人才管理的新思維

　　從人才戰(zhàn)爭到人才管理：美國人力資源管理的新趨勢
　　
　　20世紀90年代之前，在人力資源管理領域中，“人才”的概念很少被提及，但是自20世紀90年代末期，尤其是進入2l世紀以來，人才一詞在各種文獻中出現(xiàn)的頻率越來越高。1997年時，麥肯錫公司針對企業(yè)界即將面臨的高管人員短缺問題做了一項名為“人才戰(zhàn)爭”或“人才爭奪戰(zhàn)”(warfortalent)的研究。隨后，在2001年，研究者們出版了一本同名的論著。從此以后，“人才戰(zhàn)爭”一詞迅速走紅，充斥各大報刊雜志甚至管理類教科書。此后不久，另外一個詞匯漸漸走進人們的視線，這就是“人才管理”(talent management)。從某種意義上來說，人才管理實際上是企業(yè)為了應對人才戰(zhàn)爭而不得不采取的一種回應性措施。然而，在管理實踐中，大家對于人才管理的理解仍然存在很多分歧。
　　人才管理的概念有廣義和狹義之分，廣義的人才管理實際上幾乎涵蓋了人力資源管理的所有職能。但是它強調了在新環(huán)境和新形勢之下，人力資源管理的流程、方法以及思路都發(fā)生著變化。有人說，人才管理并非只是人力資源管理的另外一種說法，它代表了人力資源管理職能的重要轉型，它是一種從戰(zhàn)略高度來看待員工的新方法，一種將流程和系統(tǒng)加以整合的新途徑。人才管理通常與基于勝任能力的人力資源管理實踐有關，其主要內容通常包括，績效管理、領導力開發(fā)、員工隊伍規(guī)劃(發(fā)現(xiàn)人才差距)、招募等。此外，人才管理決策通常是受到一整套組織核心競爭力以及與職位相關的勝任能力的推動的。
　　狹義的人才管理主要著眼于預測組織未來的人力資源需求，然后再制訂相應的計劃以滿足這種需求，這與傳統(tǒng)人力資源管理中的人力資源規(guī)劃有著相近之處。比如，安捷倫科技公司原首席人才官，現(xiàn)任舊金山州立大學人力資源項目負責人的約翰·蘇隸萬(John Su]]1ivan)教授指出，人才管理是一個組織在正確的時司和正確的職位上獲得持續(xù)性的高生產(chǎn)率員工供給的個整體性過程。但是，人才管理和傳統(tǒng)的人力資源規(guī)劃職能在所面臨的環(huán)境以及解決問題的手段和方法方面，卻存在著很大的差異。此外，人才管理的重心并不僅僅在于雇用到最優(yōu)秀的、有價值的員工，它也同樣重視如何留住他們，如何把他們安排到合適的崗位上，從而讓他們的知識、技能和能力被組織充分利用。
　　對不同的企業(yè)來說，人才管理的對象的含義也不同。一些企業(yè)認為，人才管理應該是總體上對人才進行管理的一種戰(zhàn)略，它認為所有的員工都具有某種才干，因此，組織應當發(fā)現(xiàn)這些才干然后有計劃地去利用它們。而另外一些企業(yè)則將人才管理視為是對具有較高價值的員工或“人才”實施的管理，當然，這里的“人才”并非是拋開組織和具體的崗位來界定哪些人是“人才”，相反，這里的人才往往是相對于組織中的關鍵崗位而言的，它關注的是如何吸引和留住那些能夠填補對組織成功影響較大的那些職位空缺的人。
　　綜合各種情況來看，我們可以認為，人才管理是西方發(fā)達國家的企業(yè)在新環(huán)境和新形勢下，主要為了獲取和留住優(yōu)秀人才而規(guī)劃、實施的一系列整體性的人力資源管理活動。換言之，人才管理的核心仍然是人才的吸引和保留問題。它一方面力圖引起許多組織的注意，不能只在吸引人才和雇用人才方面做出巨大的努力，但是卻忽略留住人才的問題；另一方面，它也提醒各種組織，新時代的人力資源需求預測、以及滿足組織未來人力資源需求的方法已經(jīng)不同于以往。
　　人才管理在國際上尤其是美國日益引起重視，其外部原因主要在于三個方面，分別是人口結構的變化、經(jīng)濟全球化以及與知識型工作與知識型員工的新發(fā)展。
