對建立管道工程項目管理體系量化評價模型的設(shè)想

葉可仲，葉可莊

（1.中國石油天然氣與管道分公司，北京 100007；2.中國石油管道建設(shè)項目經(jīng)理部，北京 100101）

對建立管道工程項目管理體系量化評價模型的設(shè)想

葉可仲1，葉可莊2

（1.中國石油天然氣與管道分公司，北京 100007；2.中國石油管道建設(shè)項目經(jīng)理部，北京 100101）

項目管理體系量化評價在國內(nèi)還是較為少見的課題，其難點是如何確定量化評價的模型。文章結(jié)合國外目前三種典型的項目管理成熟度模型，對比分析模型之間的差異和局限性，并結(jié)合我國管道工程的現(xiàn)狀及相關(guān)研究成果，提出了構(gòu)建基于OPM3模型的長輸管道工程項目管理體系量化評價模型的設(shè)想。

管道；項目管理體系；量化評價；模型

0 引言

近年來，我國油氣管網(wǎng)建設(shè)速度不斷加快，中亞天然氣管道、中緬油氣管道、西氣東輸二線、陜京三線、中俄原油管道、蘭州—鄭州—長沙成品油管道等一大批項目紛紛開工建設(shè)。伴隨著中國石油西北、東北、西南和海上四大油氣戰(zhàn)略通道的積極實施，對于如何保證長輸管道工程項目工期、質(zhì)量、投資目標的順利實現(xiàn)，如何基于預控來做風險防范和風險監(jiān)控，如何搭建跨多部門、多專業(yè)的橫向整合和協(xié)調(diào)機制，如何進行項目群綜合管理等，中國石油天然氣與管道分公司 （以下稱專業(yè)公司）已通過建立逐級項目管理體系進行了規(guī)范，逐步形成了中國石油天然氣與管道建設(shè)項目自上而下的項目管理體系，并成為開展項目管理具體工作的依據(jù)。

隨著管道建設(shè)高峰期的到來，工程項目組織形式也發(fā)生了很大的變化，對項目管理體系建設(shè)的完整性、適應(yīng)性、執(zhí)行力提出了更高的要求。因此，建立項目管理體系量化評價系統(tǒng)勢在必行，以定期檢查評價管理體系的執(zhí)行情況，推動項目管理體系從項目立項階段直至投產(chǎn)移交階段的持續(xù)改進；以確保項目嚴格按照管理體系的要求實施，最終確保項目目標的實現(xiàn)。而項目管理體系量化評價系統(tǒng)的核心，是項目管理體系評價模型。

1 典型模型

目前，國內(nèi)外針對項目管理的量化評價最實用的模型是項目管理成熟度模型，它起源于北歐和澳大利亞等國。隨后，一些組織從項目管理的角度，參考項目管理知識體系，采用不同的標準和依據(jù)，提出了各自的項目管理成熟度模型。目前項目管理成熟度模型總數(shù)超過了30種，其中最典型的是1987年美國卡內(nèi)基·梅隆大學軟件工程研究所提出的SW-CMM模型；在企業(yè)實踐驗證方面做得比較多的是PM Solution公司提出的PMS-PMMM模型；被廣泛推崇的是2003年美國項目管理學會 （PMI）從組織級項目管理層面提出的OPM3模型。

1.1 SW-CMM模型 （Capability Maturity Model for Software）

SW-CMM模型，簡稱CMM，即軟件能力成熟度模型，側(cè)重于軟件開發(fā)過程的管理及工程能力的提高與評估，將軟件過程改進的步驟組織成5個成熟度等級。每達到一個等級，就建立起軟件過程的一個相應(yīng)制度，使企業(yè)能力得到一定程度的提高。CMM的分級、特征見表1。

1.2 PMS-PMMM模型

PMS-PMMM（Project Management Maturity Model，即5級專案管理成熟度模型），借鑒了CMM的成熟度分級，并融合了PMBOK（Project Management Body of Knowledge，即項目管理知識體系）的九大知識領(lǐng)域的核心內(nèi)容，是兩維模型 （如圖1所示）。每個知識領(lǐng)域可以被分解成多個子項，對每個子項設(shè)定評價指標。管理者可以清晰地看到企業(yè)在模型中所處的位置以及改進的路徑。

