項(xiàng)目管理的定義對實(shí)踐的意義

曾紹楊

(江銅集團(tuán)銅板帶有限公司,江西南昌 330096)

項(xiàng)目管理的定義對實(shí)踐的意義

曾紹楊

(江銅集團(tuán)銅板帶有限公司,江西南昌 330096)

本文闡述了項(xiàng)目和項(xiàng)目管理的定義,探索項(xiàng)目管理主要控制要素在建設(shè)工程項(xiàng)目中應(yīng)用,論證了企業(yè)項(xiàng)目管理也將成為未來長期性組織管理的一種發(fā)展趨勢,它將為企業(yè)的帶來經(jīng)營活力。

項(xiàng)目;項(xiàng)目管理;成本;進(jìn)度

1 項(xiàng)目和項(xiàng)目管理的定義

1.1 項(xiàng)目的定義

項(xiàng)目就是以一套獨(dú)特而相互聯(lián)系的任務(wù)為前提,有效地利用資源,為實(shí)現(xiàn)一個(gè)特定的目標(biāo)所做的努力。項(xiàng)目有以下一些特征:(1)項(xiàng)目有一個(gè)明確界定的目標(biāo),也就是一個(gè)期望的結(jié)果或產(chǎn)品; (2)項(xiàng)目的執(zhí)行要通過寫成一系列相互關(guān)聯(lián)的任務(wù),即許多不重復(fù)的任務(wù)以一定的順序完成,以便達(dá)到項(xiàng)目的目標(biāo);(3)項(xiàng)目需要運(yùn)用各種資源來執(zhí)行任務(wù),資源主要包括不同的人力、組織、設(shè)備、原材料和工具;(4)項(xiàng)目有具體的時(shí)間計(jì)劃或有限的壽命;(5)項(xiàng)目可能是獨(dú)一無二的、一次性的努力;(6)每個(gè)項(xiàng)目都有客戶;(7)項(xiàng)目包含一定的不確定性。一個(gè)項(xiàng)目開始前,應(yīng)當(dāng)在一定的假定和估計(jì)的基礎(chǔ)上準(zhǔn)備一份計(jì)劃。用文件記錄這些假定是很重要的,因?yàn)樗鼈儠绊戫?xiàng)目的預(yù)算、進(jìn)度計(jì)劃和工作范圍的生成。項(xiàng)目就是基于一套獨(dú)特的任務(wù)以及每項(xiàng)任務(wù)將要耗用的時(shí)間估計(jì)、各種資源、這些資源的能力及可得性的假定,以及與這些資源相關(guān)的成本假定。這種假定和估計(jì)結(jié)合在一起就產(chǎn)生了一定程度的不確定性,它將影響項(xiàng)目目標(biāo)的成功實(shí)現(xiàn)。而項(xiàng)目目標(biāo)的成功實(shí)現(xiàn)通常受工作范圍、成本、進(jìn)度計(jì)劃和客戶滿意度這四個(gè)因素的制約。

1.2 項(xiàng)目管理的定義

項(xiàng)目管理就是制定計(jì)劃,然后執(zhí)行計(jì)劃,以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)這樣一個(gè)過程,因此制定的計(jì)劃非常關(guān)鍵,必須準(zhǔn)確、實(shí)用、有可操作性,它要包括以下內(nèi)容:

(1)清晰地定義項(xiàng)目目標(biāo)。此定義必須在客戶與執(zhí)行項(xiàng)目的組織或個(gè)人之間達(dá)成一致。

(2)把項(xiàng)目工作范圍一步步細(xì)分為在的“部分”或工作包。

(3)為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo),必須界定對應(yīng)每一個(gè)工作包必須執(zhí)行的具體活動。

(4)以網(wǎng)絡(luò)圖描繪活動,表明各種活動之間的必要次序和相互信賴性。

(5)做好時(shí)間估計(jì),預(yù)計(jì)完成每一項(xiàng)活動需花多長時(shí)間。也有必要確定下每項(xiàng)活動需要用到哪些資源及其用量,才能在預(yù)定工期內(nèi)完成該活動。

(6)為每一項(xiàng)活動做成本估算。成本依每項(xiàng)活動所需的資源類型及數(shù)量而定。

(7)計(jì)算項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃及預(yù)算,以確定項(xiàng)目能否在預(yù)定時(shí)間內(nèi),在既定的資金與可利用資源的條件下完成。如無法完成,應(yīng)當(dāng)采取哪些調(diào)整措施,如高速工作范圍、活動時(shí)間估算,或重新進(jìn)行資源配置,直到建立起一個(gè)可行的、現(xiàn)實(shí)的基準(zhǔn)計(jì)劃。