　　首先是勞動力隊伍結構變化帶來的挑戰(zhàn)。一方面，美國人口結構的變化導致美國勞動力隊伍的年齡逐漸趨于老化。另一方面，新成長起來的勞動力又存在技能不足的缺陷，很多美國企業(yè)可能會發(fā)現(xiàn)，即使是在經(jīng)濟不景氣時期都難以雇用到高技能的員工。不僅如此，新一代勞動力往往要求獲得有更多的靈活性、更有意義的職位、更多的專業(yè)方面的自由度，還有更高的報酬以及工作一生活之間更好的平衡，而與此同時，他們的工作穩(wěn)定性卻變得更差了。在這種情況下，企業(yè)要想確保自己獲得足夠的人才來填補未來的職位空缺，就必須花更多的時間來關注如何吸引、保留、儲備年輕的勞動力，以及使用、監(jiān)督、重新培訓以及激勵那些年齡較大的員工等問題。
　　其次是經(jīng)濟全球化帶來的挑戰(zhàn)。隨著自由市場經(jīng)濟改革以及技術尤其是通訊技術的進步，人才管理也變得日益全球化。一種情況是，勞動者的跨國流動和移民變得越來越普遍。大量移民的進入使美國的勞動力隊伍變得更加多元化，從而迫使雇主們必須創(chuàng)造出一些新的人力資源管理實踐，以確保組織能夠充分利用所有各類員工的才干、技能以及他們的價值。另外一種情況是，低成本的通訊工具以及發(fā)展中國家的正規(guī)教育水平提高使得很多美國企業(yè)能夠到全世界去尋找可以實現(xiàn)低成本運營的工作場所，這就是所謂的離岸經(jīng)營，盡管在這些新興市場上，人才的質量良莠不齊。因此，發(fā)達國家的企業(yè)要想為了在這些新興市場中成功經(jīng)營而獲取必要的人才，無疑面臨著巨大的挑戰(zhàn)。
　　最后，知識型員工以及信息技術也給企業(yè)帶來了新的挑戰(zhàn)。知識型員工和技術發(fā)展的相互作用所產(chǎn)生的一種很重要的發(fā)展趨勢在于，員工無論是在工作崗位上，還是在勞動力市場上，都有著越來越多的影響力和自主性。他們可以通過互聯(lián)網(wǎng)和局域網(wǎng)獲取很多競爭信息、企業(yè)發(fā)展趨勢信息，并且接觸到各類專家，從而使他們有能力對于自己完成工作的方式擁有更多的選擇。同時，信息技術的發(fā)展還使他們能夠獲得前所未有的高質量就業(yè)信息，不僅有關于職位空缺的信息，而且有關于薪酬福利的信息以及職業(yè)發(fā)展通道等多方面的信息。很多人在工作的同時會對所獲得的各種就業(yè)機會加以比較，他們會利用這些信息來與當前的雇主進行談判，一旦要求不能得到滿足，他們很可能會跳槽。這種情況就決定了組織面臨的吸引和留住知識型員工的挑戰(zhàn)日益艱巨。
　　鑒于上述幾種因素的影響，很多企業(yè)的高管人員已經(jīng)開始注意到人才管理的重要性。麥肯錫在2006年在全球1萬多家企業(yè)所做的調查顯示，管理層認為，在今后五年所面臨的最為重要的任務就是如何發(fā)現(xiàn)人才。在2007年接受調查的高管人員中，將近一半的人都認為，在今后的五年里，由于競爭的全球化性質越來越明顯，因而人才的競爭將會更加激烈，而這會對他們的公司產(chǎn)生重大影響。
　　然而，在組織面臨的外部壓力日益增大的情況下，組織內部的人力資源管理能力卻不容樂觀。根據(jù)麥肯錫的調查，人力資源部門的影響力是在下降的，麥肯錫的全球組織結構數(shù)據(jù)庫發(fā)現(xiàn)，只有不到三分之二的人力資源總監(jiān)是直接向首席執(zhí)行官匯報工作的。而麥肯錫訪談過的企業(yè)高管人員也在批評人力資源專業(yè)人員缺乏經(jīng)營知識，很多人只是在一條狹隘的行政管理路線上工作，而不是強調人才戰(zhàn)略以及員工隊伍規(guī)劃等專業(yè)化的一些長期性事務。在被調查的直線管理者當中，有58％的人認為人力資源管理職能缺乏必要的方法和手段來制訂與公司目標相一致的人才戰(zhàn)略，64％的人認為人力資源部門并不對人才管理活動的成功或失敗負責。
