戴爾維新之路

　　由單一的直銷模式，轉(zhuǎn)而進(jìn)入傳統(tǒng)零售渠道，這一變革幾乎顛覆了此前人們對(duì)于戴爾公司的認(rèn)識(shí)。截止2009年第4季度，戴爾中國(guó)的消費(fèi)業(yè)務(wù)已經(jīng)連續(xù)9個(gè)季度保持增長(zhǎng)，事實(shí)有力地證明了戴爾變革的正確性
　　
　　楊超從靠近窗子的一個(gè)工位中站身起來(lái)，友好地沖記者打招呼。在戴爾中國(guó)位于北京豐聯(lián)廣場(chǎng)5層的辦公室里，有很多這樣十字形的隔斷，將空間隔開，員工們習(xí)慣于以十字為中心，相對(duì)而坐，忙碌不停。
　　即便是戴爾全球副總裁、大中華區(qū)消費(fèi)業(yè)務(wù)總經(jīng)理?xiàng)畛沧谶@樣一個(gè)普通工位里，沒有相對(duì)獨(dú)立的辦公室。“在戴爾公司，大家都一樣?！睏畛诮邮堋吨袊?guó)新時(shí)代》獨(dú)家專訪時(shí)解釋，“這就是戴爾公司的文化，倡導(dǎo)管理者與員工多溝通，鼓勵(lì)大家多交流?！?br/>　　楊超也經(jīng)常跨出自己的工位與同事交流，他還經(jīng)常去三，四級(jí)城市的戴爾零售渠道，與經(jīng)銷商、顧客展開面對(duì)面的交流。
　　2010年1月上旬，楊超曾經(jīng)帶著相關(guān)工作人員，冒著冬日的嚴(yán)寒，驅(qū)車近200公里，赴天津薊縣，一家接一家地去當(dāng)?shù)氐牧闶鄣昕疾?，目的是“看看市?chǎng)有什么新變化，消費(fèi)者有什么新的需求，聽聽一線銷售人員的心聲?！?br/>　　有人曾經(jīng)問(wèn)邁克爾·戴爾。您一直倡導(dǎo)直銷模式。為什么現(xiàn)在又開始進(jìn)入傳統(tǒng)的零售渠道?戴爾回答：直銷是我們成功的原因之一，但直銷并不能成為我們的宗教，更不能限制我們的發(fā)展，我們需要最好的服務(wù)消費(fèi)者的模式。
　　每次想起戴爾先生的這句話，楊超都有頗多感觸，正是在戴爾公司這種寬松、創(chuàng)新的氛圍中，面向市場(chǎng)的快速變革才成為可能。而楊超本人則領(lǐng)導(dǎo)和推動(dòng)了戴爾中國(guó)向消費(fèi)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，并且為戴爾鋪設(shè)出日漸完善的渠道網(wǎng)絡(luò)。
　　由單一的直銷模式，轉(zhuǎn)而進(jìn)入傳統(tǒng)零售渠道，這一變革，幾乎顛覆了此前人們對(duì)于戴爾公司的認(rèn)識(shí)。不過(guò)。相關(guān)措施也迅速提升了戴爾中國(guó)的銷售業(yè)績(jī)，截止2009年第4季度，戴爾中國(guó)的消費(fèi)業(yè)務(wù)已經(jīng)連續(xù)9個(gè)季度保持增長(zhǎng)，事實(shí)有力地證明了戴爾變革的正確性。
　　
　　引入傳統(tǒng)渠道
　　
　　2007年，全球PC皇冠旁落惠普之后，戴爾公司經(jīng)歷了劇烈的動(dòng)蕩。當(dāng)年1月，公司首席執(zhí)行官凱文‘羅林斯在董事會(huì)的壓力下被迫辭職，創(chuàng)始人邁克爾‘戴爾宣布重新執(zhí)掌帥印。
　　重新出山的戴爾先生認(rèn)識(shí)到戴爾已經(jīng)到了必須變革的關(guān)鍵時(shí)刻，他決定徹底整頓戴爾公司。
　　“我們決定改變公司，經(jīng)過(guò)與員工、客戶進(jìn)行深入的討論。并研究了大趨勢(shì)，我們決定優(yōu)先發(fā)展5個(gè)領(lǐng)域，即消費(fèi)電子業(yè)務(wù)、新興市場(chǎng)、筆記本市場(chǎng)，企業(yè)級(jí)產(chǎn)品和企業(yè)服務(wù)?！边~克爾·戴爾曾經(jīng)在給員工的一封郵件中，這樣闡述公司的變革方向。
