水電施工企業(yè)人才流失問題探討

郭 敏

(中國水利水電第五工程局有限公司第一分局,四川 成都 610066)

隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,國有企業(yè)對(duì)“人才”地位和作用的認(rèn)識(shí)不斷深化。企業(yè)的經(jīng)營管理人才已被賦予了越來越多的權(quán)利,科技人才等骨干也更加受到重視,但人員的流失率并未降低。多年來,在國有企業(yè)改革進(jìn)程中,防止國有資產(chǎn)流失現(xiàn)象一直是治理的重點(diǎn),而國有企業(yè)中人才流失給國有資產(chǎn)造成的損失卻沒有引起足夠的重視。

1 國有企業(yè)人才流失現(xiàn)狀

不久前,中國社會(huì)調(diào)查事務(wù)所(SSIC)對(duì)國內(nèi)500家大、中型國有企業(yè)進(jìn)行了調(diào)查,結(jié)果表明:各類科技人才的流出/引入的比例達(dá)到 71/100,尤其在外企、合資企業(yè)和有實(shí)力的私營企業(yè)較集中的城市,國有企業(yè)的人力資源流失現(xiàn)象更為嚴(yán)重,流出/引入的比例高達(dá) 89/100,流出人才年齡在 40歲以下的比例占到 80%,這些人才基本上都是企業(yè)的技術(shù)骨干、管理骨干或重點(diǎn)培養(yǎng)的人才,一般都具有較高的專業(yè)水平、良好的業(yè)務(wù)素質(zhì)和豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn),正是企業(yè)發(fā)展需要黃金時(shí)段的人才。由于各種管理人才、科技人才“跳槽”,使國有企業(yè)大量的人力資本的投入付之東流,甚至帶走了技術(shù)、客戶、商業(yè)秘密,造成了國有企業(yè)無形資產(chǎn)的大量流失,嚴(yán)重者可使企業(yè)處于生存危機(jī)邊緣。SSIC的調(diào)查顯示,國有企業(yè)人力資本流失的最主要原因是待遇過低問題,此因素占人才流失的 63.9%,其中也包括工作環(huán)境較為艱苦的水利水電行業(yè)。

對(duì)于水電企業(yè)的現(xiàn)狀,客觀地講,目前水電施工企業(yè)多數(shù)還是以勞動(dòng)密集型為主,正在向管理技術(shù)密集型轉(zhuǎn)化的過程中。隨著建筑市場的快速發(fā)展,施工企業(yè)人力資源管理的問題和癥結(jié)也漸次揭示和顯現(xiàn)。

2 人才資本的流失對(duì)企業(yè)造成的嚴(yán)重影響

人力是一種資源,人才是一種貴重資源。人力資本的流失無疑是企業(yè)貴重資源的流失,特別是水電企業(yè)中流失的多為有學(xué)歷、有專業(yè)、有技術(shù)的管理、技術(shù)人才,這樣的流失對(duì)企業(yè)造成的影響是嚴(yán)重的,有時(shí)甚至是致命的。而且人才的流失容易使企業(yè)產(chǎn)生不穩(wěn)定因素,嚴(yán)重影響企業(yè)培養(yǎng)人才的積極性,造成人才流失的連鎖反應(yīng),特別是當(dāng)企業(yè)內(nèi)部人員看到離職人員在外面的工作環(huán)境很好時(shí),心中也會(huì)產(chǎn)生離職的想法。

2.1 迫使企業(yè)重置人才成本

人力資源作為一種特殊的資源,與自然界的其他資源相比具有時(shí)間性、消費(fèi)性、創(chuàng)造性、主觀能動(dòng)性。時(shí)間性是指從勞動(dòng)力生產(chǎn)和再生產(chǎn)的周期來看,一個(gè)成熟的勞動(dòng)者的培養(yǎng)少則 5、6年,多則 20年。重置人才需要成本,一方面是直接成本,主要包括招聘費(fèi)用、培訓(xùn)費(fèi)用、實(shí)習(xí)費(fèi)用等;另一方面,由于人才流失而造成生產(chǎn)停工或效率下降。如果水電施工企業(yè)一個(gè)技術(shù)部門的負(fù)責(zé)人流失,招聘有一個(gè)剛畢業(yè)的本科生,至少要 3～5年左右時(shí)間才能培養(yǎng)晉升為負(fù)責(zé)人,期間,直接花費(fèi)和機(jī)會(huì)成本是一個(gè)不小的數(shù)字。

