信息化與ERP助推管理升級

◎ 苑玉平

中建八局是“中國建筑”的骨干企業(yè)，獲魯班獎65項，國家優(yōu)質(zhì)工程獎57項，詹天佑大獎5項，國家科技進步獎3項（一等獎一項），全國十大科技成就獎3項，建國百項經(jīng)典工程4項；全國用戶滿意工程 7 項。擁有56項專利，15項國家級工法。建立了博士后科研工作站和省級技術(shù)中心。2008年合同額511億元，主營業(yè)務(wù)收入306億元。

中建八局先后開發(fā)應(yīng)用了20多種軟件和10多個集團級業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)。參與了國家“863”課題《施工企業(yè)信息化應(yīng)用》、“十五”課題《建筑施工企業(yè)信息化集成系統(tǒng)》；承接了上海市課題《施工企業(yè)暨中建八局企業(yè)集成系統(tǒng)》、浦東新區(qū)的《中建八局企業(yè)資源管理系統(tǒng)》、上海市信息委的“ERP倍增計劃”等課題的研究。

2007年開始實施ERP管理系統(tǒng),并已覆蓋了國內(nèi)的分子公司和工程項目。通過ERP系統(tǒng)的管控，解決了企業(yè)管理中的諸多問題，收到了顯著效果。

1 中建八局信息化建設(shè)的成果

1.1 建立了覆蓋主營業(yè)務(wù)的管理系統(tǒng)

經(jīng)過近十年的信息建設(shè)，信息化管理基本覆蓋了企業(yè)的主營業(yè)務(wù)的主要方面，建立了基礎(chǔ)管理系統(tǒng)、項目流程控制管理系統(tǒng)、企業(yè)決策支持系統(tǒng)和企業(yè)門戶。

在梳理、規(guī)范企業(yè)業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)上，建立了面向建筑總承包行業(yè)的企業(yè)資源管理系統(tǒng)。解決了施工企業(yè)因建設(shè)項目分布廣、管理層級多、業(yè)務(wù)流程不統(tǒng)一等因素而造成業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)收集不規(guī)范、不及時、不準確等問題。ERP系統(tǒng)將項目工期、合約、采購、成本、財務(wù)等經(jīng)濟類數(shù)據(jù)關(guān)聯(lián)起來，涵蓋了施工企業(yè)主要管理業(yè)務(wù)，形成統(tǒng)一的業(yè)務(wù)流程，達到了對物流、資金流、信息流統(tǒng)一管理的目的。如圖1、圖2所示。

圖1 中建八局信息化系統(tǒng)覆蓋的范圍

圖2 中建八局信息化系統(tǒng)架構(gòu)

1.2 建立了以應(yīng)用為主的服務(wù)器集群

以2臺IBMP5-590小型機為核心應(yīng)用，多臺PCserver組成的應(yīng)用體系。通過核心交換機劃分3個WLAN，便于分級管理。通過網(wǎng)絡(luò)防火墻、網(wǎng)絡(luò)病毒防護、網(wǎng)絡(luò)行為管理保證網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用的安全性。公網(wǎng)出口20M，桌面1000M共享，保證了全局應(yīng)用系統(tǒng)的流暢性。

圖3 中建八局網(wǎng)絡(luò)拓撲圖

2 實現(xiàn)企業(yè)精細管理，提升管理水平

2.1 建立了企業(yè)的標準體系

2.1.1 對工程項目和材料進行了統(tǒng)一的編碼

為便于全局對項目和物資進行統(tǒng)一管理，建立了項目編碼體系，并對工程項目從工程規(guī)模、業(yè)務(wù)類型、工程用途等進行區(qū)分，使編碼具有組織、年度、開工時間等屬性，實現(xiàn)了各種項目的統(tǒng)計功能。

對建筑施工中通用的物資進行歸類編碼，梳理并導(dǎo)入ERP系統(tǒng)30大類16萬多種材料，并賦予每個編碼有7個屬性，方便了物資的各類查詢和控制。

2.1.2 人員編碼統(tǒng)一授權(quán)

為便于全局的人事管理，把員工的編碼納入集團總部統(tǒng)一管理，實現(xiàn)了人員基本信息、合同、培訓(xùn)、薪酬等管理。保證了人員的調(diào)配集中管控。

2.1.3 建立了全局統(tǒng)一的財務(wù)管理體系

ERP財務(wù)管理模塊通過應(yīng)收、應(yīng)付及總賬關(guān)注了賬套、科目、財務(wù)核算、憑證管理、報表管理以及資金管理等多個方面，建立集中統(tǒng)一的財務(wù)管理體系，統(tǒng)一會計科目體系、統(tǒng)一核算流程、統(tǒng)一資金計劃平臺、統(tǒng)一憑證管理體系、統(tǒng)一報表體系和全局一套帳管理，可以實現(xiàn)迅速的報表合并等功能，對資金的集中支付等企業(yè)神經(jīng)血液實現(xiàn)了有效地控制和管理。

