國企人事管理向人力資源管理轉(zhuǎn)變的途徑

王 蕾

現(xiàn)代企業(yè)制度下的人力資源管理,是一種企業(yè)在激烈的市場競爭中求得生存與發(fā)展的新機制。隨著國企改革的不斷深化,現(xiàn)代企業(yè)制度的逐步建立,傳統(tǒng)的人事管理已不能適應企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在要求。實現(xiàn)人事管理向現(xiàn)代人力資源管理的轉(zhuǎn)變,不斷提高人力資源開發(fā)與管理的水平,不僅是職工充分開發(fā)自身潛能、適應崗位要求的需要,更是增強國企核心競爭力的重要措施。

一、人事管理與現(xiàn)代人力資源管理的主要區(qū)別

現(xiàn)代人力資源管理,深受經(jīng)濟競爭環(huán)境、技術(shù)發(fā)展環(huán)境和國家法律及政府政策的影響。它作為近20年來出現(xiàn)的一個嶄新的和重要的管理學領(lǐng)域,遠遠超出了傳統(tǒng)人事管理的范疇。具體說來,存在以下一些區(qū)別:

1、傳統(tǒng)人事管理的特點是以“事”為中心,只見“事”,不見“人”,只見某一方面,而不見人與事的整體、系統(tǒng)性,強調(diào)“事”的單一方面的靜態(tài)的控制和管理,其管理的形式和目的是“控制人”;而現(xiàn)代人力資源管理以“人”為核心,強調(diào)一種動態(tài)的、心理、意識的調(diào)節(jié)和開發(fā),管理的根本出發(fā)點是“著眼于人”,其管理歸結(jié)于人與事的系統(tǒng)優(yōu)化,致使企業(yè)取得最佳的社會和經(jīng)濟效益。

2、傳統(tǒng)人事管理把人設(shè)為一種成本,將人當作一種“工具”,注重的是投入、使用和控制。而現(xiàn)代人力資源管理把人作為一種“資源”,注重產(chǎn)出和開發(fā);是“工具”,你可以隨意控制它、使用它;是“資源”,特別是把人作為一種資源,你就得小心保護它、引導它、開發(fā)它。

3、傳統(tǒng)人事管理是某一職能部門單獨使用的工具,似乎與其他職能部門的關(guān)系不大,但現(xiàn)代人力資源管理卻與此有著截然不同。實施人力資源管理職能的各組織中的人事部門逐漸成為決策部門的重要伙伴,從而提高了人事部門在決策中的地位。人力資源管理涉及到企業(yè)的每一個管理者,現(xiàn)代的管理人員應該明確:他們既是部門的業(yè)務經(jīng)理,也是這個部門的人力資源經(jīng)理。人力資源管理部門的主要職責在于制訂人力資源規(guī)劃、開發(fā)政策,側(cè)重于人的潛能開發(fā)和培訓,同時培訓其他職能經(jīng)理或管理者,提高他們對人的管理水平和素質(zhì)。

二、國有企業(yè)人事管理的現(xiàn)狀

現(xiàn)階段,由于我國市場經(jīng)濟體制的確立,企業(yè)管理模式也發(fā)生著根本性的轉(zhuǎn)變,但人事管理模式并沒有隨之發(fā)生變化,在管理意識方面還停留在傳統(tǒng)意識上。管理者在長期的人事管理的環(huán)境下,形成傳統(tǒng)的管理意識,再加上人事管理的淵源已久,也逐步形成一整套程序、方法和管理系統(tǒng)。人事管理的管理思想有很大的慣性,傳統(tǒng)的管理模式留下的烙印不可能在短時間內(nèi)消除。企業(yè)人力資源管理部門的大部分精力仍從事傳統(tǒng)的人事管理,尚未徹底扭轉(zhuǎn)傳統(tǒng)體制下人事部門消極管人的落后狀態(tài),管理上注重的是“安置人”,管理的目的是“控制人”,關(guān)注的是成本、使用和控制,忽視了對員工積極性、創(chuàng)造性的開發(fā)和系統(tǒng)管理,制約了人力資源管理職能的發(fā)揮,難以調(diào)動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性?？梢哉f,人力資源管理的基本職能沒有得到充分的應用和發(fā)揮。

三、人事管理向現(xiàn)代人力資源管理轉(zhuǎn)變的途徑

1.切實做好人力資源規(guī)劃。確保組織在生存發(fā)展過程中對人力的需求,控制人力成本,在預測未來企業(yè)發(fā)展的條件下,有計劃地逐步調(diào)整人員分布狀況,為組織對人員的考核錄用、培訓開發(fā)、晉升、調(diào)整、工資等提供可靠的信息和依據(jù)。人力資源規(guī)劃的主要內(nèi)容包括:

1、晉升規(guī)劃。即有計劃地提升有能力的人員,滿足職務對人的需求和員工追求自我價值實現(xiàn)的需求。在晉升規(guī)劃中,既要避免職位體系頻繁變動,在員工心理人為造成不安全感,又要防止其硬化,使員工看不到個人發(fā)展前途,影響員工積極性和能動性的發(fā)揮。