一旦建立了基準(zhǔn)就必須執(zhí)行。這包括按計(jì)劃執(zhí)行工件和控制工作,以使項(xiàng)目工作能在預(yù)算之內(nèi)、按進(jìn)度、使顧客地滿意地予以完成。

項(xiàng)目開始就要監(jiān)控進(jìn)程,以確保一切按計(jì)劃進(jìn)行。在這個(gè)階段,項(xiàng)目管理過程包括測量實(shí)際進(jìn)程,并與計(jì)劃進(jìn)程相比較。為了測量實(shí)際的進(jìn)程,要掌握實(shí)際上已經(jīng)開始或結(jié)束的是哪些活動,什么時(shí)候開始或結(jié)束的,已經(jīng)花了多少錢或調(diào)撥了多少錢。在項(xiàng)目期間的任何時(shí)候,如果實(shí)際進(jìn)程與計(jì)劃進(jìn)程的比較顯示出項(xiàng)目落后于進(jìn)度計(jì)劃、超出預(yù)算或是沒有達(dá)到技術(shù)要求,就必須立即采取糾正措施,以使項(xiàng)目回到正常軌道。

總而言之,項(xiàng)目管理的主要控制要素是質(zhì)量,進(jìn)度和成本。項(xiàng)目管理的目標(biāo)是在保證質(zhì)量前提下,尋找進(jìn)度和成本的最優(yōu)解決方案,確保對成本/進(jìn)度進(jìn)行有效的控制。

2 項(xiàng)目管理主要要素控制在建設(shè)工程中的運(yùn)用

建設(shè)工程管理和控制的基本原理是根據(jù)預(yù)先制訂的工程管理計(jì)劃和控制基準(zhǔn),實(shí)施工作后,定期比較分析,然后調(diào)整相應(yīng)的工程計(jì)劃反饋到實(shí)施計(jì)劃中去。有效地進(jìn)行工程項(xiàng)目成本/進(jìn)度控制的關(guān)鍵是監(jiān)控實(shí)際成本及進(jìn)度的狀況,及時(shí)、定期地與控制基準(zhǔn)相比照,并結(jié)合其它可能的改變,及時(shí)采取必要的糾正措施,修正或更新項(xiàng)目計(jì)劃,預(yù)測出項(xiàng)目完成時(shí)成本是否超出預(yù)算、進(jìn)度會提前或落后。這種監(jiān)控必須貫穿于工程項(xiàng)目的整個(gè)過程之中。

在項(xiàng)目進(jìn)行過程中的某一時(shí)間點(diǎn),僅僅監(jiān)控計(jì)劃成本支出與實(shí)際成本消耗無法判斷投資是否超支或有節(jié)余,因?yàn)槌杀鞠牧看蟮脑蚩赡苁沁M(jìn)度超前,也可能是因?yàn)槌杀境鲱A(yù)算;反之亦然。因此有必要引入成本/進(jìn)度綜合度量指標(biāo)和控制方法,對項(xiàng)目的成本/進(jìn)度狀態(tài)進(jìn)行有效的監(jiān)控。

2.1 贏得值法的定義

贏得值(Eamed value,也稱掙值或盈余值)分析法是一種能全面衡量工程進(jìn)度、成本狀況的整體方法,其基本要素是用貨幣量代替工程量來測量工程的進(jìn)度,它不以投入資金的多少來反映工程的進(jìn)展,而是以資金已經(jīng)轉(zhuǎn)化為工程成果的量來衡量,是一種完整和有效的工程項(xiàng)目監(jiān)控指標(biāo)和方法。

贏得值法用三個(gè)基本值來表示項(xiàng)目的實(shí)施狀態(tài),并以此預(yù)測項(xiàng)目可能的完工時(shí)間和完工時(shí)的可能費(fèi)用,三個(gè)基本值是:累計(jì)計(jì)劃成本額或稱計(jì)劃投資額(CBC),該值是衡量工程進(jìn)度和工程費(fèi)用的一個(gè)標(biāo)尺或基準(zhǔn);贏得值或完成投資額(CEV),它反映了滿足質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的工程實(shí)際進(jìn)度和工作績效,體現(xiàn)了投資額到工程成果的轉(zhuǎn)化;實(shí)際成本額(CAC),它等于已完工程量與實(shí)際支付單價(jià)(合同價(jià))的乘積之和。

