CEO如何應(yīng)對(duì)危機(jī)?

顧衛(wèi)民

英國(guó)石油公司(BP)CEO海沃德曾說(shuō)：“我想回到原先的生活中去?！?/p>

5月中旬，海沃德還宣稱“墨西哥灣是片很大的海。泄漏的石油和我們注入的化油劑相比，對(duì)整個(gè)海水總量而言只是很小的一部分?！彼兄ZBP將“鎖定”這場(chǎng)災(zāi)難?！拔ㄒ坏囊蓡?wèn)就是什么時(shí)候。”而今，海沃德先生真的回到了原先的生活中了，只是比起點(diǎn)更早，是BP前的生活中了。7月30日，BP正式宣布海沃德辭職，受此“利好”消息，跌跌不休的BP股價(jià)當(dāng)日出現(xiàn)強(qiáng)勁反彈。

目前，BP因漏油事件已經(jīng)投入超過(guò)9億美元。這甚至引發(fā)了BP會(huì)否因此破產(chǎn)的猜測(cè)。然而讓人覺(jué)得悲傷的是，無(wú)論多少錢可能都無(wú)法挽回漏油造成的生態(tài)悲劇。

按照劇本里的寫(xiě)法，危機(jī)中的CEo應(yīng)當(dāng)恰當(dāng)?shù)卦u(píng)估事態(tài)的嚴(yán)重程度，要在緊急狀態(tài)下保持冷靜，要使用鼓舞人心的言辭并以鼓舞人心的行動(dòng)作為支撐。海沃德一樣也沒(méi)做到。他并沒(méi)有對(duì)此作好準(zhǔn)備，也沒(méi)有抓住重點(diǎn)。

危機(jī)管理框架

CEO在企業(yè)危機(jī)中的不當(dāng)言行，帶來(lái)的問(wèn)題是巨大的。其言行可以重創(chuàng)公司為挽回危機(jī)造成損失的種種努力，同時(shí)，也會(huì)導(dǎo)致其個(gè)人職業(yè)生涯的完結(jié)。

企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中必須持續(xù)面對(duì)的就是風(fēng)險(xiǎn)。這些風(fēng)險(xiǎn)總有可能以各種面目而浮出水面，此時(shí)，企業(yè)的危機(jī)就來(lái)臨了。危機(jī)的出現(xiàn)和有效管理，需要CEO在其間發(fā)揮重要的作用。那么，危機(jī)管理是否有方法可循呢?

營(yíng)銷專家Johnj·Bumettl998年提出的危機(jī)管理模型，將危機(jī)作為企業(yè)戰(zhàn)略管理的組成部分，提出了危機(jī)管理的戰(zhàn)略方法。Robert Heath則對(duì)危機(jī)管理機(jī)構(gòu)進(jìn)行了研究，提出了危機(jī)管理的殼層結(jié)構(gòu)模型(CMSS)，該模型描述了危機(jī)管理機(jī)構(gòu)的特點(diǎn)。此外，Matra提出的危機(jī)公關(guān)模型首次將危機(jī)信息溝通作為理論變量引入危機(jī)管理，該模型解釋并預(yù)測(cè)了危機(jī)能夠被很好地管理的原因，上述研究從不同方面對(duì)危機(jī)管理的影響因素進(jìn)行了分析，但是并未闡明危機(jī)管理過(guò)程的內(nèi)部的動(dòng)力機(jī)制以及各影響因素之間的相互關(guān)系。在上述研究的基礎(chǔ)上，提出了企業(yè)危機(jī)管理五力模型，其模型示意圖如右圖所示：

危機(jī)管理的核心在于預(yù)防、評(píng)估和處理。這三者發(fā)揮作用的有效渠道和架構(gòu)需要借助五種力量：企業(yè)戰(zhàn)略、信息溝通、組織文化、危機(jī)處理小組和資源保障。

