施工企業(yè)管理的信息化階梯
——從中建六局和起步科技談起

◎ 本刊記者 張 瑩

隨著施工企業(yè)工作效率的提高和規(guī)模的擴大，企業(yè)對項目管理的重視程度也日益提高。住建部2007年頒布新《施工總承包企業(yè)特級資質標準》以來，距今已經(jīng)有三年的時間，這項政策引導企業(yè)加快了信息化建設的步伐。大型施工企業(yè)有著復雜多變的管理模式，信息化建設在實踐中不斷摸索前行。

提起信息化工作，中國建筑第六工程局有限公司（以下稱中建六局）信息中心負責人崔海濤說，中建六局的信息化工作從八、九十年代就開始了，當時主要集中在個別業(yè)務如預算當中，沒有真正涉及到管理的層面。2007年，中建六局實施了一套綜合管理軟件，標志著管理信息化工作正式開展。經(jīng)過一年多的應用，隨著對工程局信息化建設的深入理解，中建六局發(fā)現(xiàn)這套綜合管理軟件并不能完全滿足企業(yè)的管理要求，數(shù)據(jù)的缺失，標準化問題以及業(yè)務模塊的割裂使得企業(yè)很難形成一個完整的信息化體系，因而難以在整個集團推廣應用。

信息化蹣跚起步

在施工企業(yè)，最能體現(xiàn)管理水平的是進度管理與成本管理?！爱敃r，項目部的進度、成本管理比較粗獷，部分數(shù)據(jù)已經(jīng)產(chǎn)生了，但是沒有保留下來。數(shù)據(jù)的缺失導致信息化系統(tǒng)在推行的時候遇到很大的難度?！贝藓@樣說。在后來的信息系統(tǒng)的設計、開發(fā)中，中建六局用了大概兩個多月的時間完成了對之前系統(tǒng)中使用的數(shù)據(jù)的導入。

在項目管理內(nèi)部，各業(yè)務之間存在著關聯(lián)，想要核算項目的真實成本，需要統(tǒng)計各項業(yè)務的費用再進行核算。如果各業(yè)務之間相互獨立，各自的數(shù)據(jù)標準、管理標準不一樣，就無法實現(xiàn)各種費用項目的統(tǒng)計。崔海濤回憶說，工程局就這一問題專門召開了專題會，要求通過信息化系統(tǒng)的推廣應用，真正使標準化思路得到貫徹落實。

此外，項目管理系統(tǒng)是獨立的應用產(chǎn)品，與其他業(yè)務應用之間沒有關聯(lián)關系，業(yè)務模塊的割裂也是中建六局面臨的阻力之一。北京起步科技有限公司（以下稱起步科技）咨詢總監(jiān)董建斌說，由不同的軟件廠商或不同的業(yè)務模式形成的多元化的管理應用系統(tǒng)造成了各個業(yè)務板塊的分割。項目管理系統(tǒng)作為最大的信息化應用版塊，與人力資源系統(tǒng)、檔案系統(tǒng)等共享一套數(shù)據(jù)庫。進度管理與人員的選擇、調配緊密相關，而這些信息，連同人員的職位、職稱、學歷等信息皆取自于人力資源系統(tǒng)。人員在項目部中的工作經(jīng)歷和工作表現(xiàn)也會記錄在冊，被導入人力資源系統(tǒng)。相對分散的業(yè)務系統(tǒng)如單獨的OA系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)、項目管理系統(tǒng)及檔案管理系統(tǒng)等模式不太能夠滿足企業(yè)的管理需求。

集成化、平臺化模式

為了解決上述管理中遇到的問題，中建六局確定了集成化、平臺化的信息化應用模式。而這一戰(zhàn)略發(fā)展思路在董建斌那里得到印證：“對于施工企業(yè)，尤其對于大型的集團化施工企業(yè)，一定要推行平臺化、集團化解決模式。綜合平臺作為整個企業(yè)信息化的根基，實現(xiàn)了統(tǒng)一的架構體系、統(tǒng)一業(yè)務門戶，帶給企業(yè)各方面業(yè)務系統(tǒng)和各種業(yè)務應用。”

選擇合適的軟件廠商，成為中建六局需要考慮的步驟。很多特級資質企業(yè)實施信息化的效果并不理想的一個原因就是未能夠科學地選擇軟件廠商?！懊總€廠商都有各自不同的系統(tǒng)，應用到企業(yè)里面時，對企業(yè)的知識積累、協(xié)同化深度都有一定的要求?！倍ū笳f道。