2、補充規(guī)劃。即合理填補組織中在一定時期內(nèi)可能出現(xiàn)的職務空缺,避免組織工作因某一職位空缺而出現(xiàn)斷層現(xiàn)象。同時,及時補充人員有利于鍛煉員工,為企業(yè)發(fā)展提供充足的準備性人才。

3、培訓規(guī)劃。即組織為長期所需彌補的職位空缺事先準備具有一定資歷的人員,從基礎(chǔ)知識、專業(yè)技能、管理思維等方面對其進行系列培訓,確保未來用人需求;同時,還能調(diào)動員工積極性,將企業(yè)發(fā)展與個人發(fā)展有機地聯(lián)系起來。

4、調(diào)整規(guī)劃。即通過有計劃的人員內(nèi)部流動,合理調(diào)整組織內(nèi)人員在未來職位上的分配。調(diào)整規(guī)劃既有利于員工多方向發(fā)展,激發(fā)其潛在能力,又能在企業(yè)內(nèi)部形成良性人員循環(huán)系統(tǒng),使企業(yè)工作充滿活力。

5、工資規(guī)劃。即確保未來的人工成本不超過合理的支付限度。在工資規(guī)劃中,企業(yè)應爭取建立一套具有激勵性、富有挑戰(zhàn)性的工資分配體系,使工資切實成為調(diào)動員工積極性的強有力的經(jīng)濟杠桿。要做好人力資源規(guī)劃,首先必須對現(xiàn)有人力資源進行全面清查,即進行人員需求預測和供給預測:通過供給預測,了解現(xiàn)有人力資源數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)、預期可能出現(xiàn)的職位空缺、勞動市場狀況、社會有關(guān)政策以及本單位在公眾中的吸引力等;通過需求預測,了解產(chǎn)品市場需求、預期生產(chǎn)經(jīng)營變化、技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)、勞動力的穩(wěn)定性等。只有做好這兩種預測,才能切實保證企業(yè)未來對人力資源的需求。

(二)進行深入、細致的工作系統(tǒng)研究

1、工作評價。即通過對工作的責任大小、勞動強度、勞動條件等因素的分析,確定每一個工作在組織中的地位和相對價值,從而測定一個穩(wěn)定公平的報酬分配體系,有效地控制人力成本。

2、工作分析。通過運用科學手段,為管理提供有關(guān)工作的全面信息,如工作規(guī)范、任職資格、工作環(huán)境、工作執(zhí)行標準等。

3、搞好組織設(shè)計和工作設(shè)計。劃分并確認部門職責,確認工作制約關(guān)系與協(xié)作關(guān)系,保證組織管理章程、制度的制訂、貫徹和改進;同時,這項工作還為確定合理的管理幅度和管理層次提供基礎(chǔ)性資料,是現(xiàn)代企業(yè)組織管理的重要內(nèi)容。

4、工作衡量和方法研究。通過這項工作,可以甄選出最有效的工藝流程和操作方法,確定最佳工作負荷等。

(三)做好人員系統(tǒng)研究

1、強化企業(yè)文化建設(shè),塑造統(tǒng)一價值觀。形成并發(fā)展適合本企業(yè)的氛圍,統(tǒng)一員工的價值觀念,提高企業(yè)的內(nèi)聚力和員工的社會責任感。從組織角度來看,進行動機性教育其實就是建立企業(yè)文化。成功的企業(yè)文化可以通過對共同價值觀的內(nèi)化控制,使組織成員自我調(diào)整和控制自己的行為,從而實現(xiàn)個人目標和組織目標的高度一致。

2、人員的甄選、調(diào)整和使用。運用科學手段,了解人員的素質(zhì)結(jié)構(gòu)、能力特征、職業(yè)適應性,為量才用人、視人授權(quán)提供可靠依據(jù)。人力資源培訓與開發(fā),根據(jù)生產(chǎn)力變化的連續(xù)性和未來對人力資源的需求,不斷提高員工素質(zhì),開發(fā)員工潛在能力,以適應企業(yè)發(fā)展的需要。人員培訓要注意雙向開發(fā),即當員工所任職位能力不足時,擴大其職位外延;當員工能力有余時,增加其工作量。

3、建立完善的人員激勵機制。最大限度地調(diào)動員工的積極性。根據(jù)馬斯洛的激勵理論,人有五種基本需求,即生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求。單位應及時掌握員工心理需求動態(tài),適時采取措施,并盡量將員工需求導向高層次的自我實現(xiàn)需求上來。

綜上所述,人事管理向現(xiàn)代人力資源管理的轉(zhuǎn)變是企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在要求,是加強企業(yè)管理,提高企業(yè)效益的需要。在這個轉(zhuǎn)變過程中,要不斷創(chuàng)新,不斷探索,找出適合自身特點的新路子,為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展提供重要的資源保證。

(作者單位:銅川礦務局王石凹煤礦)