　　新興市場(chǎng)的成敗事關(guān)PC企業(yè)未來(lái)的生死存亡，而中國(guó)又是新興市場(chǎng)國(guó)家的領(lǐng)頭羊，因此在中國(guó)的變革，將對(duì)戴爾的全球變革產(chǎn)生決定性的影響。2007年10月，楊超加入戴爾，當(dāng)時(shí)戴爾中國(guó)剛剛組建消費(fèi)業(yè)務(wù)部門，正處于變革的起步階段。
　　“我進(jìn)入戴爾有一定的偶然性，當(dāng)時(shí)我剛剛離開摩托羅拉，想休整一段時(shí)間，考慮下一步該如何發(fā)展，這時(shí)候有人來(lái)找我，告訴我戴爾中國(guó)要發(fā)展消費(fèi)業(yè)務(wù)，需要聘用一位高管?！?br/>　　楊超的第一反應(yīng)是對(duì)這項(xiàng)工作非常感興趣，他分析、排列出戴爾的優(yōu)勢(shì)：其一，戴爾作為全球領(lǐng)先的IT企業(yè)，擁有很好的品牌，有市場(chǎng)號(hào)召力，也就是對(duì)消費(fèi)者有拉力：其二，戴爾的直銷模式堪稱經(jīng)典，在很多營(yíng)銷人心目中都有很大的分量。而且楊超也意識(shí)到，下一個(gè)5年筆記本電腦等IT消費(fèi)類電子產(chǎn)品，可能會(huì)像之前的手機(jī)一樣，市場(chǎng)高速發(fā)展，走入千家萬(wàn)戶。
　　楊超決定抓住這次機(jī)會(huì)。
　　進(jìn)入戴爾之后，楊超將自己此前做產(chǎn)品營(yíng)銷和渠道推廣的經(jīng)驗(yàn)，與戴爾中國(guó)的實(shí)際情況相結(jié)合，首先從渠道變革下手，打破原先單純的直銷模式，與國(guó)美、蘇寧的家電零售大賣場(chǎng)開展直供業(yè)務(wù)。這使得戴爾成為在中國(guó)較早開展直供業(yè)務(wù)的IT企業(yè)。
　　在美國(guó)，家電產(chǎn)品大部分在類似于國(guó)美、蘇寧這樣的家電大賣場(chǎng)里銷售，因此戴爾在美國(guó)要想打破直銷模式的束縛，只要直接進(jìn)入相關(guān)的家電賣場(chǎng)即可。中國(guó)的情況與美國(guó)有很大差異，國(guó)美、蘇寧等大賣場(chǎng)只占中國(guó)IT產(chǎn)品銷量的一小部分。
　　按照全球著名的市場(chǎng)研究公司IDC的分類，中國(guó)有一級(jí)到六級(jí)城市共2388個(gè)。在這些城市有數(shù)千家IT產(chǎn)品零售商、零售店，要想嘗試將傳統(tǒng)渠道引入戴爾產(chǎn)品的銷售，只有進(jìn)入這些地方，才算占領(lǐng)了主陣地。
　　“但以當(dāng)時(shí)戴爾中國(guó)消費(fèi)業(yè)務(wù)銷售團(tuán)隊(duì)的實(shí)力，直接去鋪貨是不現(xiàn)實(shí)的?！睏畛氲竭@一點(diǎn)，干是去找國(guó)內(nèi)首屈一指的IT綜合服務(wù)提供商神州數(shù)碼的高管，商談與其開展相關(guān)的業(yè)務(wù)合作。結(jié)果雙方一拍即合，2008年4月雙方簽署協(xié)議，隨即開始鋪貨。自此戴爾的筆記本電腦等產(chǎn)品借助神州數(shù)碼，全面進(jìn)入傳統(tǒng)渠道銷售。
　　隨后戴爾迎來(lái)了在中國(guó)開零售店的高峰。據(jù)楊超回憶，“當(dāng)時(shí)幾乎在是與時(shí)間賽跑，招聘銷售人員與開店同時(shí)進(jìn)行，最多的時(shí)候一天要開10多家店?！痹诤献髦?，戴爾零售店的具體建設(shè)工作，包括選址、裝修、貨品擺放等由戴爾中國(guó)負(fù)責(zé)，神州數(shù)碼則主要負(fù)責(zé)提供物流、融資、后臺(tái)管控等支持。
　　