崔海濤表示，通過觀察軟件廠商的發(fā)展背景發(fā)現(xiàn)，起步科技以搭建平臺起家，在平臺建設方面有較為豐富的經(jīng)驗，這與中建六局集成化、平臺化的發(fā)展思路相契合。促成中建六局與起步科技達成合作的動力之二，是由于起步科技的平臺工具可以快速搭建應用模塊，并根據(jù)需求變化靈活調整。

信息化的過程中有多種模式可供選擇，其中有一種就是產(chǎn)品化。所謂軟件的產(chǎn)品化，就是指客戶無需為軟件添加或調整代碼和語句即能完成軟件的安裝配置、應用初始化、系統(tǒng)管理、用戶使用的全過程。在實踐過程中，大型集團化的施工企業(yè)，往往應用固定的產(chǎn)品模式套用企業(yè)管理，企業(yè)管理被軟件企業(yè)所固化。很多系統(tǒng)沒有符合企業(yè)個性化的管理需求，以千篇一律的模式推行到不同的企業(yè)。然而在龐雜多變的管理模式面前，單一的軟件產(chǎn)品實在勢單力薄。若要彌補這一不足，企業(yè)需要在實施過程中對軟件進行修改和完善，可這一“動”，問題就又來了，一則修改軟件耗時比較多；二則經(jīng)常出現(xiàn)牽一發(fā)而動全身的現(xiàn)象。所以，從技術角度來講，系統(tǒng)的靈活性成為企業(yè)管理的切實需求。起步科技迎合了這一市場需求，董建斌表示：“快速開發(fā)線路平臺是我們平臺中的一個組成部分，快速構建、靈活調整、隨需而變，通過這樣一種模式，企業(yè)的信息化可以形成‘整體協(xié)同、全面集成’的信息化體系?！?/p>

提升數(shù)據(jù)的管理價值

在董建斌看來，管理的斷層是實施信息化過程中出現(xiàn)的最重要的問題。很多企業(yè)在信息化建設過程中往往忽略了整個信息化體系對公司的高層管理人員的重要意義，把信息化簡單等同于數(shù)據(jù)的各種查詢和匯總。將更多的精力放在項目的實施層，項目部大量的應用系統(tǒng)如材料、進度、質量、資金等都被大量的業(yè)務單據(jù)所覆蓋，項目部進行數(shù)據(jù)錄入，供各個管理層查詢。然而這樣信息化的兩層管理模式，弱化了各個管理層級通過信息化工具對項目綜合管控職能的體現(xiàn)，尤其是對于中、高層管理人員，可以將其歸納為缺乏信息的管控模式?！靶畔⒒瘜ζ髽I(yè)的項目采用了怎樣的管控模式，對此要有非常清晰的認識。”他說。

管控指標對于企業(yè)來講非常重要，它涉及到每個層次、層級需要掌控哪些數(shù)據(jù)，以什么方式去掌控，以什么樣的視角去掌控，這直接決定了項目管理是否有效。缺乏有效的管控手段和過程級管理，最終用戶在事前、事中以及事后對整個項目業(yè)務領域的深入管理就沒有體現(xiàn)出來，管理的缺失給信息化系統(tǒng)造成了缺損。如何發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)中的各種問題，數(shù)據(jù)出現(xiàn)了哪些問題，管理存在哪些問題，如何進行金融決策的指導等，都是需要企業(yè)仔細考慮的。數(shù)據(jù)錄入時，對數(shù)據(jù)的準確性和適用性要有一種判斷。缺失了過程管理，只能看到結果數(shù)據(jù)，這并沒有達到企業(yè)管控的要求。據(jù)中建六局的經(jīng)驗來看，系統(tǒng)中數(shù)據(jù)輸入一次，就會被各種業(yè)務重復應用，從基層數(shù)據(jù)庫到高層監(jiān)管自動化應用，系統(tǒng)可以實現(xiàn)業(yè)務數(shù)據(jù)的自動盤點，最后形成報表，系統(tǒng)對各種數(shù)據(jù)形成監(jiān)管，匯總的數(shù)據(jù)自動進行統(tǒng)計分析，自動形成各監(jiān)控層級的監(jiān)控和決策分析。