2.2 無形資產(chǎn)的嚴(yán)重流失

無形資產(chǎn)的流失比重置資本大得多。技術(shù)人員帶走的關(guān)鍵性技術(shù)有可能使生產(chǎn)完全中斷;經(jīng)營人員帶走的信息有可能會(huì)削弱企業(yè)的行業(yè)競爭力;高層管理人員的辭職將造成企業(yè)信譽(yù)損失等。

2.3 給企業(yè)員工帶來心理上的沖擊

所謂人才,大多指那些技術(shù)好、能力強(qiáng)、素質(zhì)高的人。他們是企業(yè)的骨干和精神支柱,他們的離去或多或少給企業(yè)其他員工蒙上陰影,形成“多米諾骨牌效應(yīng)”,阻礙凝聚力的形成,以致企業(yè)人心不穩(wěn),士氣低落,對(duì)其他在崗人員的情緒及工作態(tài)度會(huì)產(chǎn)生消極的影響,阻礙企業(yè)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展。

2.4 對(duì)企業(yè)形象的影響

無論是因領(lǐng)導(dǎo)不容人才,或是企業(yè)留不住人才,還是企業(yè)出了問題、經(jīng)營不善,只要人才流動(dòng)出去,對(duì)企業(yè)形象的不良影響比用錢做廣告還快,還大。

3 人才流失的原因分析

3.1 組織原因

(1)企業(yè)管理、效益、可持續(xù)發(fā)展?fàn)顩r較差。

長期以來,企業(yè)對(duì)人才資源大都實(shí)行“戰(zhàn)術(shù)型”、“垂直型”管理,其工作模式是圍繞具體事務(wù)性工作轉(zhuǎn),信息渠道不暢,管理關(guān)系不順;管理隊(duì)伍龐大,人浮于事,工作效率低,缺乏創(chuàng)新意識(shí);對(duì)人力資源的開發(fā)、培訓(xùn)缺少長遠(yuǎn)的規(guī)劃和統(tǒng)籌等,從而使企業(yè)人力資源未步入良性循環(huán),企業(yè)的核心競爭能力較差,整體效益下滑,從而出現(xiàn)人才該留的留不住,該流的流不動(dòng),而非正常流動(dòng)(人才流失)現(xiàn)象嚴(yán)重。

(2)人才價(jià)值觀念、管理方式落后。

對(duì)“人力”與“人才”的價(jià)值觀念沒有到位的理解,管理中沒有把人視為企業(yè)的首要資源,忽略了“人”對(duì)企業(yè)的重要作用。只是把人看作管理的對(duì)象,而對(duì)人才的激勵(lì)程度和人才的開發(fā)、培養(yǎng)和發(fā)展的重要意義認(rèn)識(shí)不足。

由于現(xiàn)在水電施工企業(yè)技術(shù)力量的充實(shí)多為各大專院校的畢業(yè)生,他們對(duì)社會(huì)的認(rèn)識(shí)程度不夠,工作中遇到一點(diǎn)困難和挫折心里就會(huì)產(chǎn)生落差,情緒低落,導(dǎo)致工作熱情不高,而企業(yè)中個(gè)別管理者對(duì)人才的觀念還停留在“資本雇傭人才”階段,認(rèn)為只要付給你錢,你就要好好干,常常忽略人力資源管理,沒有體現(xiàn)出對(duì)人才的尊重,而把員工視為“經(jīng)濟(jì)人”,沒有做好積極方向的引導(dǎo),員工的自尊心得不到滿足,久而久之,就會(huì)把員工變成“經(jīng)濟(jì)人”,致使員工對(duì)工作不滿,能少干就少干,并時(shí)刻醞釀著離開。

