wù)；

④主動(dòng)上門的客戶—→難度系數(shù)—→系數(shù)。

完善后的532績(jī)效考核模型從 “數(shù)量”、“質(zhì)量”、“任務(wù)”、“系數(shù)”4個(gè)要素，對(duì)模型的原有內(nèi)容進(jìn)行了新的闡釋，不但使模型的理論體系進(jìn)一步系統(tǒng)化，而且擴(kuò)大了模型的業(yè)務(wù)適用范圍。

三、532模型的新內(nèi)容

1．?dāng)?shù)量

數(shù)量，指?jìng)€(gè)人（非團(tuán)隊(duì)）一定期限內(nèi)實(shí)現(xiàn)的產(chǎn)品數(shù)量。這是計(jì)件付酬的基礎(chǔ)。對(duì)于產(chǎn)品銷售，指基于價(jià)格底線的銷售數(shù)量；對(duì)于產(chǎn)品生產(chǎn)，指實(shí)際加工的產(chǎn)量。數(shù)量532模型就是指完成1件產(chǎn)品按個(gè)人“5”、部門“3”，公司“2”的比例對(duì)事先規(guī)定的獎(jiǎng)勵(lì)額進(jìn)行分配。

例如，某軟件公司（共20人）規(guī)定銷售1件軟件產(chǎn)品的業(yè)務(wù)提成為10元，那么員工A（假設(shè)A在銷售一部，共3人）銷售了10件產(chǎn)品后的收益為：

個(gè)人的直接收益：10 （元）×[5/(5+3+2)]×10（件）=50 元；

銷售一部的間接收益：10 （元）×[3/(5+3+2)]×10（件）/3（人）=10 元；

整個(gè)公司的轉(zhuǎn)移收益：10 （元）×[2/(5+3+2)]×10（件）/20（人）=1 元

這樣，A因銷售10件產(chǎn)品的數(shù)量532收益為50+10+1=61元，這里不包括因他人銷售產(chǎn)品而惠及于A的數(shù)量532收益，也不包括A可能獲得的質(zhì)量532收益和任務(wù)532收益。

2．質(zhì)量

質(zhì)量，指?jìng)€(gè)人完成數(shù)量的質(zhì)量。不同的企業(yè)、不同的業(yè)務(wù)內(nèi)容對(duì)質(zhì)量要求的內(nèi)涵是不一樣的。比如生產(chǎn)質(zhì)量，要求的可能是合格率、等級(jí)率等；比如產(chǎn)品銷售，要求的可能是客戶滿意度、溢價(jià)銷售程度等；再比如清潔工清掃路面，要求的則可能是路面的清潔程度、是否按時(shí)清掃等。質(zhì)量532模型基于期初設(shè)定的基準(zhǔn)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，按個(gè)人“5”、部門“3”、公司“2”的比例進(jìn)行考核。

以產(chǎn)品溢價(jià)銷售為例（溢價(jià)銷售指超過(guò)規(guī)定價(jià)格底線而進(jìn)行的銷售）。由于各人的談判能力與技巧不同，銷售的價(jià)格往往有所差別；本著能力強(qiáng)、多收益的原則，對(duì)超過(guò)價(jià)格底線以上部分的所得，應(yīng)以某一比例（如30%）參照“數(shù)量532模型”執(zhí)行。這里的某一比例與整個(gè)公司的策略有關(guān)，若公司以擴(kuò)大市場(chǎng)份額為主要目標(biāo)，不妨將比例定得低些，若以賺取利潤(rùn)為主要目標(biāo)，并且產(chǎn)品的價(jià)格彈性較小時(shí)，不妨將該比例提高。

再以產(chǎn)品合格率為例。設(shè)定某一比例為基準(zhǔn)，超過(guò)基準(zhǔn)進(jìn)行正激勵(lì)，小于基準(zhǔn)進(jìn)行負(fù)激勵(lì)。如基準(zhǔn)合格率為95%，超過(guò)1%，激勵(lì)300元；小于1%，扣款500元?！百|(zhì)量532模型”的考核的方法參照“數(shù)量532模型”執(zhí)行。這里需要說(shuō)明的是，基準(zhǔn)合格率要制定得適中，太高太低都不利于產(chǎn)品質(zhì)量的提高。如果想提高合格率，可以提高正激勵(lì)的金額；如果想降低不合格率，可以提高負(fù)激勵(lì)的金額。

