周邊因素對(duì)組織結(jié)構(gòu)影響的分析
——以一汽集團(tuán)為例

張鵬宇

（北京郵電大學(xué) 經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院，北京 100876）

周邊因素對(duì)組織結(jié)構(gòu)影響的分析
——以一汽集團(tuán)為例

張鵬宇

（北京郵電大學(xué) 經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院，北京 100876）

技術(shù)對(duì)組織中的人和事都有著非常重要的影響，進(jìn)而影響到組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)成.伴隨著環(huán)境的不確定性，周邊因素對(duì)于組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)建作用越來(lái)越明顯.不可否認(rèn)，在某種程度上，把影響組織結(jié)構(gòu)的技術(shù)核心和周邊因素分開(kāi)是武斷的.本文之所以摒棄前者而強(qiáng)調(diào)后者，是因?yàn)樵谙惹暗暮芏嘀髦袑?duì)于技術(shù)核心影響組織結(jié)構(gòu)的分析已經(jīng)很透徹了，而當(dāng)今社會(huì)經(jīng)濟(jì)全球化，組織結(jié)構(gòu)的變化越來(lái)越受到周邊因素的影響，所以本文從影響組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜性的周邊因素來(lái)對(duì)我國(guó)一汽集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析.

組織結(jié)構(gòu)；復(fù)雜來(lái)源；發(fā)展趨勢(shì)

1 組織結(jié)構(gòu)的概念

組織結(jié)構(gòu)的概念可以從兩個(gè)方面去理解.其一，組織結(jié)構(gòu)是組織各部分的排列組合；其二，組織結(jié)構(gòu)是組織參與者的類(lèi)型化了的相互作用或穩(wěn)定的互動(dòng)行為模式.前者是根據(jù)組織各部分之間的關(guān)系去界定的組織結(jié)構(gòu)，而后者是從組織成員的行為去理解的組織結(jié)構(gòu).

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)資源和權(quán)利分配的載體，它在人的能動(dòng)的行動(dòng)下，通過(guò)信息傳遞，推動(dòng)著企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn).組織結(jié)構(gòu)在企業(yè)中的基礎(chǔ)地位和關(guān)鍵作用，使得組織理論學(xué)者對(duì)于組織結(jié)構(gòu)的了解不斷的深入，組織結(jié)構(gòu)的形式也不斷的得到擴(kuò)展，常見(jiàn)的主要有直線(xiàn)職能制（U型結(jié)構(gòu)）、事業(yè)部制（M型結(jié)構(gòu)）、矩陣制、多維制、等等，尤其近來(lái)的扁平化、網(wǎng)絡(luò)化、無(wú)邊界化等等.

2 組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜性來(lái)源：周邊因素

組織結(jié)構(gòu)的變化是受多方面的影響的，從理性視角、自然視角研究來(lái)看，組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性來(lái)源為技術(shù)，從開(kāi)放系統(tǒng)的視角來(lái)看，組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜性來(lái)源是其周邊因素，如規(guī)模，環(huán)境等等.但是我們知道組織結(jié)構(gòu)的變化不是某個(gè)因素所決定的，它是一系列原因的結(jié)果.從發(fā)展趨勢(shì)來(lái)看，企業(yè)的發(fā)展與周?chē)h(huán)境的聯(lián)系越來(lái)越緊密，周邊因素對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響會(huì)越來(lái)越強(qiáng)烈.鑒于此，本文從開(kāi)放系統(tǒng)視角即組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜性的周邊因素來(lái)分析我國(guó)一汽集團(tuán)組織結(jié)構(gòu).

2.1 規(guī)模對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響

組織的規(guī)模一般來(lái)說(shuō)包括組織的包容能力，組織能夠調(diào)動(dòng)的人員，組織投入與產(chǎn)出的能力，還有組織所能動(dòng)用的資源.所以組織的規(guī)模越大，其復(fù)雜性程度也就也高，但這并不是絕對(duì)的，而是有條件的.不管怎樣，組織的規(guī)模與組織的復(fù)雜性具有密切的關(guān)系.