表1 CMM的分級、特征與要求

1.3 OPM3模型

OPM3（Organization Project Management Maturity Model，即組織項目管理成熟度模型），是目前最有影響力的項目管理成熟度模型之一，包括三個維度（如圖2所示）。第一維是成熟度的四個等級：標準化的 （Standardize）、可測量的 （Measure）、可控制的 （Control）、可持續(xù)改進的 （Improve），即SMCI；第二維是項目管理的九個領(lǐng)域及啟動（Initiating）、 計劃 （Planning）、 執(zhí)行 （Executive）、控制 （Control）、關(guān)閉 （Close）五個基本過程，即IPECC；第三維是企業(yè)項目管理的三個版圖層次：單個項目 （Project）、項目群 （Program）、項目投資組合 （Portfolios），即PPP。OPM3模型從企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)兩個層面，定義了以項目來實施企業(yè)戰(zhàn)略的過程能力，并提供了評估標準，以確定當前項目管理水平，并據(jù)此制訂改進計劃。

2 典型模型對比分析

2.1 CMM模型分析

（1）CMM針對單個項目，有嚴格的層次結(jié)構(gòu)，在達到某個成熟度級前，每個階段的關(guān)鍵實踐、共同特點和關(guān)鍵域都必須完成，相關(guān)的關(guān)鍵實踐、關(guān)鍵域和結(jié)果都可以追溯，整個過程可以做成認證方式。

（2）CMM適用于軟件行業(yè)，行業(yè)特色十分明顯。對于項目管理而言，CMM已經(jīng)被開發(fā)成一個幫助確定產(chǎn)品穩(wěn)定性和可預測性的工具，IT企業(yè)往往通過CMM來衡量其在軟件和項目管理上的應(yīng)用水平。

2.2PMS-PMMM模型分析

（1）PMS-PMMM是二維的成熟度層次體系，是由成熟度等級與項目管理知識體系組成的矩陣結(jié)構(gòu)。

（2）PMS-PMMM在單個項目上進行測評，具有嚴格的層次結(jié)構(gòu)和短板效應(yīng)。即若九大知識體系中有一個要素處于第一級，那么其余要素無論在第幾級，企業(yè)整體成熟度仍處于第一級。

2.3 OPM3模型分析

（1）OPM3沒有任何行業(yè)色彩，只以項目為核心的角度出發(fā)，旨在建立一個具有戰(zhàn)略規(guī)劃的高效率企業(yè)。

（2）OPM3是多維體系，可以用聯(lián)合的方式同時向多個不同方向 （PPP、SMCI和 IPECC）發(fā)展。OPM3設(shè)立了標準級、可測量級、可控制級以及可持續(xù)改進四個等級，并在項目管理的各種領(lǐng)域、階段、過程和關(guān)鍵知識領(lǐng)域上，都有量化評分，受評企業(yè)可以根據(jù)評分結(jié)果來確定改進計劃，如圖3所示。

2.4 典型模型的對比

三種典型項目管理成熟度模型都是基于 “過程保證質(zhì)量”的理念，重點對可視性強、可檢查性好的 “過程”能力進行評價。三種模型的評價方法和步驟基本一致，均采用問卷調(diào)查形式進行定位。但每個模型都有自己的側(cè)重點，表2列出了這三種模型的差異。

表2 項目管理成熟度模型比較

3 管道工程量化評價模型

雖然典型模型在部分發(fā)達國家已得到應(yīng)用，對企業(yè)項目管理水平的提高及企業(yè)競爭力的提升也起到積極有效的作用，但模型本身也存在明顯的局限性，主要在于兩個方面：一是 “過程”管理能力并不能等同于企業(yè)的項目管理能力；二是企業(yè)的項目管理能力并不能等同于下屬臨時性項目部的項目管理能力。