3．任務(wù)

任務(wù)，指?jìng)€(gè)人所在部門（指小團(tuán)隊(duì)）的任務(wù)目標(biāo)的完成情況，個(gè)人不設(shè)定具體目標(biāo)任務(wù)。針對(duì)完成任務(wù)的部門，按“5”、“3”、“2”的比例對(duì)個(gè)人、部門、公司進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。未完成任務(wù)的部門，無(wú)論個(gè)人業(yè)績(jī)多么突出，都不享受任務(wù)目標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)。

例如，假設(shè)該公司規(guī)定以月為考核周期，完成任務(wù)目標(biāo)后單位產(chǎn)品獎(jiǎng)勵(lì)額為1元，銷售一部5月份的任務(wù)定額是300件；現(xiàn)在，銷售一部實(shí)際總銷售量為360件，其中A完成了150件，則A可獲得的獎(jiǎng)勵(lì)為：75+36+3.6=114.6元（這里還不包括因其他部門完成任務(wù)而轉(zhuǎn)移的獎(jiǎng)勵(lì)額），具體計(jì)算方法如下：

個(gè)人直接獎(jiǎng)勵(lì)：1（元）×[5/(5+3+2)]×150（件）=75元；

部門間接獎(jiǎng)勵(lì)：1（元）×[3/(5+3+2)]×360（件）/3（人）=36 元；

公司間接獎(jiǎng)勵(lì)：1（元）×[2/(5+3+2)]×360（件）/20（人）=3.6 元

若銷售一部當(dāng)月的實(shí)際銷售量為290件，A雖然完成了150件，但因所在的銷售一部未能完成當(dāng)月任務(wù)而不能獲得直接的任務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)，只有可能獲得其他部門因完成任務(wù)而轉(zhuǎn)移的獎(jiǎng)勵(lì)。是否獲得任務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)與個(gè)人業(yè)績(jī)不掛鉤。

4．系數(shù)

系數(shù)，即權(quán)數(shù)，指實(shí)現(xiàn)相同或相近產(chǎn)品數(shù)量的難度系數(shù)。不同的產(chǎn)品或差別較大的同類產(chǎn)品雖然也可以用難度系數(shù)來(lái)區(qū)分，但在實(shí)踐中往往不同產(chǎn)品考核的基礎(chǔ)價(jià)格在期初設(shè)定時(shí)就已經(jīng)有所區(qū)別了，若再設(shè)定難度系數(shù)則存在重復(fù)計(jì)算?！跋禂?shù)”只與“數(shù)量”掛鉤，與“質(zhì)量”、“任務(wù)”不掛鉤。

不同業(yè)務(wù)性質(zhì)的難度系數(shù)所表述的內(nèi)容是不同的。例如，產(chǎn)品生產(chǎn)的難度系數(shù)，自動(dòng)化程度高難度系數(shù)低，加工條件惡劣難度系數(shù)大等；路面清潔的難度系數(shù)，與路面寬度、路面行人數(shù)量以及路面障礙物多少存在關(guān)聯(lián)性，其難度系數(shù)的設(shè)計(jì)則需要同時(shí)與多種因素掛鉤，計(jì)算方法則可能為：路面清潔的難度系數(shù)=寬度系數(shù)×行人系數(shù)×障礙物系數(shù)，等等。再例如，產(chǎn)品銷售的難度系數(shù)，與新客戶、老客戶有關(guān)，與主動(dòng)爭(zhēng)取的客戶、主動(dòng)上門的客戶有關(guān)，與不同的區(qū)域劃分有關(guān)。假設(shè)主動(dòng)爭(zhēng)取的客戶或合作不到1年的客戶的難度系數(shù)為 “1”，不妨設(shè)主動(dòng)上門的客戶或合作1年以上的客戶的難度系數(shù)為“0.8”。