　　消費(fèi)類產(chǎn)品勃興
　　
　　事實(shí)上，在戴爾消費(fèi)業(yè)務(wù)創(chuàng)建之初，楊超遇到的最棘手的問(wèn)題并非創(chuàng)建渠道，而是缺乏適合在中國(guó)市場(chǎng)銷售的產(chǎn)品。
　　當(dāng)時(shí)戴爾中國(guó)只有一款合適在市場(chǎng)上銷售的消費(fèi)類產(chǎn)品，面對(duì)惠普、宏基等老對(duì)手日漸豐富的產(chǎn)品線，楊超感到“巧婦難為無(wú)米之炊”?！爱?dāng)時(shí)在IDC的數(shù)據(jù)報(bào)告中，幾乎看不到戴爾中國(guó)消費(fèi)業(yè)務(wù)的市場(chǎng)份額，向總部提要求是一件比較奢侈的事情，好在由邁克爾‘戴爾主導(dǎo)的變革很快就扭轉(zhuǎn)了這一局面?！睏畛榻B。
　　基于邁克爾·戴爾“2015年中國(guó)將成為全球最大的IT市場(chǎng)”這一判斷，戴爾加大了在中國(guó)市場(chǎng)的投資，并且決定將工作重心向中國(guó)傾斜。
　　有管理學(xué)家指出，在華跨國(guó)公司經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)的問(wèn)題是“管理過(guò)度，領(lǐng)導(dǎo)力不足”。也就是說(shuō)，在華跨國(guó)公司有完整的規(guī)章制度，但由于層級(jí)太多，其中國(guó)區(qū)負(fù)責(zé)人與總部溝通成本較高。權(quán)力受到總部的限制，無(wú)法靈活有效地調(diào)動(dòng)資源，為本土的消費(fèi)者服務(wù)。
　　變革壓縮了中間層級(jí)，中國(guó)的消費(fèi)業(yè)務(wù)部門開始直接向戴爾全球總部匯報(bào)工作，消費(fèi)業(yè)務(wù)部門與產(chǎn)品研發(fā)部門的溝通因而變得直接、順暢。戴爾中國(guó)的消費(fèi)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)開始直接向產(chǎn)品研發(fā)部門提出要求和建議。而他們的要求也總是能較快得到答復(fù)。
　　歐美國(guó)家的消費(fèi)者更青睞15、17英寸的筆記本電腦，因此很長(zhǎng)一段時(shí)間，戴爾在全球銷售的產(chǎn)品中以這些產(chǎn)品為主。而中國(guó)的消費(fèi)者更偏愛14英寸的筆記本電腦，這導(dǎo)致戴爾在中國(guó)消費(fèi)業(yè)務(wù)市場(chǎng)，長(zhǎng)時(shí)期處于產(chǎn)品供不應(yīng)求的尷尬地位。在楊超的呼吁下，戴爾開始專門為中國(guó)研發(fā)生產(chǎn)13、14英寸的筆記本電腦。
　　戴爾臺(tái)北設(shè)計(jì)中心為中國(guó)大陸地區(qū)的產(chǎn)品研發(fā)提供了大量支持。臺(tái)北設(shè)計(jì)中心總經(jīng)理陳巧鳳現(xiàn)在每?jī)蓚€(gè)月來(lái)大陸一次，與消費(fèi)業(yè)務(wù)部門一起討論產(chǎn)品趨勢(shì)和市場(chǎng)變化。楊超要求團(tuán)隊(duì)成員，每次都必須為陳巧鳳提供關(guān)于市場(chǎng)的最直接、清晰的反饋。
　　“如今，后端設(shè)計(jì)部門和前端銷售部門配合得更加緊密?！标惽渗P曾經(jīng)表示，“以前戴爾產(chǎn)品的設(shè)計(jì)都是以美國(guó)為主，再為其它地區(qū)做適度調(diào)整。現(xiàn)在變化很大，基本上是以中國(guó)市場(chǎng)為主，然后再調(diào)整給其它國(guó)家?！?br/>　　前端與后端的無(wú)縫鏈接，使戴爾中國(guó)從反饋市場(chǎng)需求、到產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)，再到產(chǎn)品上市的周期大大縮短。這正是楊超夢(mèng)寐以求的效果。這樣的工作機(jī)制不但使戴爾中國(guó)的消費(fèi)類產(chǎn)品線日漸豐富，而且還可以滿足消費(fèi)者日漸豐富的個(gè)性化需求。