圖4 統(tǒng)一的財務(wù)管理體系

2.1.4 實現(xiàn)了客戶的集中管理

業(yè)主信息由一個人錄入，全局共享，改變了過去對業(yè)主的誠信理解不夠，掌握不清的情況。使用ERP系統(tǒng)可以隨時查找全局的業(yè)主信譽程度，對業(yè)主的完成工作量及欠款進行合并管理。

2.2 實現(xiàn)了主要業(yè)務(wù)的流程化管理

2.2.1 固化了業(yè)務(wù)流程

通過對ERP業(yè)務(wù)流程的梳理和優(yōu)化，明確了全局各層級管理項目的標準和項目管理中各級鏈條的權(quán)責：局總部定位“戰(zhàn)略規(guī)劃中心、資本運作中心、資金調(diào)配中心、指導(dǎo)監(jiān)查中心”。子（分）公司層面是“運營決策中心、業(yè)務(wù)管理中心和管理協(xié)調(diào)中心”。工程項目層面主要是“現(xiàn)場生產(chǎn)中心和業(yè)務(wù)運作中心”。按照這樣的層級定位，局總部主要是通過維護系統(tǒng)控制資源，通過查詢進行管理監(jiān)控。公司和項目層按照流程進行操作或?qū)徟?，實現(xiàn)內(nèi)控要求，形成各相關(guān)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)。

業(yè)務(wù)流程固化后，職責權(quán)限更加清晰了。全局工程項目在一個平臺上使用統(tǒng)一的標準管理，人為的因素減少了，各級管理者根據(jù)角色確定的權(quán)限，按照規(guī)定處理自己的業(yè)務(wù)，真正地實現(xiàn)管理的標準化和規(guī)范化了，由于流程的計算機化，這種規(guī)范更具有絕對性。

圖5 各級管理權(quán)責定位

圖6 物流、資金流、信息流的有機統(tǒng)一

2.2.2 實現(xiàn)了管理數(shù)據(jù)的唯一性和可追溯性

由于財務(wù)數(shù)據(jù)直接來自于前端的業(yè)務(wù)、庫存和生產(chǎn)數(shù)據(jù)，財務(wù)進行匹配和復(fù)核，保證了管理數(shù)據(jù)的唯一性。任何角色對錄入系統(tǒng)的數(shù)據(jù)都不可更改，系統(tǒng)的數(shù)據(jù)無論對與錯都留下了痕跡，使得任何一筆數(shù)據(jù)都可追溯，加之系統(tǒng)強大的數(shù)據(jù)勾稽關(guān)系，保證了數(shù)據(jù)唯一、準確和可追溯。

基礎(chǔ)數(shù)據(jù)錄入ERP系統(tǒng)后，也給決策者提供了快速查詢、快速匯總，快速決策的功能。

2.2.3 實現(xiàn)了企業(yè)資源整合

企業(yè)的所有資源簡要地說就是物流、資金流和信息流三流統(tǒng)一。ERP系統(tǒng)就是對這三種資源進行全面集成的管理信息系統(tǒng)，它是建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)上，利用現(xiàn)代企業(yè)的先進管理思想，全面地集成了企業(yè)所有資源信息，為企業(yè)提供決策、計劃、控制等全方位的系統(tǒng)化管理平臺。通過項目由負債轉(zhuǎn)變?yōu)橘Y產(chǎn)的過程，實現(xiàn)了物料的流入、流出，同時隨著工程進度的實現(xiàn)了資金的流入和流出，期間通過ERP系統(tǒng)實現(xiàn)了信息的流動和集成，達到了企業(yè)資源管控目的。

2.3 企業(yè)實現(xiàn)了信息化與管理的一致性

2.3.1 實現(xiàn)了業(yè)務(wù)財務(wù)一體化

通過工程項目管理實現(xiàn)財務(wù)業(yè)務(wù)一體化，財務(wù)數(shù)據(jù)直接采集前端的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，并復(fù)核產(chǎn)生財務(wù)憑證，使業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、庫存數(shù)據(jù)與財務(wù)數(shù)據(jù)保持一致性，業(yè)務(wù)與財務(wù)數(shù)據(jù)的高度統(tǒng)一。項目工作的實時計量使得企業(yè)的應(yīng)收、應(yīng)付及其帳款可以迅速地反映出來，企業(yè)的債權(quán)、債務(wù)更加明晰了。