總之，系數(shù)設(shè)置不是永久固定的，應(yīng)該根據(jù)環(huán)境變化和公司戰(zhàn)略等進(jìn)行適度調(diào)整，這既是科學(xué)管理的要求，也是公平管理的需要。

四、模型特點(diǎn)與應(yīng)用價(jià)值

1．在充分尊重個(gè)人價(jià)值的前提下兼顧團(tuán)隊(duì)利益，避免員工之間由于過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)而各自為陣。在按員工個(gè)人績(jī)效付酬的績(jī)效工資制下，員工的個(gè)人勞動(dòng)成果與其勞動(dòng)報(bào)酬之間的聯(lián)系更為緊密。任務(wù)分解式的考核方案很容易使成員之間各自為陣，這種以自我為中心的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)方式很容易造成在需要員工們進(jìn)行團(tuán)隊(duì)協(xié)作的時(shí)候出現(xiàn)員工之間的過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)，從而影響整個(gè)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。532績(jī)效考核模型在充分尊重個(gè)人價(jià)值的前提下，較好地兼顧了團(tuán)隊(duì)利益，避免了員工之間由于過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)而影響團(tuán)隊(duì)的合作。

2．讓薪酬激勵(lì)更多地與個(gè)人努力相聯(lián)系，減少員工因預(yù)期無(wú)法完成任務(wù)而消極怠工。由于企業(yè)所處環(huán)境存在較大的不確定性，先期針對(duì)員工制定的有些目標(biāo)任務(wù)在員工的努力下未必就能實(shí)現(xiàn)。當(dāng)員工預(yù)期自己的任務(wù)無(wú)法完成，而報(bào)酬的很大比例又與任務(wù)是否完成相關(guān)的時(shí)候，很容易造成員工消極怠工。532績(jī)效考核模型不論員工是否完成任務(wù)都可獲得因自己努力而應(yīng)得的報(bào)酬，使薪酬與個(gè)人績(jī)效貼得更近，而不是薪酬與任務(wù)聯(lián)系得更緊，從而消除部分員工因擔(dān)心完不成任務(wù)指標(biāo)而拿不到已付出辛勞的那部分薪水的后顧之憂。

3．可增強(qiáng)部門之間的主動(dòng)性協(xié)作，減少部門之間的相互推諉。部門之間相互協(xié)作的主動(dòng)性不足，是目前許多企業(yè)普遍存在的問(wèn)題。這不僅發(fā)生在有直接競(jìng)爭(zhēng)的兩個(gè)部門之間，還會(huì)發(fā)生在沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)的兩個(gè)部門之間。例如，辦公室文員一般不會(huì)為銷售部的客戶提供主動(dòng)性幫助；財(cái)務(wù)部的會(huì)計(jì)針對(duì)生產(chǎn)部的考核常常會(huì)抱著“多一事不如少一事”的態(tài)度，因?yàn)殇N售部、生產(chǎn)部的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)與辦公室、財(cái)務(wù)部的直接關(guān)聯(lián)度不大。532績(jī)效考核模型讓每個(gè)一線員工的實(shí)際績(jī)效直接影響公司其他成員的收益，從機(jī)制上保證不同部門成員之間的主動(dòng)性協(xié)作，減少部門之間的相互推諉，從而減輕上級(jí)主管的協(xié)調(diào)工作量。

4．為每位員工提供一視同仁的機(jī)會(huì)，提高競(jìng)爭(zhēng)的公平性。532績(jī)效考核模型不僅對(duì)工作多年的老員工適用，對(duì)剛剛招聘進(jìn)來(lái)尚處于試用期的新員工也適用；不但對(duì)完成計(jì)劃指標(biāo)的員工適用，而且對(duì)未完成計(jì)劃指標(biāo)的員工同樣適用。該模型考核方法為每一位員工提供了一視同仁的機(jī)會(huì)，提高了競(jìng)爭(zhēng)的公平性，克服了論資排輩和封閉式工資存在的不足，減少了員工之間的猜疑，有助于增強(qiáng)員工對(duì)公司的忠誠(chéng)度。