第一，在其他條件一定的條件下，組織規(guī)模越大，管理者的相對(duì)管轄范圍就會(huì)越廣，所以管理人員的相對(duì)數(shù)量就會(huì)減少.但是組織規(guī)模的擴(kuò)大有促進(jìn)組織的分化，這點(diǎn)在一汽集團(tuán)的成長(zhǎng)的過(guò)程中尤為突出，一汽集團(tuán)從1956年的建廠(chǎng)投產(chǎn)，如今人員發(fā)展到13.2萬(wàn)人.所擁有的生產(chǎn)企業(yè)分布在全國(guó)的14個(gè)省市自治區(qū)的19個(gè)城市，組織的結(jié)構(gòu)發(fā)生了翻天覆地的變化，如此大規(guī)模的人員，眾多的生產(chǎn)企業(yè)是組織結(jié)構(gòu)分化的重要原因，從一汽集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)圖可以看出：組織結(jié)構(gòu)的分化結(jié)果是集團(tuán)總經(jīng)理辦公室和集團(tuán)公司黨委對(duì)下屬41個(gè)公司或工廠(chǎng)直接領(lǐng)導(dǎo)，這41個(gè)公司或工廠(chǎng)是各自為政，獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，自負(fù)盈虧.

第二，組織規(guī)模越大組織的規(guī)范化程度就越高.如果沒(méi)有規(guī)范化，大規(guī)模組織結(jié)構(gòu)很難得到維持和正常的運(yùn)行.如組織的專(zhuān)業(yè)化，在一汽集團(tuán)由集團(tuán)公司總經(jīng)理辦公室和集團(tuán)公司黨委所領(lǐng)導(dǎo)的這41個(gè)公司或工廠(chǎng)中他們的專(zhuān)業(yè)范圍內(nèi)生產(chǎn)分為：中國(guó)第一汽車(chē)集團(tuán)哈爾濱變速箱廠(chǎng)；一汽客車(chē)有限公司；長(zhǎng)春一汽輕型車(chē)廠(chǎng)等等41個(gè)獨(dú)立的單位.他們分工明確，在各自的領(lǐng)域內(nèi)分工協(xié)作，變速箱的專(zhuān)門(mén)生產(chǎn)變速箱，按照汽車(chē)類(lèi)型的不同而分屬不同的工廠(chǎng).組織的專(zhuān)業(yè)化對(duì)組織的規(guī)范化程度程度發(fā)揮重要的影響，雖然41個(gè)公司或工廠(chǎng)受領(lǐng)導(dǎo)的直接管轄和協(xié)調(diào)，但是這還不能很好的控制組織，使組織更好的發(fā)展，所以集團(tuán)公司總經(jīng)理辦公司和集團(tuán)公司黨委還直接領(lǐng)導(dǎo)了規(guī)劃部、采購(gòu)部、管理部、人力資源部等等23個(gè)單位部門(mén).規(guī)劃部可以統(tǒng)一規(guī)劃，減少不必要的損失；采購(gòu)部可以統(tǒng)一采購(gòu)保證質(zhì)量，減少浪費(fèi)；人力資源部可以著眼于未來(lái)為集團(tuán)做人員的使用，總之這23個(gè)重要的部門(mén)單位受集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的直接管轄有利于集團(tuán)的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，統(tǒng)一部署，有利于對(duì)整個(gè)集團(tuán)的控制，同時(shí)又發(fā)揮了各個(gè)公司或工廠(chǎng)的積極性.

2.2 結(jié)構(gòu)的影響

權(quán)變理論認(rèn)為，組織有意識(shí)的采取步驟去適應(yīng)環(huán)境，改變組織結(jié)構(gòu)以更好的符合環(huán)境的要求.但是組織也會(huì)對(duì)環(huán)境產(chǎn)生影響，最為深刻的是組織可以選擇自己的環(huán)境，使自己的組織可以進(jìn)入某項(xiàng)領(lǐng)域，同時(shí)也可以退出某項(xiàng)領(lǐng)域.在下圖1中，我們集合了一些特征，并描述他們之間的相互關(guān)系.

從客觀(guān)環(huán)境直接對(duì)設(shè)定性環(huán)境產(chǎn)生影響，環(huán)境因素對(duì)注意力產(chǎn)生影響，進(jìn)而影響到系統(tǒng)信息和組織的活動(dòng)范圍，環(huán)境可以間接的影響到組織的結(jié)構(gòu).