2.3.2 工程項目成本處于實時監(jiān)控狀態(tài)

可以實時監(jiān)控項目成本，避免了項目管理的“馬桶效應(yīng)”。ERP系統(tǒng)中設(shè)置了“四算”的對比，即中標價/合同額、責任成本、計劃成本、實際成本。中標價/合同額是合約人員填入的，責任成本是公司進行標價分離按照人、材、機確定的項目制造成本，計劃成本是項目部根據(jù)責任成本再細化而縮小的成本，實際成本對應(yīng)著責任成本（或計劃成本）確定的分部（分項）工程進行歸集的，一個分部（分項）工程完成后，就可以顯現(xiàn)出其計劃成本和實際成本情況，所以成本的比對可以實時進行的，隨時查看項目成本的控制情況，克服項目帶來的“馬桶效應(yīng)”。對于應(yīng)急開工的項目，進行例外處理，并實時警示管理者注意，所有的項目成本情況均在掌控之中。

2.3.3 勞務(wù)及專業(yè)分包隊伍的資質(zhì)得到有效控制

集團管理層一再強調(diào)，工程項目禁止使用不具備資質(zhì)的勞務(wù)隊伍及分包商、供應(yīng)商，但在實際檢查中發(fā)現(xiàn)個別項目仍然有不具備資質(zhì)的分包（供）商存在，傳統(tǒng)管理方式很難徹底根治。通過實施ERP系統(tǒng)，分包（供）商必須在簽訂合同后由集團管理部門統(tǒng)一增加維護，禁止了無資質(zhì)的小勞務(wù)隊伍存在，除非這些分包干了工作而不要工錢。

圖7 ERP模塊的關(guān)聯(lián)關(guān)系

2.3.4 把風(fēng)險管理貫穿于工程項目管理的整個過程

項目開工前的各項預(yù)算必須做好并錄入系統(tǒng)是項目各階段控制的依據(jù)，項目運行中，各項業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)實行誰管理誰錄入，誰主管誰審批的原則，各負其責，實現(xiàn)事中控制，關(guān)閉會計期間后，各主管單位可查看上一會計期間的各業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，進行糾偏管理，從而把風(fēng)險管理在工程項目的事前、事中、事后解決掉，避免項目最后結(jié)算時出現(xiàn)帳實不符情況，亡羊補牢為時已晚。

2.3.5 減少了項目管理的跑冒滴漏現(xiàn)象

ERP系統(tǒng)在在集成了業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)上，保證在各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)上有操作、有復(fù)核和審核的過程，達到了企業(yè)的內(nèi)控要求，同時過去分散在各項目上、各業(yè)務(wù)人員手中的數(shù)據(jù)陽光化、透明化，監(jiān)控手段實時化，管理者可以隨意地監(jiān)控查詢分布在全國各地的項目數(shù)據(jù)：庫存、消耗、成本、資金等管理數(shù)據(jù)。強大的ERP系統(tǒng)保證了各種數(shù)據(jù)的邏輯性和勾稽關(guān)系，并根據(jù)數(shù)據(jù)的規(guī)律性檢測數(shù)據(jù)的真實性，大大地提高了管理水平，減少了跑冒滴漏現(xiàn)象。

3 信息化應(yīng)用體會

信息化是一項新型管理工具，不能指望一夜間系統(tǒng)建全建好，各種數(shù)據(jù)應(yīng)運而生。而應(yīng)循序漸進地進行建設(shè)，逐步地規(guī)范企業(yè)管理的行為，落地企業(yè)的管理制度，達到企業(yè)管理、項目管理在一個平臺上。

3.1 “一把手”是推動信息化的根本要素

“一把手”不但是對信息化建設(shè)的人財物的支持，還應(yīng)學(xué)會使用，這樣才能把握信息化的建設(shè)方向。ERP系統(tǒng)涉及面廣幅度大，單獨靠信息部門去實施是很難完成任務(wù)的。

從信息化論證開始，局主要領(lǐng)導(dǎo)就參與調(diào)研、討論，直到方案的確定，一直是“一把手”定大盤。在整個實施期間，各分子公司的“一把手”嚴格按照高層的指示精神，積極配合實施工作。在各公司推廣應(yīng)用啟動會上，公司的主要領(lǐng)導(dǎo)都自覺參加，并與最終用戶和關(guān)鍵用戶簽訂上線責任制，以保證信息化系統(tǒng)順利實施上線。