　　翰威特咨詢公司的—份調查也發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)人力資源管理領導者在為公司的未來員工隊伍做準備的時間都不足25％，只有少數(shù)公司認為自己的人力資源管理部門有能力去管理一支多元化和全球化的員工隊伍。此外，美國人力資源管理協(xié)會的一項調查還發(fā)現(xiàn)，美國只有不到三分之一的雇主針對勞動力隊伍年齡老化問題調整了自己的人才管理政策和管理實踐，60％的組織在制訂長期經(jīng)營計劃時并未考慮到勞動力隊伍年齡老化的問題?？偠灾?，很多公司都將人才管理問題視為一種短期的策略性問題，而不是將其視為長期經(jīng)營戰(zhàn)略的一部分，沒有意識到人才管理是需要高層管理人員重視、并且需要投入大量資源的。
　　正是由于美國企業(yè)一方面在人才的獲得、保留以及開發(fā)方面面臨諸多新壓力，而另一方面，很多企業(yè)又沒有做好充分的準備，所以人才管理問題才很快成為美國企業(yè)界關注的—個焦點。
　　
　　人才管理的新思維：向供應鏈管理學習
　　
　　任職于美國賓夕法尼亞大學沃頓商學院的著名人力資源專家卡佩里教授(Cappelli)2008年在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了一篇名為《21世紀的人才管理》的文章，文中指出，人才管理的核心在于滿足組織未來的人才需求，但是在這方面，很多組織往往存在兩類誤區(qū)，一種是根本不去制訂計劃來預測并設法滿足組織未來的人力資源需求，另外一種盡管制訂了計劃，但是這種計劃卻延續(xù)了20世紀50年代就出現(xiàn)的那種基于穩(wěn)定商業(yè)環(huán)境的人才開發(fā)與管理戰(zhàn)略，由于當今的企業(yè)環(huán)境已經(jīng)變得更加不確定，因此，采用半個世紀之前的那種環(huán)境下制訂出來的人才管理戰(zhàn)略，無疑是既無效，也危險的。
　　卡佩里教授指出，美國企業(yè)要想徹底跳出不斷交替陷入人才短缺和人才過剩兩種困境之中的被動局面，就必須徹底告別傳統(tǒng)的人力資源規(guī)劃的思想，不能再幻想能夠對企業(yè)未來的環(huán)境做出清晰的預測。無論是組織未來的勞動力需求，還是未來的勞動力供給，都不可能是穩(wěn)定和可靠的，因此，指望基于復雜的統(tǒng)計模型來推斷組織未來的人力資源需求和供給，是不切實際的。另一方面，企業(yè)必須具備在一個不確定的環(huán)境中管理員工隊伍的能力。在這方面，20世紀80年代之后興起的供應鏈管理對人才管理有著重要的啟示盡管80年代以后，客戶需求和市場環(huán)境變化更快了，但是零庫存生產(chǎn)技術和其他供應鏈管理方面的創(chuàng)新，使很多企業(yè)能夠更為精確和迅速地預測到需求的變化并對產(chǎn)品做出快速調整。這告訴企業(yè)，“零庫存人才管理”(talent-on-demand)也同樣是大有前途的。