通過三個(gè)基本值的對比,可以對工程的實(shí)際進(jìn)展情況作出明確的測定和衡量,有利于對工程進(jìn)行監(jiān)控,也可以清楚地反映出工程管理和工程技術(shù)水平的高低.使用贏得值法進(jìn)行成本/進(jìn)度綜合控制,必須定期監(jiān)控以上三個(gè)參數(shù)。也就是說,在項(xiàng)目開始之前,先必須為在整個(gè)項(xiàng)目工期內(nèi)如何和何時(shí)使用資金作出預(yù)算和計(jì)劃。項(xiàng)目開始后,監(jiān)督實(shí)際成本和工作績效以確保成本、進(jìn)度都在控制范圍之內(nèi)。

2.2 成本/進(jìn)度績效分析

利用以上三個(gè)參數(shù)可以比較分析項(xiàng)目的成本/進(jìn)度績效和狀況:CEV與CAC實(shí)際是在同樣進(jìn)度(相同工作量)下的價(jià)值比較,它反映了項(xiàng)目成本控制的狀況和效率,因此,衡量成本績效的指標(biāo)或稱成本績效指數(shù)CPI可由如下公式確定:

另一衡量成本績效的指標(biāo)是成本差異CV,它是累計(jì)贏得值與累計(jì)實(shí)際成本,即:

與CPI一樣,這一指標(biāo)表明贏得值與實(shí)際成本的差異,CV是以貨幣來表示的。

同樣,CBC與CEV是在同樣價(jià)格體系(預(yù)算價(jià))下的工程量的比較,它用貨幣量綜合反映了項(xiàng)目進(jìn)度的總體狀況,因此,可按上述方法同樣去衡量進(jìn)度績效。

以上分析可對整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行,也可針對某一獨(dú)立的工作包進(jìn)行。

2.3 成本/進(jìn)度控制

有效成本/進(jìn)度控制的關(guān)鍵是經(jīng)常及時(shí)地分析成本/進(jìn)度績效,及早地發(fā)覺成本/進(jìn)度差異和無效率,以便在情況變壞之前能夠采取糾偏措施。

成本/進(jìn)度綜合控制包括如下內(nèi)容:(1)分析成本/進(jìn)度績效以確定需要采取糾正措施的工作包; (2)決定采取何種糾偏措施;(3)修訂項(xiàng)目計(jì)劃,包括工期和成本估計(jì),綜合籌劃控制措施。

要做好成本/進(jìn)度綜合控制,應(yīng)十分關(guān)注CPI或CV的走勢,當(dāng)CPI小于1或逐漸變小、CV為負(fù)且絕對值越來越大時(shí),就應(yīng)該及時(shí)制定糾偏措施并加以實(shí)施。應(yīng)集中注意力在那些有負(fù)成本差異的工作包或分項(xiàng)工程上,根據(jù)CPI或CV值確定采取糾正措施的優(yōu)先權(quán),也就是說,CPI最小或CV負(fù)值最大的工作包或分項(xiàng)工程應(yīng)該給予最高優(yōu)先權(quán)?？傮w進(jìn)度控制可使用相同原理和方法。