　　這之后的兩年時(shí)間里，戴爾中國(guó)的消費(fèi)類產(chǎn)品種類不斷增加，已經(jīng)成功引入五個(gè)品牌系列(Dimension騰躍，lnspiron靈越、Studio思躍、Alienware和Adamo雅慕)，近70款不同型號(hào)的新產(chǎn)品在中國(guó)市場(chǎng)銷售。
　　與當(dāng)初的捉襟見肘完全不同，如今戴爾中國(guó)的不同品牌系列產(chǎn)品，顯然經(jīng)過(guò)了楊超團(tuán)隊(duì)精心的設(shè)計(jì)，它們分別對(duì)應(yīng)不同層次的消費(fèi)需求。例如，Dimension(騰躍)作為入門級(jí)產(chǎn)品能滿足用戶最基本的需求：而Lnspiron(靈越)則更強(qiáng)調(diào)個(gè)性化，能滿足消費(fèi)者更豐富多彩的需求；Studio(思躍)強(qiáng)調(diào)多媒體應(yīng)用；Adamo(雅慕)為擁有最精湛制造工藝的奢華品牌；Alienware則號(hào)稱游戲筆記本電腦之王，適合對(duì)IT新技術(shù)有更高要求的人群。
　　2009年11月，戴爾中國(guó)還聯(lián)合中國(guó)移動(dòng)，在中國(guó)發(fā)布了首款智能手機(jī)Mini 3i。楊超告訴《中國(guó)新時(shí)代》記者：“這意味著戴爾已經(jīng)開始考慮移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的產(chǎn)品問(wèn)題了?！?br/>　　
　　銷量增長(zhǎng)了5倍
　　
　　對(duì)于戴爾的快速變化，經(jīng)銷商們有著最直接的體驗(yàn)。
　　天津兄弟科技有限公司在戴爾中國(guó)進(jìn)入傳統(tǒng)渠道不久，成為戴爾的零售商。經(jīng)營(yíng)戴爾的筆記本電腦及臺(tái)式機(jī)，產(chǎn)品價(jià)格從2000多元到近15000元不等。這家公司的負(fù)責(zé)人王新光告訴《中國(guó)新時(shí)代》記者，“戴爾的政策比較靈活，發(fā)貨、打款都比較及時(shí)。而且兩年來(lái)，戴爾所有的產(chǎn)品都翻新了，老款產(chǎn)品全部退市。新產(chǎn)品的款式，機(jī)型完全能夠滿足消費(fèi)者的需求。”兩年來(lái)，這家公司戴爾產(chǎn)品的銷售量連續(xù)保持了20％到30％的增長(zhǎng)。
　　獲得了經(jīng)銷商的支持，戴爾中國(guó)的零售渠道也日益延伸，完善。繼神州數(shù)碼之后，戴爾中國(guó)又陸續(xù)與翰林匯、長(zhǎng)虹佳華、訊宜三家渠道商合作，截止2010年1月，已經(jīng)累計(jì)在全國(guó)建立了近6000家零售店。
　　數(shù)據(jù)顯示，戴爾的變革取得了立竿見影的效果。2008財(cái)年第三季度，戴爾在中國(guó)、巴西、印度、俄羅斯四個(gè)國(guó)家的綜合收入上漲了32％，新興市場(chǎng)的收入占到了戴爾公司整體收入的46％。在中國(guó)，從2007年第4季度至今，戴爾消費(fèi)業(yè)務(wù)已經(jīng)連續(xù)9介季度保持增長(zhǎng)，市場(chǎng)份額超過(guò)10.1％。