由于沒有考慮我國企業(yè)在政治、經(jīng)濟及文化環(huán)境中的特點和項目管理的實際情況，現(xiàn)有的成熟度模型還不能很好地對我國企業(yè)的項目管理成熟度進行有效評價。綜合三種模型的特點及適用范圍，筆者選用適用性廣、結(jié)構(gòu)較完善的OPM3構(gòu)建基礎(chǔ)模型，并結(jié)合我國項目實踐的現(xiàn)狀及相關(guān)研究成果，系統(tǒng)地界定企業(yè)項目管理能力的范圍，針對長期性企業(yè)的項目管理成熟度進行研究，以克服OPM3針對性不強的弊端，從而提高評價模型的實用性。

3.1 量化評價模型構(gòu)建思路

企業(yè)目標必須通過具體項目來實現(xiàn)，企業(yè)的發(fā)展過程是通過無數(shù)個項目的運作，不斷積累總結(jié)經(jīng)驗，逐步實現(xiàn)企業(yè)目標的過程。從圖4中可以看出，每個單項目至少需要從項目管理過程、項目管理知識領(lǐng)域兩個方面具備相應(yīng)的能力才能順利實施，而能力則通過項目部成員的工作來表現(xiàn)。

因此，在項目層面進行評價必須要考慮項目團隊成員的能力、項目管理過程的規(guī)范化、項目管理知識領(lǐng)域管理的規(guī)范化、項目實際取得成果等。在企業(yè)層面，每個項目的實施效果將在企業(yè)戰(zhàn)略目標、經(jīng)營目標、管理目標和技術(shù)目標上體現(xiàn)，因此，評價企業(yè)層面的項目管理能力時應(yīng)重點關(guān)注企業(yè)在戰(zhàn)略、經(jīng)營規(guī)劃、管理、技術(shù)等幾個方面的能力。由此看出，評估一個單位的項目管理能力至少應(yīng)包括企業(yè)層面和項目層面。對于管道工程建設(shè)項目相關(guān)的專業(yè)公司、建設(shè)單位、PMC、EPC等單位來說也應(yīng)該從這兩個層面來考慮，而對于項目部來說則重點考慮項目層面的能力。

參照OPM3的結(jié)構(gòu)，可以從企業(yè)和項目兩個層面來建立管道工程項目管理量化評價體系模型，如圖5所示。從圖5可以看出，在評估某一單位的項目管理水平時，首先可以分別評價并獲得該單位在企業(yè)層面和項目層面的項目管理能力等級，以便企業(yè)知悉自身問題的關(guān)鍵是在哪個層面；然后，可以根據(jù)這兩個層面的成熟度獲得該單位的綜合項目管理能力等級。

該模型的四個成熟度等級表示：

（1）規(guī)范化管理級：以可重復管理為基準，已自發(fā)形成一些規(guī)范化管理制度。

（2）標準化管理級：以已定義的管理過程為基準，形成標準化的工作流程。

（4）定量化管理級：以定量化的管理方法、管理過程、管理工具為基準，形成定量化管理的數(shù)據(jù)積累。

（4）系統(tǒng)化管理級：以持續(xù)優(yōu)化和不斷改進為基準，形成持續(xù)改進的知識庫。

3.2 量化評價模型的使用目的和評價對象

3.2.1 企業(yè)層面的量化評價體系模型

企業(yè)層面的項目管理能力是指各從屬單位應(yīng)用知識、技能、工具和技術(shù)，通過項目活動來實現(xiàn)企業(yè)目標的能力，可以從戰(zhàn)略高度來評價從屬單位在競爭環(huán)境中的優(yōu)勢。

3.2.1.1 模型的使用目的

基于企業(yè)層面的量化評價體系模型主要用于評價專業(yè)公司、建設(shè)單位、PMC和EPC等相關(guān)單位的企業(yè)項目管理能力等，通過此評價，可以達到以下目的：