(3)分配制度存在缺陷,員工收入低。

在一切以商品交換方式作為基本交易準(zhǔn)則的社會(huì)里,首先,薪酬始終是一個(gè)極為重要的影響因素,因?yàn)閱T工的薪酬決定了他的經(jīng)濟(jì)與社會(huì)地位,關(guān)系到他的生活質(zhì)量與活動(dòng)空間,關(guān)系到他的一切;其次,待遇分配的內(nèi)部公平性存在問題,付出與得到不成正比,未能體現(xiàn)收入差距與勞動(dòng)差距之間的相對(duì)應(yīng)關(guān)系;再者,薪酬是滿足淺層次物質(zhì)需要的基本保障,沒有一定額度的薪酬,很難奢求更高層次的精神需要的滿足。按照亞當(dāng)斯的公平理論,當(dāng)重要員工認(rèn)為與“參照者”公平指數(shù)不相等時(shí),他會(huì)產(chǎn)生不公平和失落感,釀成干多干少一個(gè)樣的思想,其結(jié)果是降低努力程度,放棄對(duì)公司的信任,員工的業(yè)績得不到體現(xiàn)和獎(jiǎng)勵(lì),就會(huì)導(dǎo)致其離職。因此,薪資待遇問題始終是一個(gè)員工極為看中的問題。

薪資待遇偏低是企業(yè)人才流失的一個(gè)重要原因,已達(dá)到 63.9%的比例。據(jù)有關(guān)方面統(tǒng)計(jì),中國 IT企業(yè)人才年平均流動(dòng)率為 60%。也就是說,一年之中,每 10個(gè)人里就可能有 6個(gè)人更換其工作。這樣的流動(dòng)比率肯定對(duì)企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展和知識(shí)積累帶來非常不利的影響。有關(guān)部門對(duì)中央直屬 40家大型企業(yè)所做的調(diào)查顯示:企業(yè)高級(jí)管理人員的工資水平也較低。另據(jù)沿海比較發(fā)達(dá)的城市統(tǒng)計(jì),“三資”企業(yè)員工平均收入是民營企業(yè)職工平均收入的 3～5倍,這就使不少素質(zhì)高、能力強(qiáng)、追求高報(bào)酬的民營企業(yè)人才迅速向“三資”企業(yè)流動(dòng)。

(4)領(lǐng)導(dǎo)者因素。

企業(yè)是否具有向心力、凝聚力與企業(yè)形象和企業(yè)文化密切相關(guān),而企業(yè)形象和文化的建立在很大程度上依賴于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者?？v觀世界優(yōu)秀的企業(yè),其主要領(lǐng)導(dǎo)人大多具有完美的人格,在事業(yè)、生活方式、人際關(guān)系、關(guān)心下屬等方面都是人中典范,而且面對(duì)日趨激烈的競爭,員工也希望領(lǐng)導(dǎo)者具備較強(qiáng)的預(yù)測能力和敢于冒險(xiǎn)的膽略,這也充分證明了領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人魅力是領(lǐng)導(dǎo)者形成核心凝聚力的首要保證。

(5)行業(yè)性質(zhì)。

每個(gè)行業(yè)都有工作屬地的局限性,水利水電行業(yè)作為水電設(shè)施的開發(fā)者,工作地點(diǎn)的范圍局限更甚一籌,員工面對(duì)的工作環(huán)境往往都是偏僻的深山峽谷,甚至是人跡罕至的未開發(fā)地區(qū)。另外,工程項(xiàng)目的脫節(jié)會(huì)造成大批人員的無期限待崗。工作條件差、不穩(wěn)定成為人員流失的主因。

3.2 外界因素影響

當(dāng)今世界,通訊和信息交流越來越便利,有關(guān)同一行業(yè)的其他企業(yè)和其他行業(yè)的相同或不相同的職位的信息通過報(bào)紙、廣播、電子信箱和各種各樣的招聘廣告唾手可得。員工對(duì)和自己干同樣工作人的收入、工作條件、職業(yè)生涯機(jī)會(huì)的認(rèn)識(shí)更容易了,因此,也就有了更多的比較,比較的結(jié)果就可能產(chǎn)生對(duì)現(xiàn)實(shí)的不滿,而不滿的結(jié)果就可能是離開所服務(wù)的企業(yè)。