　　戴爾中國(guó)的消費(fèi)業(yè)務(wù)兩年來(lái)增加了5倍，邁克爾·戴爾為此鼓勵(lì)楊超在渠道及產(chǎn)品都已經(jīng)基本到位的情況下，重點(diǎn)開展促銷活動(dòng)。2009年9月，邁克爾·戴爾到訪中國(guó)，楊超專門帶他去中關(guān)村e(cuò)世界一層的戴爾零售店視察。
　　戴爾公司還專門為中國(guó)市場(chǎng)做了一款U盤，作為促銷品。當(dāng)戴爾先生在中關(guān)村e(cuò)世界里拿著上面寫著他名字的U盤時(shí)，好奇地問(wèn)身邊的人：“What is this?”，但還不待周圍的人回答，他就反應(yīng)過(guò)來(lái)了，于是開心地笑了。
　　由于戴爾的強(qiáng)力加入，加劇了中國(guó)市場(chǎng)IT消費(fèi)類產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)。在這個(gè)領(lǐng)域，惠普占據(jù)著老大的位置，宏基礎(chǔ)、聯(lián)想等企業(yè)緊隨其后。2009年3月，聯(lián)想對(duì)外宣布再次進(jìn)行公司架構(gòu)重組，將戰(zhàn)略側(cè)重點(diǎn)轉(zhuǎn)向消費(fèi)業(yè)務(wù)。
　　談到這些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，楊超表示，戴爾與這些企業(yè)保持著友好競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)系，中國(guó)的市場(chǎng)足夠大，大家都有公平發(fā)展的機(jī)會(huì)，IT廠商只要發(fā)揮自己的實(shí)力，提供給消費(fèi)者更好的產(chǎn)品和服務(wù)，就能贏得消費(fèi)者。
　　
　　掘金復(fù)合模式
　　
　　在快速發(fā)展的過(guò)程中，戴爾中國(guó)的消費(fèi)業(yè)務(wù)也出現(xiàn)了一些問(wèn)題，比如“公司的財(cái)務(wù)制度是否符合零售市場(chǎng)的要求，激勵(lì)機(jī)制能否盡快兌現(xiàn)，與經(jīng)銷商、員工的溝通是否到位等?！睏畛巯抡纸鉀Q這些“成長(zhǎng)中的煩惱”。
　　在楊超看來(lái)，一些經(jīng)營(yíng)傳統(tǒng)渠道時(shí)間較長(zhǎng)的IT企業(yè)，員工容易產(chǎn)生惰性，忽略渠道建設(shè)中的一些細(xì)節(jié)。戴爾在中國(guó)進(jìn)入傳統(tǒng)渠道才兩年時(shí)間，出現(xiàn)的問(wèn)題還不多，團(tuán)隊(duì)的士氣也很高，因此戴爾應(yīng)該在營(yíng)銷推廣及渠道建設(shè)等各方面，更細(xì)致、更周到，讓戴爾的品牌進(jìn)一步深入消費(fèi)者的心坎。
　　如今戴爾中國(guó)每個(gè)季度會(huì)召開一次銷售擴(kuò)大會(huì)議，請(qǐng)部分零售商參加會(huì)議，以便直接聽取他們對(duì)于市場(chǎng)及渠道支持的意見。同時(shí)，戴爾中國(guó)對(duì)零售商進(jìn)行產(chǎn)品知識(shí)、銷售技巧和店面管理等各方面的培訓(xùn)也已經(jīng)步入正軌。
　　根據(jù)經(jīng)銷商的建議，戴爾中國(guó)正在進(jìn)行售后服務(wù)體系的改革，引入送修服務(wù)。原來(lái)戴爾中國(guó)的售后服務(wù)方式主要是電話支持、上門服務(wù)，部分消費(fèi)者建議，自帶筆記本電腦去維修點(diǎn)送修更方便、快捷。所以戴爾中國(guó)尊重消費(fèi)者和經(jīng)銷商的意愿，引入了新的服務(wù)方式。