五、實(shí)踐中需注意的問(wèn)題

1．方案設(shè)計(jì)必須兼顧公司實(shí)際與工作性質(zhì)

532績(jī)效考核模型更多體現(xiàn)的是一種思路、一種方法。在設(shè)計(jì)考核方案時(shí)，必須綜合考慮員工所做工作的性質(zhì)，包括工作的獨(dú)立性和結(jié)構(gòu)性。如果該工作是高獨(dú)立、低結(jié)構(gòu)性的，那么應(yīng)多考慮個(gè)人的價(jià)值，不妨采用721的比例進(jìn)行分配；如果該工作是低獨(dú)立、高結(jié)構(gòu)性的，那么應(yīng)多考慮團(tuán)隊(duì)合作所體現(xiàn)的價(jià)值，不妨采用442或433等。當(dāng)公司的層級(jí)較多時(shí)，也可以采用4321模式，不妨將考核層次劃分為個(gè)人──工段──車間──公司等。

2．任務(wù)只分解到部門，質(zhì)量必須落實(shí)到個(gè)人

將任務(wù)分解到個(gè)人，容易產(chǎn)生各自為陣的局面，不利于團(tuán)隊(duì)的協(xié)作；將任務(wù)分解到部門并不排斥個(gè)人的努力，個(gè)人若想獲得任務(wù)直接收益，必須以部門任務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)為前提。質(zhì)量控制指標(biāo)在考核實(shí)踐中必須掛鉤到個(gè)人，否則將會(huì)產(chǎn)生只追求數(shù)量而忽視質(zhì)量的狀況。實(shí)踐中出現(xiàn)的部門質(zhì)量指標(biāo)其實(shí)也是以個(gè)人質(zhì)量指標(biāo)為基礎(chǔ)的算術(shù)平均數(shù)指標(biāo)，而且在計(jì)算時(shí)使用的部門質(zhì)量指標(biāo)只適用于部門和團(tuán)隊(duì)利益的分配。

3．系數(shù)的應(yīng)用要十分慎重

系數(shù)的設(shè)計(jì)，是一種基于經(jīng)驗(yàn)的藝術(shù)，需要在實(shí)踐中不斷修正。系數(shù)雖然不是獨(dú)立的考核指標(biāo)，但對(duì)數(shù)量指標(biāo)有著直接影響；科學(xué)的難度系數(shù)設(shè)計(jì)，可以增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)的公平性。針對(duì)差別較大的不同產(chǎn)品，雖然也可以通過(guò)系數(shù)來(lái)調(diào)節(jié)，但實(shí)踐應(yīng)用中采用單獨(dú)設(shè)定基價(jià)、單獨(dú)設(shè)定任務(wù)更為有效。

532績(jī)效考核模型是一種我中有你、你中有我的交錯(cuò)式薪酬考核方案，它并不排斥與其他薪酬考核方法的合并使用。532績(jī)效考核模型體現(xiàn)較多的是一種自下而上的管理哲學(xué)，較任務(wù)分解式的自上而下的管理方式更能增強(qiáng)員工，特別是底層員工對(duì)公司的向心力?，F(xiàn)代企業(yè)管理越來(lái)越重視團(tuán)隊(duì)精神的培養(yǎng)，但是不少企業(yè)依然停留于團(tuán)隊(duì)精神的口頭說(shuō)教上，盡管大會(huì)小會(huì)反復(fù)強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神，卻收效甚微。員工之間客客氣氣、表面和諧的團(tuán)隊(duì)其實(shí)與團(tuán)隊(duì)精神的內(nèi)涵相距甚遠(yuǎn)。532績(jī)效考核模型通過(guò)個(gè)人利益、部門利益、公司利益的有效結(jié)合，用團(tuán)隊(duì)成員共同的經(jīng)濟(jì)利益追求來(lái)實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)精神，算是換個(gè)角度理解團(tuán)隊(duì)精神的新嘗試。

1．陳建青：《532 績(jī)效考核模型》，載《經(jīng)濟(jì)管理》，2002年第3期。

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