　　卡佩里教授認為，供應鏈管理與人才管理存在很多相通之處，預測產(chǎn)品需求類似于預測人才需求：找到成本最低和速度最快的產(chǎn)品生產(chǎn)方法類似于找到成本有效性最高的人才開發(fā)方法；將生產(chǎn)過程的某些部分外包類似于從企業(yè)外部直接雇用而非內部培養(yǎng)；確保按時交貨類似于做好接班計劃，確保人才的及時到位：產(chǎn)品在整個供應鏈中的流動(削減阻礙產(chǎn)品推進的瓶頸、加快加工過程、改進預測能力從而避免出現(xiàn)不匹配的現(xiàn)象)類似于組織內部的人才管道管理(如何對員工進行開發(fā)，確保他們不斷獲得知識與經(jīng)驗，不斷取得進步)。因此，關于人才管理的最富有創(chuàng)造力的方法恰恰來自供應鏈管理和運營管理的四條基本原則。其中前兩個原則主要解決需求方面的不確定性問題如何平衡自己生產(chǎn)和市場購買之間的決策；如何降低預測人才需求的風險。而后兩條原則主要解決供給方面的不確定性問題：如何改善人才開發(fā)活動的投資回報率；如何創(chuàng)造讓新接受過培訓的管理者愿意留在組織中的各種機會，從而保護組織的人才開發(fā)投資。
　　原則一：同時利用制造和購買兩種策略來應對人才風險。傳統(tǒng)的人才培養(yǎng)戰(zhàn)略和傳統(tǒng)的生產(chǎn)管理方式是一樣的。20世紀50-60年代的那種傳統(tǒng)生產(chǎn)管理方式中，人們最害怕的就是短缺，即零部件或產(chǎn)品的短缺。因此，大家寧愿多生產(chǎn)一些，如果零部件或產(chǎn)品生產(chǎn)多了，可以先保存在倉庫里，然后等到哪一天沒準就派上用場了：而傳統(tǒng)的人才開發(fā)和管理戰(zhàn)略也是一樣的，先盡可能多地培養(yǎng)人才，即使培養(yǎng)多了，也可以讓他們先在替補席上坐著，然后等到某天再派上用場。但是今天的情況已經(jīng)大不相同了，一是過多儲備人才的成本太高，二是這些人才不會甘于坐冷板凳。此外，研究表現(xiàn)，那些剛剛接受過培訓的人是最容易產(chǎn)生離職的念頭的，因為他們急于找到能更好利用自己新學會的技能的機會。因此，在今天的環(huán)境中，企業(yè)應當考慮把人才的內部培養(yǎng)和外部購買相結合，并在兩者之間維持適當?shù)钠胶狻Ｓ捎谄髽I(yè)很難準確預測到未來尤其是長期的人才需求變化，因此，企業(yè)能夠做出的明智之選就是培養(yǎng)大部分人才，同時留出一定的人才缺口在需要的時候通過市場購買的方式解決。盡管雇用人才的成本很高，但是培養(yǎng)和留住人才的總成本可能會更高。此外，在需要采取人才購買戰(zhàn)略時，企業(yè)還可以從供應鏈管理中學會一種做法，這就是不能僅僅依賴一家供應商，而是應當建立多種購買渠道。
　　原則二：適應人才需求的不確定性。在生產(chǎn)管理中，小批量、多頻次購買原材料的做法可能比一次性大規(guī)模采購的成本高一些。但是，它卻有一個很突出的優(yōu)點，這就是不必依賴于對原材料的長期需求所做的預測。對于人才管理來說，由于預測未來人才需求的難度非常大，因此，我們不能再幻想能夠預測出未來的人才需求，然后再進行大規(guī)模的培養(yǎng)。相反，企業(yè)可以多分幾個批次進人，分批分期地動態(tài)培養(yǎng)和開發(fā)，而不是一次招募和雇用很多的人才。因為一旦一次雇用人才過多，企業(yè)所承受的開發(fā)和使用他們的壓力會很大，一旦預測失誤，尤其是對人才需求數(shù)量的預測過大，而實際需要的人才數(shù)量又很低的時候，企業(yè)會為此付出很高的代價。此外，在培養(yǎng)計劃的設計中，也可以把過去的長期性綜合培訓計劃分成幾個模塊，分別確定每個模塊的需求，并且盡可能地將不同類型的培訓中涉及到的同一個模塊的內容集中進行，這樣可以節(jié)約培訓成本。最后，很多大型的分權型組織往往是由各個分支機構自行設計和實施培訓開發(fā)計劃的，這種情況可能是由于各個機構需要自負盈虧的原因造成的，但是它在客觀上卻造成了各個分支機構分別設置培訓開發(fā)管理人員，力量強弱不均，而且可能造成重復開設一些培訓開發(fā)課程和項目的不利局面。如果能夠通過某些適當?shù)姆绞綄⑦@些培訓需求加以集中，通過規(guī)?；氖找鎭斫档腿瞬砰_發(fā)和培養(yǎng)的成本，也會在確保組織獲得足夠的人才的同時，降低人才開發(fā)的總成本。