第一，包容環(huán)境的復(fù)雜性.隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，科技的進(jìn)步，工作環(huán)境變的更加的活躍并顯示出差異性，組織對(duì)此的反應(yīng)是增加了一些相應(yīng)的專(zhuān)家來(lái)處理這些問(wèn)題.如一汽集團(tuán)在集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)立了專(zhuān)門(mén)的審計(jì)部來(lái)專(zhuān)門(mén)對(duì)于集團(tuán)的重大項(xiàng)目、預(yù)算、結(jié)算等等在其職責(zé)范圍內(nèi)進(jìn)行監(jiān)督檢查，還有規(guī)劃部、法律事務(wù)辦公室、營(yíng)銷(xiāo)管理部、財(cái)務(wù)控制部等等，這些部門(mén)都需要專(zhuān)家組成.在這里我強(qiáng)調(diào)下規(guī)劃部的作用，在2008年一汽集團(tuán)汽車(chē)銷(xiāo)量為1532923輛，其中轎車(chē)1236748輛，在這其中一汽豐田和一汽大眾就分別銷(xiāo)售了49.9萬(wàn)輛和36.6萬(wàn)輛，由此可見(jiàn)自主品牌所占的比例很低.當(dāng)前我國(guó)大力發(fā)展自主產(chǎn)品，做為共和國(guó)汽車(chē)的長(zhǎng)子一汽集團(tuán)在發(fā)展規(guī)劃的戰(zhàn)略上更應(yīng)該著眼于國(guó)家的政策.一汽早在1997年就成立了一汽轎車(chē)股份有限公司發(fā)展我國(guó)汽車(chē)的自主品牌，盡管2008年的銷(xiāo)量為11.9萬(wàn)輛，其增長(zhǎng)的速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于行業(yè)的發(fā)展，但是自身起步晚，總體的銷(xiāo)量還是很少的.尤其在當(dāng)前國(guó)家出臺(tái)了很多的有利于自主品牌的發(fā)展的政策，包括政府采購(gòu)優(yōu)先國(guó)貨等等，這些更刺激了一汽集團(tuán)對(duì)于自主品牌發(fā)展的信心，表現(xiàn)在組織結(jié)構(gòu)上就是汽車(chē)的技術(shù)中心和青島的汽車(chē)研究所直接歸集團(tuán)公司總經(jīng)理辦公室和集團(tuán)黨委領(lǐng)導(dǎo)，這樣他們能夠獲得更多的資源和話(huà)語(yǔ)權(quán).

第二，沖突、整合、松散的結(jié)合.汽車(chē)行業(yè)面臨的工作環(huán)境處于高度的變化之中，在研究、生產(chǎn)、市場(chǎng)運(yùn)作等等方面所面臨的環(huán)境各不相同.這種環(huán)境的多樣性反映在組織結(jié)構(gòu)中就是不同的獨(dú)立部門(mén).一汽集團(tuán)就是有18個(gè)不同的職能部門(mén)，他們各自管理自己的領(lǐng)域，有自主行為的能力.研發(fā)的專(zhuān)門(mén)專(zhuān)注研發(fā)，某種車(chē)型生產(chǎn)的只是專(zhuān)注該車(chē)型的生產(chǎn)，他們的分化越大越會(huì)產(chǎn)生沖突.但是只有這些松散型的整合可以在多方面使組織更能夠適應(yīng)復(fù)在雜多變的環(huán)境.如只有在汽車(chē)的銷(xiāo)售端反映出什么樣的汽車(chē)最受消費(fèi)者歡迎，消費(fèi)者對(duì)汽車(chē)有什么要求.這些只有通過(guò)銷(xiāo)售來(lái)反映，進(jìn)而影響到汽車(chē)的研發(fā)中心，和各個(gè)汽車(chē)的制造工廠(chǎng)，汽車(chē)的研發(fā)中心當(dāng)然也要和制造部門(mén)相互的協(xié)調(diào)，研發(fā)中心的成果需要制造部門(mén)的檢驗(yàn).這些獨(dú)立的部門(mén)之間是需要整合的.當(dāng)然任何兩個(gè)不同部門(mén)間的相互依賴(lài)，相互協(xié)作及整合的程度不是主主觀(guān)決定的，是由經(jīng)驗(yàn)決定.

2.3 結(jié)構(gòu)的適應(yīng)

錢(qián)德勒和威廉姆森認(rèn)為，當(dāng)企業(yè)的成長(zhǎng)超過(guò)某一點(diǎn)時(shí)，可能發(fā)生的事情不限于單純的、程度更深的分化，而是帶來(lái)結(jié)構(gòu)的重組.組織結(jié)構(gòu)的重組可以帶來(lái)組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，使組織更能夠適應(yīng)環(huán)境的變化.