　　戴爾中國(guó)消費(fèi)業(yè)務(wù)的銷售人員，兩年前從零起步，目前已經(jīng)達(dá)到200人左右，另外戴爾中國(guó)還有大量由經(jīng)銷商代管的銷售代表。如今，楊超正在著手籌建成立明星員工俱樂部，邀請(qǐng)工作業(yè)績(jī)突出的員工參加，目的是強(qiáng)制管理團(tuán)隊(duì)與明星員工溝通。這些員工在一線，有更多的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，楊超希望戴爾中國(guó)消費(fèi)業(yè)務(wù)管理團(tuán)隊(duì)能多聽聽他們的想法，根據(jù)他們的意見，制定更加有效的發(fā)展計(jì)劃。
　　面對(duì)2010年的中國(guó)消費(fèi)類電子市場(chǎng)，楊超首先想到的是通過(guò)與渠道商加強(qiáng)合作，強(qiáng)化戴爾產(chǎn)品在四級(jí)以下城市的覆蓋，希望把戴爾中國(guó)的渠道建設(shè)推上一個(gè)新的臺(tái)階?！爸挥邪唁N售渠道建設(shè)的更為完善，產(chǎn)品之‘水’才能在其中涓涓流淌。”楊超表示，“接下來(lái)我們的渠道網(wǎng)絡(luò)將實(shí)現(xiàn)五級(jí)城市100％地覆蓋，部分覆蓋六級(jí)城市?！?br/>　　在引入傳統(tǒng)渠道的同時(shí)，戴爾中國(guó)并沒有放棄直銷渠道。接下來(lái)，楊超還期待能讓傳統(tǒng)渠道和直銷渠道協(xié)調(diào)配合，探索通過(guò)復(fù)合渠道模式，擴(kuò)大戴爾中國(guó)在消費(fèi)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的市場(chǎng)份額。
　　戴爾中國(guó)做過(guò)一個(gè)市場(chǎng)調(diào)查，80％左右的消費(fèi)者通過(guò)傳統(tǒng)渠道購(gòu)買IT消費(fèi)類產(chǎn)品，10％通過(guò)直銷渠道購(gòu)買，剩下10％左右消費(fèi)者則通過(guò)淘寶等非傳統(tǒng)渠道購(gòu)買。“市場(chǎng)需求是多樣化的，既然有消費(fèi)需求，我們就要去做”楊超表示。
　　戴爾此前在直銷方面取得過(guò)空前成功，而且在長(zhǎng)期的直銷實(shí)踐中戴爾積累了很多經(jīng)驗(yàn)，這其中就包括個(gè)性化的產(chǎn)品咨詢、問(wèn)題解答和售后服務(wù)。如今消費(fèi)者通過(guò)直銷方式，仍然可以便捷地購(gòu)買到戴爾個(gè)性化的最新產(chǎn)品。雖然占整體銷售量的比重在下降，但目前戴爾的直銷業(yè)務(wù)量仍然保持著一定的增長(zhǎng)。
　　戴爾中國(guó)正在進(jìn)行的嘗試包括，在指定的零售店里，消費(fèi)者如果需要更個(gè)性化的產(chǎn)品，可以通過(guò)網(wǎng)絡(luò)訂購(gòu)產(chǎn)品。如果在網(wǎng)上成功銷售出產(chǎn)品，零售商同樣可以獲得相應(yīng)的利潤(rùn)提成。楊超期待著這種全新的嘗試能幫助戴爾確立復(fù)合型的銷售體系。
　　很多營(yíng)銷界人士都認(rèn)為，直銷模式和傳統(tǒng)渠道并存容易發(fā)生沖突，楊超也坦言，這樣做的確容易出問(wèn)題，只有利用智慧，把直銷和傳統(tǒng)渠道的優(yōu)勢(shì)結(jié)合起來(lái)，平衡發(fā)展，才能保證整個(gè)營(yíng)銷體系的健康發(fā)展。楊超預(yù)期，戴爾的直銷和零售渠道都將取得良好的發(fā)展。<img src="https://img.resource.qikan.cn/qkimages/zgxs/zgxs201003/zgxs20100302-1-l.jpg?auth_key=1734890835-2053794775-0-43a767ad536ad5c5e9e60df80a82c2df" hspace="15" vspace="5" align="center\