一名前海爾員工眼里的“人單合一”

雪 松

2009年年初，已經(jīng)在海爾工作了10年的劉明(化名)決定離開，這本應(yīng)是個艱難的選擇，但他卻很痛快，“這10年基本是不計投入的工作，最后發(fā)現(xiàn)生活里只剩下工作了，而且發(fā)現(xiàn)自己只能待在海爾這個平臺上，很難適應(yīng)其他的環(huán)境?！贝髮W(xué)畢業(yè)就去了海爾的劉明，那時候有的更多是激情，對海爾的很多東西從心里面很認(rèn)可，在海爾工作的這10年，幾乎是沒有節(jié)假日的，每年也就春節(jié)可以回家待上三五天，10年之后的劉明已經(jīng)是海爾的一個中層骨干，對很多事情也有了自己的思考和觀點(diǎn)，這時他發(fā)現(xiàn)在海爾這個平臺上他很難再找到自己的價值。

劉明是1998年進(jìn)的海爾，當(dāng)時的海爾剛剛開始國際化，并取得了成果，他們在東南亞成立了貿(mào)易公司，還想拓展美國市場，為此提出了著名的再造工程，需要大量的人員，和劉明一起招進(jìn)去的還有另外2000名畢業(yè)生。

被分配做銷售工作的劉明，在經(jīng)過一段時間的實習(xí)期后，很快就被派去負(fù)責(zé)一個區(qū)域市場，“到海爾之后有很長的實習(xí)期，我們叫‘賽馬機(jī)制，這期間就會有人脫穎而出，海爾非常敢用人，可能在半年左右就給你一個很高的職位?！碑?dāng)時的劉明應(yīng)該就是那批“脫穎而出”實習(xí)生中的一份子，“在去目的地的路上，我還在想銷售到底是什么，在海爾，除了最初幾個月的實習(xí)期，后期幾乎是逼著你成長，當(dāng)你接觸到業(yè)務(wù)時，很多事情都是一知半解，這個過程中主要靠自學(xué)，但可以主動去問上面的領(lǐng)導(dǎo)，他們都很愿意回答，這點(diǎn)在海爾是沒有問題的。”劉明記憶中的海爾，工作一直是高強(qiáng)度的。

工作了幾年之后他第一次聽到了一個名詞——人單合一，“海爾一直都很強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新，包括人員、組織架構(gòu)、市場模式、盈利模式，2000年左右開始組織流程再造，從銷售、物流、財務(wù)到售后服務(wù)，全部進(jìn)行了大調(diào)整，后來又開始探索SBU市場鏈管理模式，這是借鑒了國外管理學(xué)的概念，但海爾進(jìn)行了新的詮釋，每一個人都變成能給企業(yè)盈利的一個單位，作為員工要站在企業(yè)的角度去開展工作，不單單只是立足于自己的崗位，同時要求每一個人都充分發(fā)揮自己的主觀能動性，給企業(yè)創(chuàng)造效益，同時贏得個人發(fā)展?！眲⒚髡f，對于在海爾這10年發(fā)生的事情，他都記得很清楚。

他說后來就推出了人單合一的模式，而這個概念在實施過程中也經(jīng)歷了一些變化，最早的人單合一是為了解決庫存問題，了解家電行業(yè)的人都知道，庫存是這個行業(yè)里非常大的問題，一旦庫存增加對家電業(yè)來講就是災(zāi)難，而人單合一中的這個“單”指的是訂單，“訂單對銷售人員來講很明確，你負(fù)責(zé)這塊市場，就要定期和所有客戶溝通確認(rèn)要貨量，而這個要貨量是要形成訂單的，銷售人員匯總完訂單后再給生產(chǎn)部門，生產(chǎn)部門根據(jù)全國的訂單來決定生產(chǎn)，然后根據(jù)你下的訂單，產(chǎn)品會送到你的倉庫，銷售人員就要在一定的時間內(nèi)把庫存盤活，分銷給所有的經(jīng)銷商，并幫助經(jīng)銷商把自己的庫存賣到最終用戶手里，人單合一就是每個人都要對自己所有訂單全程負(fù)責(zé)?！?/p>

形成庫存問題的主要原因是，很多經(jīng)銷商的素質(zhì)和能力達(dá)不到對整個市場的準(zhǔn)確預(yù)測，很多訂單都是預(yù)估出來的，但這些訂單是要具體到型號的，每個型號的生產(chǎn)量是多少都要提前下訂單，而一旦出現(xiàn)偏差，比如一個型號的產(chǎn)品預(yù)定了300臺，但真正銷售出去的只有200臺，剩下的就變成庫存了，劉明說他那時候如果碰到這種情況，就要想辦法幫經(jīng)銷商進(jìn)行市場推廣，甚至還要去農(nóng)村刷墻做墻體廣告。