業(yè)務流程規(guī)范化

信息化實施中又一大問題就是信息化系統(tǒng)應用不起來。從客觀上來講，部分原因在于信息系統(tǒng)業(yè)務處理模式、對數(shù)據(jù)的要求等與實際的項目管理模式存在較大偏差。企業(yè)業(yè)務管理流程不夠規(guī)范，在適用信息化所構建的標準的管理模式時需要首先逐步做到規(guī)范化。中建六局在此次信息化項目的建設中，基于統(tǒng)一的平臺和門戶，建立起了OA系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)、項目管理系統(tǒng)、檔案管理系統(tǒng)、決策中心等幾個應用系統(tǒng)，所有的應用系統(tǒng)都是基于統(tǒng)一平臺建立的，做到了全面協(xié)同，后期管控，各業(yè)務應用系統(tǒng)緊密關聯(lián)，各管理層級相互協(xié)同。業(yè)務達到了高度集成，信息系統(tǒng)形成了高度集成化的管理體系。

在施工企業(yè)通常存在一個普遍的分部分項目的管理問題。作為施工總承包企業(yè)來講，很多時候并不是根據(jù)計劃情況算出工程項目的清單；更多情況下是先做主體工程分包，達成分包協(xié)議之后，由分包商提供與實際執(zhí)行情況相吻合的工程量清單，這實際上是信息系統(tǒng)的倒置。崔海濤介紹說：“分包管理一般很難做到。我們很難精確計算樣本，并進一步做樣本與實際成本的對比分析。”在這種現(xiàn)狀中，如何實現(xiàn)信息化系統(tǒng)的軟著陸，在不對現(xiàn)有的管理造成太大沖擊的基礎上逐步完善工程項目管理，是一個值得思考的問題。

三級管控

董建斌介紹說，在同一種架構模式中去構建、運行，帶給企業(yè)的是綜合性的結構化的管理模式，這些業(yè)務系統(tǒng)更多來源于技術層面，如果對每個業(yè)務系統(tǒng)都有所了解，構建業(yè)務系統(tǒng)是不難做到的。信息化不是一個技術問題，最起碼不是單純的技術問題，更多在于信息化的思路和綜合性解決方案的選擇上。起步科技基于平臺構建出業(yè)務應用系統(tǒng)，以及公司高層需要的各種管控體系，這個體系最大的特點是把整個施工企業(yè)三個主要的管理層級進行了劃分，有針對性地提供信息化管控手段的支持。對于施工企業(yè)來講，大體可以分為這樣三個管理層級：項目部；業(yè)務管理層，更多針對于各個分（子）公司管理單位，總公司、集團公司各個職能處室；決策層，更多針對企業(yè)高層領導、高層管理人員。

對于大型施工企業(yè)信息化來講，最缺乏的也是最容易忽略的，就是建立起多層級的管控體系。管理層級越高，信息化對其價值和意義就越大。有了基層、中層和高層綜合貫通的管理體系，各個層次之間就可以很容易地實現(xiàn)數(shù)據(jù)的上傳下達，形成管理手段的層級控制。

最基部的層級是業(yè)務執(zhí)行層，通過對業(yè)務執(zhí)行的過程中各個業(yè)務領域的數(shù)據(jù)的采集形成過程型管理。各個業(yè)務領域對應著不同的業(yè)務系統(tǒng)，不同的業(yè)務數(shù)據(jù)形成相應的管理職能。信息系統(tǒng)往往對于業(yè)務執(zhí)行層起到一個規(guī)范業(yè)務運行的作用，使管理體系可執(zhí)行、可監(jiān)控。

對于中層管理人員來講，信息化對于中層管理人員的價值更多是在于按照各管理職能的分工，形成專業(yè)的職能管理，比如流程管理、資金管理、進度管理等。針對管理人員，在大量的數(shù)據(jù)中，提取出各個管理層級和管理領域所需要的管控指標，篩選成管理人員所關注的管控數(shù)據(jù)體系，便于管理人員對項目資金、人員、市場等各方面進行對口級管理。

對于決策層來講，信息化通過一系列的高層指標管控體系，包括風險預警機制、統(tǒng)計分析等模式來為高層管理人員提供一系列對項目的綜合管控手段。通過決策分析、統(tǒng)計分析、監(jiān)控運行等使各級管理人員能夠快速識別出項目中的各種問題，發(fā)現(xiàn)問題，判斷問題的原因并采取各種管控手段，形成管理閉環(huán)。

有了大量的數(shù)據(jù)就能夠體現(xiàn)信息化的優(yōu)越性，培養(yǎng)工作人員使用計算機軟件的習慣，然后逐步加深信息化的應用深度，進而帶動企業(yè)整體管理水平的提升，這是中建六局在推廣應用信息化方面的體會。循著信息化的階梯，我們期待著施工企業(yè)的管理水平更上層樓，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值與效益。