3 項(xiàng)目管理為企業(yè)發(fā)展帶來的經(jīng)營活力

在新的不斷變化的市場環(huán)境下,項(xiàng)目管理已成為企業(yè)發(fā)展的有力保障,而企業(yè)項(xiàng)目管理也將成為未來長期性組織管理的一種發(fā)展趨勢。這是因?yàn)橥ㄟ^實(shí)施企業(yè)項(xiàng)目管理可以保證:(1)組織的靈活性。企業(yè)項(xiàng)目管理采取面向?qū)ο?即項(xiàng)目)的管理模式,把項(xiàng)目本身作為一個(gè)組織單元,圍繞項(xiàng)目來組織資源,打破了傳統(tǒng)的固定建制的組織形式,根據(jù)項(xiàng)目生命周期各個(gè)階段的具體需要適時(shí)地配備來自不同職能部門的工作人員,項(xiàng)目成員共同工作,為項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而努力。組織具有較大的靈活性。(2)管理責(zé)任的分散。按項(xiàng)目進(jìn)行管理,是把企業(yè)的管理責(zé)任分散為一個(gè)一個(gè)具體項(xiàng)目的管理責(zé)任,由各項(xiàng)目經(jīng)理具體對各項(xiàng)目負(fù)責(zé),確保各項(xiàng)目的執(zhí)行及完成。此外,各項(xiàng)目經(jīng)理可以將項(xiàng)目分解為許多小的責(zé)任單元。而管理責(zé)任被細(xì)分為一個(gè)個(gè)細(xì)小的責(zé)任單元,有利于組織對項(xiàng)目執(zhí)行情況及成員工作的考核、監(jiān)督,有利于企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。(3)以目標(biāo)為導(dǎo)向解決問題的過程。企業(yè)負(fù)責(zé)人根據(jù)項(xiàng)目實(shí)施的目標(biāo)和情況來考核項(xiàng)目經(jīng)理,而項(xiàng)目經(jīng)理只要求項(xiàng)目成員在約束條件下實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo),強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目實(shí)施的結(jié)果,項(xiàng)目成員根據(jù)協(xié)商確定的目標(biāo)及時(shí)間、經(jīng)費(fèi)、工作標(biāo)準(zhǔn)等限定條件,獨(dú)自處理具體工作,靈活地選擇有利于實(shí)現(xiàn)各自目標(biāo)的方法,以目標(biāo)為導(dǎo)向逐一地解決問題,最終來確保項(xiàng)目總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),保證企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。(4)有利于對復(fù)雜問題的集中攻關(guān)。企業(yè)項(xiàng)目管理關(guān)注項(xiàng)目整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),關(guān)注客戶對項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)程度的滿意度,并且在項(xiàng)目的實(shí)施過程中,團(tuán)隊(duì)成員能以項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)、客戶滿意度為動力,相互之間充分交流和合作,不斷做出科學(xué)決策,力爭高質(zhì)量按時(shí)在預(yù)算內(nèi)完成全部項(xiàng)目范圍,保證了問題解決方案的質(zhì)量和接受的可能性。(5)個(gè)人發(fā)展與組織發(fā)展的有效結(jié)合。企業(yè)項(xiàng)目管理可以使企業(yè)不斷地完成一個(gè)一個(gè)項(xiàng)目,以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo),促使企業(yè)不斷上升到一個(gè)一個(gè)新的作業(yè)平臺,使企業(yè)始終處在發(fā)展前進(jìn)中。對于個(gè)人的發(fā)展,傳統(tǒng)的職能模式使人們追求的是數(shù)量有限的職能部門經(jīng)理,而項(xiàng)目管理為企業(yè)每位員工的發(fā)展提供了更加廣闊的空間,員工責(zé)任的界定可以從小項(xiàng)目開始,員工的成長也就從小項(xiàng)目的經(jīng)理逐漸發(fā)展為大項(xiàng)目的經(jīng)理,同時(shí)有利于員工發(fā)展為綜合性的管理人才。

4 結(jié)論

按項(xiàng)目進(jìn)行管理(MBP)是現(xiàn)代項(xiàng)目管理理論對項(xiàng)目和運(yùn)作活動進(jìn)行管理的技術(shù)和手段,MBP將傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理方法應(yīng)用于全面的企業(yè)運(yùn)作,是傳統(tǒng)項(xiàng)目管理方法和技術(shù)在企業(yè)所有項(xiàng)目上的綜合應(yīng)用,沖破了傳統(tǒng)的管理方式和界限。MBP將項(xiàng)目觀念滲透到企業(yè)所有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域,包括市場、工程、質(zhì)量管理、戰(zhàn)略規(guī)劃、人力資源管理、組織變革、業(yè)務(wù)管理等。項(xiàng)目管理者也不再被認(rèn)為僅僅是項(xiàng)目的執(zhí)行者,他們應(yīng)能勝任更為復(fù)雜的工作,參與需求確定、項(xiàng)目選擇、項(xiàng)目計(jì)劃直至項(xiàng)目收尾的全過程,在時(shí)間、成本、質(zhì)量、風(fēng)險(xiǎn)、合同、采購、人力資源等方面對項(xiàng)目進(jìn)行全方位管理。

實(shí)施企業(yè)項(xiàng)目管理給企業(yè)帶來的競爭優(yōu)勢有:更加科學(xué)化、系統(tǒng)化的決策、對經(jīng)營活動更加嚴(yán)格的監(jiān)控、更柔性的組織結(jié)構(gòu)、以目標(biāo)為導(dǎo)向的決策方式、促進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作和人才培養(yǎng)、促進(jìn)企業(yè)文化的建設(shè)。國際上成功的項(xiàng)目管理大都應(yīng)用了系統(tǒng)的、邏輯性強(qiáng)、可操作實(shí)施的項(xiàng)目管理方法,我們在實(shí)際工作中更要創(chuàng)新管理模式才能不斷提高自身項(xiàng)目管理能力。

REFERENCES

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[2] (美)哈羅德·科茲納(Harold Kerznet).項(xiàng)目管理.北京:電子工業(yè)出版社,2006:417-574.

On Defin ition of ProjectManagement and itsM ean ing to Practice

ZENG Shao-yang
(JCC Copper Strips CompanyLtd.,Nanchang 330096,Jiangxi,China)

This article illustrates definition of project and project management,discusses application of main control elements of projectmanagement in project construction,and demonstrates the development trend of projectmanagement.

project;projectmanagement;cost;progress schedule

F273

:C

:1009-3842(2010)01-0099-03

2010-01-18