劉明說，人單合一在實施的過程中也是不斷完善的，“因為每個人的主觀能動性是不一樣的，素質(zhì)也參差不齊，負(fù)責(zé)的員工會按要求把訂單全流程跟蹤下來，解決問題，不負(fù)責(zé)任的只要貨進(jìn)了經(jīng)銷商的倉庫就不管了，如果經(jīng)銷商的貨賣不完，他們下一個月就隨便編一個訂單或者干脆不下訂單，而過了一段時間，當(dāng)經(jīng)銷商把貨賣完后，再下訂單時，就很可能會出現(xiàn)缺貨的情況，這對整個市場銷售是不利的，也很容易傷害經(jīng)銷商的積極性，海爾為了杜絕這種不負(fù)責(zé)任的情況，就施行了人單酬，這其實是一個考核機(jī)制，和個人的薪金直接掛鉤，形成很詳細(xì)的薪酬方案?！?/p>

而人單酬的方案也是分階段慢慢發(fā)展起來的，海爾的每項創(chuàng)新最初都要經(jīng)歷實驗階段，一刀切的做法是很危險的，他們會先在局部試點(diǎn)，而且連試點(diǎn)也是一步一步來，比如經(jīng)常有的試點(diǎn)是前三個月會按方案考核你，但并不兌現(xiàn)，因為最初的方案總是需要完善的，劉明很認(rèn)可海爾的這些做法。

他說他的人單酬賬戶在2006年就有了，在海爾算是比較早的，“我個人認(rèn)為這是很先進(jìn)的一種管理模式，調(diào)動員工積極性很重要的一條就是收入分配，包括薪金的多少、合理性、增長的空間，這是決定員工積極性的核心，還有就是如何考核?！彼f人單酬這種考核機(jī)制真正把每個人的工資細(xì)化了，加上個人損益表的話，意味著把每個人獨(dú)立的工作都變成一個公司來進(jìn)行考核，每個員工自身產(chǎn)生的所有費(fèi)用成本，和自身產(chǎn)生的效益掛鉤后，按照考核方案拿到應(yīng)得的薪酬，這個方案的出發(fā)點(diǎn)是非常好的，讓每個人都對自己的工作負(fù)責(zé)，每個人都明確自己的目標(biāo)。

不過任何方案都有個不斷完善的過程，人單酬也是一樣，作為親身經(jīng)歷者，劉明也表示人單酬在實際的執(zhí)行過程中，也還是有值得改善的地方，“一個客觀存在的問題是，考核方案相對來說是死的，但考核的內(nèi)容項目會不斷出現(xiàn)變化，比如一個空調(diào)的銷售人員，在月初就要給他制定任務(wù)，但在執(zhí)行的過程中，天氣發(fā)生了變化，如果天氣暴熱，銷量就會大幅上升，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過計劃的預(yù)期，考核的指標(biāo)數(shù)也會水漲船高，這種情況該如何考核?還有就是相反的情況，因為一些外界因素導(dǎo)致這個月沒有銷售，從考核上來講就不能達(dá)標(biāo)，具體到薪酬，很可能這個月的工資就沒了，甚至是負(fù)的，在海爾曾出現(xiàn)過工資是向公司借的，因為按照考核，員工是欠公司錢的。”

劉明舉例說，他們銷售人員一旦超出庫存周轉(zhuǎn)周期，按照考核標(biāo)準(zhǔn)，電腦就會開始自動計算庫存損失，如果一天按1％的損失算，一個月就是30％，100萬的產(chǎn)品，就是30萬的損失，很多員工一年的工資也沒有30萬，當(dāng)這30萬的損失讓你負(fù)責(zé)時，壓力可想而知。劉明說，在具體的處理上，海爾還是很人性化的，會采取一些靈活的處理辦法，如果能在一個最后處理期限把問題解決了，損失是無需負(fù)責(zé)的。

作為一個在海爾工作超過10年的中層管理者，雖然已經(jīng)離職，但對于海爾劉明還是非常關(guān)心，他說，“任何一個市場都不可能均衡發(fā)展，這里面有很多不穩(wěn)定因素，如果按照同一標(biāo)準(zhǔn)考核，很難做到完全科學(xué)，而且作為個人來講，最終會完全圍繞著考核工作，只干考核的事情，從管理的角度來講僅有人單酬是不夠的。”