圖8 項目監(jiān)控管理主流程

圖9 工程項目概況

圖10 物資集中采購

圖11 物資出庫審批

圖12 分包合同錄入

3.2 全員參與是信息化有效實施的保證

實施前，通過召開論壇的形式，進行宣貫，經(jīng)過互動使信息化與管理目標達到一致，找出信息化與管理的結(jié)合點，以期重點解決。實施期間，進行巡回宣傳，使全體員工都知道中建八局在實施ERP，并使員工明確ERP不但是一種好的管理工具，同時也必須積極應(yīng)用，使上下一心形成推動ERP的合力。

3.3 咨詢公司的介入是成功的主要因素

我們在上ERP前進行了論證，到底是國內(nèi)軟件好，還是國外軟件好，是否引入咨詢公司一起實施。實踐證明，德勤咨詢公司幫助我們梳理的業(yè)務(wù)流程不但清晰適用，也得到全面的認可。他們從戰(zhàn)略高度出發(fā)，對企業(yè)核心的業(yè)務(wù)梳理完全符合八局現(xiàn)狀，其優(yōu)化的流程所提升的管理空間也是恰到好處的。同時在具體業(yè)務(wù)處理時，咨詢公司又能站在第三方的立場上做解釋說服工作，其力度要比我們做工作容易的多。

同時我們也感覺到，國內(nèi)還沒有一個完全把業(yè)務(wù)和財務(wù)實現(xiàn)級聯(lián)的軟件。國外軟件的個性化的東西不多，在實施初期會有許多難度，但對企業(yè)的長期發(fā)展會有很大的提升。而不像中國特色的軟件，完全按照企業(yè)需求進行靈活化定制，雖然易上手，但很難大幅度提升企業(yè)管理空間。

圖13 實時查看過程項目的利潤圖

圖14 分包隊伍控制流程

3.4 業(yè)務(wù)為主導(dǎo)的信息化是成功的必然

雖然ERP系統(tǒng)屬于信息化的范疇，但如果開發(fā)出來的系統(tǒng)只有信息化系統(tǒng)人員會用，或完全按照信息化的思路去做，不讓業(yè)務(wù)人員參與流程的梳理，做出來的系統(tǒng)也是紙上談兵。我們實施的ERP已經(jīng)完全擺脫了純信息化的概念，是與業(yè)務(wù)一起聯(lián)動的，如果最終用戶不懂業(yè)務(wù)，很難正確操作ERP系統(tǒng)。

3.5 企業(yè)文化是ERP成功的基石

中建八局有著部隊的光榮傳統(tǒng)和作風(fēng)，“政令暢通、令行禁止”是企業(yè)戰(zhàn)無不勝的法寶。實施ERP雖然難度很大，牽動著各個神經(jīng)脈絡(luò)，但思想統(tǒng)一后，全局上下一條心，無論是業(yè)務(wù)調(diào)研、流程梳理、各公司啟動會、最終用戶培訓(xùn)等各個環(huán)節(jié)，各級一把手都親自到場、親自抓，保證各ERP實施的各節(jié)點按時高質(zhì)量地完成。上線后，各級管理者積極抓應(yīng)用，抓數(shù)據(jù)錄入的真實性，從而保證了ERP在八局的全面大范圍應(yīng)用。

3.6 ERP貫徹了精益管理的思想

所謂精益管理的“精”就是指更少的投入，而“益”指更多的產(chǎn)出。其核心是消除一切無效勞動，把目標確定在盡善盡美上。ERP系統(tǒng)的核心就是精益管理，通過不斷地降低成本、實現(xiàn)零庫存等手段，確保企業(yè)產(chǎn)出的增加。把責任下放到組織結(jié)構(gòu)的各個層次，充分調(diào)動全體職工的積極性和聰明才智，把缺陷和浪費及時地消滅在每一個崗位，確保在必要的時間完成必要的工作，從而實現(xiàn)以最少的投入得到最大產(chǎn)出的目的。

ERP系統(tǒng)的數(shù)據(jù)流管理，不但明確了組織和個人的職責，管理過程中各個環(huán)節(jié)銜接，實現(xiàn)物流、資金流、信息流的有機結(jié)合，還可以大量節(jié)約管理者“飛來飛去”的檢查監(jiān)督成本。這都是精益管理的核心。

3.7 信息化基礎(chǔ)建設(shè)自然得到了提升

通過信息系統(tǒng)的全面應(yīng)用，計算機及其網(wǎng)絡(luò)成為各級管理者必備的工具，已經(jīng)徹底改變了由“讓他買”到“我要買”、“我要用”的過程。全局的計算機配置、網(wǎng)絡(luò)配置得到了非常大的改善，計算機水平得到了較大的提高。全局計算機配置率達到了90%以上，項目聯(lián)網(wǎng)率100%。