第一，為了擴(kuò)大市場(chǎng)規(guī)模，企業(yè)可以進(jìn)行橫向的、縱向的合并的形式.但隨著企業(yè)進(jìn)入多樣化生產(chǎn)，企業(yè)進(jìn)入相關(guān)的的市場(chǎng)，企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，這時(shí)候企業(yè)采取多部門(mén)的形式會(huì)帶來(lái)很多的好處.這樣可以調(diào)動(dòng)了各部門(mén)發(fā)展的積極性，又能通過(guò)統(tǒng)一協(xié)調(diào)與管理，有效制定和實(shí)施集團(tuán)公司整體發(fā)展戰(zhàn)略，能做到上下聯(lián)動(dòng)，互相有效配合，反應(yīng)速度更加敏捷.一汽集團(tuán)現(xiàn)在逐步形成了東北、華北、西南三大基地，形成了立足東北、輻射全國(guó)、面向海外的開(kāi)放式發(fā)展格局.現(xiàn)在集團(tuán)有18個(gè)職能部門(mén)，這樣多部門(mén)的經(jīng)營(yíng)有很大的優(yōu)越性，這樣集團(tuán)的高層領(lǐng)導(dǎo)可以從日常的事務(wù)決策中解放出來(lái)，并允許他們集中精力實(shí)現(xiàn)組織在環(huán)境中的定位決定生產(chǎn)線(xiàn)和市場(chǎng)的適當(dāng)結(jié)合，然后決定各個(gè)分支部門(mén)之間的資源配置.

第二，有計(jì)劃的剝離和削減企業(yè)的規(guī)模.任何組織都有產(chǎn)生—發(fā)展—滅亡的規(guī)律，我們唯一能做的就是對(duì)組織進(jìn)行變革使之適應(yīng)環(huán)境，組織應(yīng)該是產(chǎn)生—發(fā)展—衰退—新組織.這就要求我們的企業(yè)不要盲目的擴(kuò)大規(guī)模，適時(shí)的放棄一些不必要的規(guī)模.成都一汽的拋售就是一汽集團(tuán)的戰(zhàn)略調(diào)整，剝離一些不相關(guān)的資產(chǎn)，使之可以輕裝上陣完成集團(tuán)的主要任務(wù).成都一汽在我國(guó)的西部，是一汽集團(tuán)在我國(guó)西部的重要生產(chǎn)基地，但是成都一汽的車(chē)型基本上是客車(chē)業(yè)務(wù)，而客車(chē)業(yè)務(wù)基本上處于市場(chǎng)周期的低谷，中型客車(chē)沒(méi)有很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，尤其當(dāng)前處于經(jīng)濟(jì)危機(jī)的時(shí)刻，行業(yè)整體復(fù)蘇的時(shí)候也是走在后面.做為一汽集團(tuán)一次重要戰(zhàn)略調(diào)整，抽身西南、立足本土，將是一汽集團(tuán)宏觀(guān)結(jié)構(gòu)重大改革.

3 組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢(shì)

結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)構(gòu)建的目的就是有效實(shí)施戰(zhàn)略和支持組織在競(jìng)爭(zhēng)中獲得優(yōu)勢(shì)，當(dāng)組織的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和戰(zhàn)略發(fā)生變化時(shí)，組織結(jié)構(gòu)也會(huì)隨之變化.

第一，織中有限資源的重新分配必然帶來(lái)組織結(jié)構(gòu)的變化.為應(yīng)對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，劃分世界新市場(chǎng)，汽車(chē)集團(tuán)必須開(kāi)闊眼界布局國(guó)際市場(chǎng).如福特汽車(chē)公司的組織結(jié)構(gòu)相對(duì)簡(jiǎn)單，但卻能足夠反映出福特公司的戰(zhàn)略性經(jīng)營(yíng)布局.福特有三個(gè)基本的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位：汽車(chē)集團(tuán)、多樣化產(chǎn)品公司、金融服務(wù)集團(tuán).這是福特汽車(chē)公司多樣化經(jīng)營(yíng)的結(jié)果，其中汽車(chē)集團(tuán)有兩個(gè)子單位構(gòu)成，他們是北美汽車(chē)公司和國(guó)際汽車(chē)公司.目前一汽集團(tuán)只是在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的布局，整體上看是以我國(guó)東部為重點(diǎn)分布全國(guó)14個(gè)省，但是這是不夠的，跨國(guó)集團(tuán)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，我們也要進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng).因此，未來(lái)的國(guó)際市場(chǎng)將是一汽集團(tuán)發(fā)展的重大戰(zhàn)略，將會(huì)有更多的資源用于開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)，這樣組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展重心將會(huì)發(fā)生偏移.