　　原則三：提高人才開發(fā)的投資回報率。在外部人才供給短缺，企業(yè)只能通過內部培養(yǎng)來開發(fā)人才的時候，企業(yè)可以將培養(yǎng)人才視為企業(yè)不得不支付的一種成本，因此而不去過度關注它的成本問題。但是，在人才的忠誠度下降的情況下，企業(yè)實際上是可以通過降低培訓開發(fā)成本來提高自己在人才開發(fā)方面的投資回報率的。在這方面的一種最為通行的做法是要求員工分擔培訓成本。由于員工能夠將自己所接受到的大多數(shù)培訓內容到外部勞動力市場上去變現(xiàn)，因此，他們往往是培訓的最大受益者，這樣，讓他們對培訓進行一定的投入也是有道理的。一般的做法是，讓員工自愿選擇是否參加某種培訓項目，而且這些培訓項目并不占用他們的正常工作時間。如果利用正常工作時間來參加培訓，即使員工支付了一部分費用，實際上他們也并未為培訓付出了多少成本。此外，雇主通常會愿意讓接受過培訓的員工留在組織中工作更長時間，這樣會有利于提高自己的人才開發(fā)投資回報率。所以，很多雇主會與員工簽訂培訓合同，要求接受培訓的員工必須至少在組織中繼續(xù)工作一定的時間，否則，他們就必須返還公司部分的培訓成本。當然，有些國家，比如新加坡或馬來西亞等國，新雇主經(jīng)常會為獲得某位員工而向他們的前任雇主支付應返還的這部分培訓費用，這樣也可以確保前任雇主的培訓開發(fā)投資不至于流失。最后，提高人才開發(fā)投資回報率的另外一種做法就是即使在員工離開后也注意與他們保持聯(lián)系。這樣，在組織的人才需求上升時，很容易獲得回到組織后能很快上手工作的現(xiàn)成人才。
　　原則四：通過平衡雇主和員工之間的利益來保住投資。人才的轉移性增強導致企業(yè)的人才開發(fā)活動很容易收獲不到果實。在過去的那種“組織人”的時代，管理人員做出員工的職業(yè)發(fā)展決策，組織決定哪些人具備能夠滿足組織長期發(fā)展的經(jīng)驗和能力，拒絕接受組織安排的職位的人很可能意味著職業(yè)生涯的終結。然而，在今天，如果員工在組織內部得不到自己想要的職位，他們很可能會選擇離開，而且能力最強的人離開的可能性最大。因此，越來越多的企業(yè)不再采取組織為員工安排工作和職業(yè)發(fā)展機會的做法，而是采用內部職位空缺公告欄的方式，讓員工自己去申請晉升或組織內部調動的機會。陶氏化學公司通過采取這種措施，將自己的員工流動率降低了一半。
　　由于員工在今天的組織中對于自己的職業(yè)管理有了更大的權利，甚至一半左右的美國公司已經(jīng)不再要求員工在調換工作崗位之前必須征得原部門負責人的同意，所以，企業(yè)對內部人才的控制力度也比過去減弱了。這樣，員工個人的利益和組織的利益之間就會發(fā)生新的沖突，企業(yè)必須找到更為有效的途徑來確保自己的人才開發(fā)收益，在組織利益和員工個人利益之間達到某種平衡。比如，麥肯錫在安排咨詢人員的工作時，就不會完全按照咨詢人員個人的偏好來安排他們參與什么項目，最終的資源分配決策由—位資深合伙人做出，此人會平衡組織和員工個人的偏好，然后選擇一種最有利于開發(fā)咨詢人員的技能的工作任務安排方式。其他一些公司則設立了相應的調解辦公室，一旦員工想在組織內部調動工作而管理者存在不同意見時，會對爭議進行內部調解。
　　總而言之，傳統(tǒng)的人才管理思想是一種工程型思維，它假設可以通過規(guī)劃來解決人才開發(fā)問題，但是這種思維已經(jīng)過時了。新的零庫存人才管理框架是一種市場推動型的、以運營工具為基礎的、更加適應當前這種不確定環(huán)境的新型管理思維。
　　
　　作者簡介
　　劉　昕　中國人民大學組織與人力資源研究所