具體來(lái)說(shuō)，錯(cuò)誤的戰(zhàn)略必然導(dǎo)致危機(jī)，C+A2略制定的過(guò)程中需要對(duì)企業(yè)的各類風(fēng)險(xiǎn)加以描述，并給出指導(dǎo)睦原則加以應(yīng)對(duì)。危機(jī)管理小組則需要貫穿企業(yè)經(jīng)營(yíng)的全部，這個(gè)小組的成員應(yīng)當(dāng)至少包括：公關(guān)部門，法律部門，財(cái)務(wù)部門等要害部門；信息溝通方面，則需要事先界定清晰溝通的渠道和保持渠道的暢通，此處最為要進(jìn)的是保持公司一個(gè)聲音，切忌多頭發(fā)言；資源保障則需要保持應(yīng)對(duì)危機(jī)的各類資源，包括人力、財(cái)力、物力等等；企業(yè)文化則體現(xiàn)了企業(yè)全體人員應(yīng)對(duì)危機(jī)的態(tài)度，行為，觀念等。一次危機(jī)就將士氣打壓消散的企業(yè)是脆弱的。

CEO如何應(yīng)對(duì)危機(jī)?

有了危機(jī)管理的一個(gè)基本框架，下面就要看看在各個(gè)環(huán)節(jié)中CEO該如何應(yīng)對(duì)呢?

首先就是做好預(yù)警機(jī)制，各類危機(jī)不會(huì)一觸即發(fā)，總有各種先兆。例如，三鹿的嬰兒奶粉事件實(shí)際上在2007年末公司就已經(jīng)得知。公司內(nèi)部的渠道在此前也有所反映，只是層層匯報(bào)后最終被管理層選擇了壓的策略，最終潰堤千里。

其次，在危機(jī)爆發(fā)時(shí)，需要做好利益相關(guān)者的分析和判斷。利益相關(guān)者的態(tài)度大體上有這樣幾類：落井下石的如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，趁火打劫的如你身邊的謀逆者(古今中外同也)，觀望者(如—般看客)，彷徨者(如公司的員工)，漠視者和積極主動(dòng)者等。如何把握好各類人等的想法和態(tài)度，預(yù)測(cè)其行為方式將是危機(jī)處理成敗的關(guān)鍵。這個(gè)判斷過(guò)程，是危機(jī)評(píng)估的核心部分。此時(shí)切莫過(guò)分樂(lè)觀的認(rèn)為所有人都是朋友，只是—小撮人在搞破環(huán)；也不要過(guò)分悲觀認(rèn)為外部都是敵人，是木秀于林風(fēng)必摧之。

在危機(jī)處理環(huán)節(jié)，則需要在評(píng)估的基礎(chǔ)上積極尋求對(duì)策，這個(gè)對(duì)策需要理清范圍和責(zé)任。先要搞清楚是公司的危機(jī)還是CEO個(gè)人的危機(jī)，二者之間的關(guān)系怎樣。例如，唐駿先生的“學(xué)歷門”危機(jī)是一個(gè)典型的CEO個(gè)人危機(jī)，唐先生個(gè)人在處理危機(jī)是否得當(dāng)是一回事，但至少在處理過(guò)程中沒(méi)有牽扯到新華都。如果是公司危機(jī)，此時(shí)的CEO作為風(fēng)暴中心，在萬(wàn)千“關(guān)照”中，需要特別小心，在完全了解實(shí)際情況，做出有效評(píng)估前，千萬(wàn)不可意氣用事，著急辯解。越說(shuō)越說(shuō)不清的事例太多了，如太平洋建設(shè)的嚴(yán)介和先生在媒體曝光太平洋集團(tuán)的種種問(wèn)題后急于表白，走了一條與公眾輿論直接對(duì)抗的路子，反而墜入其中，最終整個(gè)太平洋集團(tuán)的業(yè)務(wù)受到了巨大影響。

所以，CEO必須要認(rèn)識(shí)到，當(dāng)企業(yè)發(fā)生危機(jī)時(shí)，要贏得公眾從情感到理智的支持幾乎是不可能的，最多是力求在這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)中不要輸?shù)锰珣K。

對(duì)危機(jī)，我們有浪漫的表達(dá)：讓暴風(fēng)雨來(lái)的更猛烈些吧!畢竟：不經(jīng)歷風(fēng)雨，怎么見(jiàn)彩虹。但作為企業(yè)，在應(yīng)對(duì)危機(jī)這種暴風(fēng)雨的時(shí)候，還是要分清對(duì)象，講策略和方法。CEO在其中，該是中流砥柱。真正做到“任憑風(fēng)浪起，穩(wěn)坐中軍帳”。