第二，企業(yè)的兼并、重組，將帶來(lái)組織結(jié)構(gòu)的重組.集團(tuán)規(guī)模的擴(kuò)大，甚至跨國(guó)的重組，從根本上改變傳統(tǒng)的資源配置的方式，那樣組織結(jié)構(gòu)也必將發(fā)生變化.國(guó)家的汽車(chē)政策《規(guī)劃》中明確提出了兼并重組的目標(biāo)，即到2011年要形成2家至3家產(chǎn)銷(xiāo)規(guī)模超過(guò)200萬(wàn)輛的大型企業(yè)集團(tuán)，培育出4家至5家產(chǎn)銷(xiāo)規(guī)模超過(guò)100萬(wàn)輛的汽車(chē)企業(yè)集團(tuán).一汽集團(tuán)的銷(xiāo)量已多年高居榜首，2008年以銷(xiāo)量63.8萬(wàn)輛的成績(jī)居世界汽車(chē)排名的20位，但是這僅僅是排名第一位的豐田公司的7%，可見(jiàn)中國(guó)自主品牌汽車(chē)企業(yè)在產(chǎn)銷(xiāo)規(guī)模上與全球主流跨國(guó)公司存在的差距.現(xiàn)在正是響應(yīng)國(guó)家政策環(huán)境，企業(yè)發(fā)起兼并的狂潮，這樣的結(jié)果是集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)將會(huì)有更多的下屬部門(mén)的成立，或者合并，使生產(chǎn)更加的集中化，突出成本優(yōu)勢(shì).

第三，織結(jié)構(gòu)的扁平化、柔性化、網(wǎng)絡(luò)化.組織結(jié)構(gòu)的扁平化，組織結(jié)構(gòu)的扁平化就是通過(guò)減少管理層次、裁減冗余人員來(lái)建立一種緊湊的扁平組織結(jié)構(gòu)，使組織變得靈活、敏捷，提高組織的效率和效能；組織結(jié)構(gòu)的柔性化是指根據(jù)環(huán)境的變化，調(diào)整組織結(jié)構(gòu).一方面組織要有統(tǒng)一的戰(zhàn)略目標(biāo)，有效的控制協(xié)調(diào)，另一方面創(chuàng)造各部門(mén)適應(yīng)環(huán)境的條件，發(fā)揮快速應(yīng)變的能力；組織結(jié)構(gòu)的網(wǎng)絡(luò)化就是企業(yè)內(nèi)部打破部門(mén)界限，各部門(mén)間以網(wǎng)絡(luò)形式相互連接，信息和資源實(shí)現(xiàn)最大限度的共享.如汽車(chē)集團(tuán)建立起的供應(yīng)商、生產(chǎn)商、經(jīng)銷(xiāo)商等上下游企業(yè)之間組成的網(wǎng)絡(luò)，大大提高了資源的利用效率以及對(duì)市場(chǎng)的響應(yīng)度.

4 結(jié)束語(yǔ)

組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)建是由多方面因素所共同作用的結(jié)果，包括技術(shù)、環(huán)境、規(guī)模、制度趨同、組織戰(zhàn)略等等.在不同的企業(yè)類(lèi)別以及所處的時(shí)代環(huán)境不同，企業(yè)所采取的組織結(jié)構(gòu)也是不同的.沒(méi)有最好的組織結(jié)構(gòu)，只有適合組織發(fā)展的組織結(jié)構(gòu).所以企業(yè)在發(fā)展的同時(shí)，組織的結(jié)構(gòu)也在發(fā)生變化.

〔1〕金東日.組織學(xué)[M].天津：南開(kāi)大學(xué)出版社，2008.

〔2〕[美]W.Richard Scott.組織理論[M].北京：華夏出版社，2002.

〔3〕徐建.組織柔性化[M].北京：人民郵電出版社，2008.

〔4〕姜文菲.信息技術(shù)與企業(yè)管理組織結(jié)構(gòu)[J].科技促進(jìn)發(fā)展，2009（07）.

F272

A

1673-260X（2010）02-0086-03