（1）通過內(nèi)部的縱向比較、評價，找出專業(yè)公司項目管理改進的方向。一是通過評價來了解專業(yè)公司的項目管理體系建設(shè)情況，為體系改進提供依據(jù)，解決項目管理體系不完善的問題；二是通過評價來了解專業(yè)公司的項目管理運行環(huán)境，解決專業(yè)公司內(nèi)部存在的運行問題。

（2）通過評價、改進，提升專業(yè)公司的形象和市場競爭力。

（3）利用該模型評價建設(shè)單位、PMC和EPC，一方面是作為正在實施的項目控制的手段，評價結(jié)果作為建設(shè)單位、PMC和EPC改進的依據(jù)；另一方面是為今后項目選擇更有能力的建設(shè)單位、PMC和EPC提供依據(jù)。

3.2.1.2 模型的評價對象

基于企業(yè)層面的量化評價體系模型的評價對象可以是：

（1）專業(yè)公司。

（2）已選擇或待選的建設(shè)單位、PMC和EPC。

（3）其他需要評價的相關(guān)單位。

3.2.2 基于項目層面的量化評價體系模型

基于項目層面的量化評價體系模型主要是針對某一具體的管道工程項目進行評價，重點是從戰(zhàn)術(shù)方面評價項目管理者和相關(guān)單位對單項目的管理能力。

3.2.2.1 評價目的

基于項目層面的量化評價體系模型的評價目的是：

（1）通過評價某一具體的管道工程項目經(jīng)理或項目團隊主要成員對項目管理體系 （主要是對項目管理工作流程和工作內(nèi)容）的熟悉程度，來為項目管理者提供改進指導，提升項目管理者的管理能力。

（2）通過評價某一具體的管道工程項目的執(zhí)行情況，為改進管道工程項目管理體系 （主要是對主項目管理工作流程和工作內(nèi)容）提供依據(jù)，提升相關(guān)單位在單項目管理上的能力。

（3）可利用該模型評價建設(shè)單位、PMC和EPC的項目管理團隊的能力，作為更新承包商名單的依據(jù)。

3.2.2.2 評價對象

基于項目層面的量化評價體系模型的評價對象主要是：

（1）專業(yè)公司及相關(guān)單位的項目團隊及與項目管理工作相關(guān)的人員。

（2）專業(yè)公司及相關(guān)單位的項目管理過程和項目管理職能操作能力。

（3）專業(yè)公司及相關(guān)單位的項目成果。

4 結(jié)束語

管道工程是一個系統(tǒng)工程，項目群管理的成功實施，依賴于項目管理體系的不斷改進和成功運用。管道工程項目管理量化評價體系模型可以分析和研究專業(yè)公司、建設(shè)單位、項目部、PMC和EPC承包商等相關(guān)單位的各級項目管理體系，了解各個單位的項目管理水平，并以此作為項目管理體系的自評、改進依據(jù)，應(yīng)當具有廣泛的應(yīng)用前景。

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[7]ANSI/PMI 99/001/2004，A Guide to the Project Management Body of Knowledge[S].

Consideration about Constructing Project Management System Quantitative Evaluation Model for Long-distance Pipeline

YE Ke-zhong（PetroChina Natural Gas&Pipeline Company,Beijing 100007,China）,YE Ke-zhuan

Project management system quantitative evaluation is seldom discussed in China,and the difficulty is how to confirm the model of quantitative evaluation.With reference of four international typical project management maturity models,the thesis contrasts and analyzes the differences and limitations among the models.According to the current status of pipeline engineering and relevant research results in China,it puts forward the considerations about constructing project management system quantitative evaluation（based on OPM3model）for long-distance pipeline.

pipeline;project management system;quantitative evaluation;model

TE973 F282

C

1001－2206（2011）04－0081－05

葉可仲 （1976-），男，浙江杭州人，工程師，1998年畢業(yè)于西南大學化學化工學院，2011年獲北京交通大學項目管理工程碩士學位，主要從事長輸管道工程建設(shè)項目過程管理工作。

2011-03-23；

2011-06-09