3.3 員工自身原因

工作態(tài)度不正確,缺乏吃苦精神的員工往往眼光很高但碰到挫折和困難就會(huì)選擇逃避,不肯吃苦,在奉獻(xiàn)、鉆研、堅(jiān)忍、合作、敬業(yè)和適應(yīng)方面缺乏基本能力。早在 2006年,南京大學(xué)新聞傳播學(xué)院曾開展過“大學(xué)生最缺什么”的實(shí)踐調(diào)查主題教育活動(dòng),目的是為了幫助大學(xué)生了解社會(huì)各界對(duì)其的評(píng)價(jià),清楚畢業(yè)后步入工作崗位所必須具備的基本素質(zhì),促使其更自我反思,自覺提高自身素質(zhì)。調(diào)查組隨機(jī)發(fā)放問卷 300份,回收 299份,結(jié)果顯示:在大學(xué)生中缺乏吃苦精神、工作眼高手低、個(gè)人主義嚴(yán)重是通病。這正與當(dāng)下許多年輕員工自身優(yōu)越感強(qiáng)烈,好高騖遠(yuǎn)心理嚴(yán)重,在還未將知識(shí)轉(zhuǎn)化為能力時(shí),對(duì)工作就拈輕怕重,挑肥揀瘦,斤斤計(jì)較,甚至有指點(diǎn)江山之勢相符合。

來自于哈佛大學(xué)的一項(xiàng)研究發(fā)現(xiàn),一個(gè)人的成功中 ,積極 、主動(dòng) 、努力 、毅力 、樂觀 、信心 、愛心 、責(zé)任心這些積極的態(tài)度因素占 80%左右。無論你選擇何種領(lǐng)域的工作,成功的基礎(chǔ)都是你的態(tài)度,也可以這么說:態(tài)度決定結(jié)果。所以說,一個(gè)工作態(tài)度不正確的人,即使有能力也不會(huì)得到人們的尊重和接受。

4 防止企業(yè)人才流失的對(duì)策

4.1 真正樹立“以人為本”的理念,完善用人機(jī)制

古語說得好:“邦之興,得之人也”。管理是企業(yè)永恒的主題,而人是決定性的因素。我們要牢固樹立“人才資源是第一資源”、“人才是企業(yè)第一資本”的觀念,確立“人高于一切”的價(jià)值觀,大力實(shí)施“人才興企”戰(zhàn)略,把人才資源的有效開發(fā)利用納入企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略之中。完善企業(yè)的用人機(jī)制,努力做到“制度留人”,建立科學(xué)的干部選拔、任用制度,重視運(yùn)用干部管理和現(xiàn)代人力資源管理學(xué)的理論和方法,建立科學(xué)規(guī)范的選拔任用制度,形成富有生機(jī)與活力、有利于優(yōu)秀人才脫穎而出的選人用人機(jī)制;其次,要建立科學(xué)靈活的用工制度,為企業(yè)人才提供廣闊的發(fā)展空間和鍛煉機(jī)會(huì),吸引和留住人才。

4.2 加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè),增強(qiáng)人才的主人翁意識(shí)

企業(yè)文化是企業(yè)員工在勞動(dòng)和交往以及企業(yè)長期生產(chǎn)經(jīng)營過程中形成的、獨(dú)特的企業(yè)價(jià)值觀,是企業(yè)的靈魂和精神支柱。企業(yè)員工如果擁有了共同的價(jià)值觀,就意味著員工的思想及行動(dòng)有了統(tǒng)一的可能性。所以,企業(yè)必須要有自己的核心文化,把全體員工的思想統(tǒng)一起來,形成員工的歸屬感,使每個(gè)人都有所期待,并通過情感交流和心理溝通留住人才,在價(jià)值理念上愛護(hù)人才,工作上支持人才,生活上關(guān)心人才,人格上尊重人才,心理上滿足人才,善于用感情紐帶把各類人才的心連接在一起,讓他們充分感受到組織的溫暖,產(chǎn)生共同創(chuàng)造的群體意識(shí),積極溝通人與人之間的思想、感情,融合理想、信念、作風(fēng)、情操等,把各個(gè)層次的人都團(tuán)結(jié)在組織的周圍,只有這樣,人才就不會(huì)輕易離去。總之,企業(yè)文化的目的就是使每個(gè)員工認(rèn)識(shí)到自己的工作意義,認(rèn)識(shí)到企業(yè)是以人為本的,認(rèn)識(shí)到企業(yè)的明天會(huì)更好,認(rèn)識(shí)到自己在該企業(yè)工作是一種榮譽(yù)。要努力增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的凝聚力,做到人與人關(guān)系的和諧,做到團(tuán)結(jié)、緊張、嚴(yán)肅、活潑。重視員工的心理需求,為員工創(chuàng)造充足的休閑時(shí)間和休閑條件。

4.3 從體制著手,建立靈活的人才流通機(jī)制

一個(gè)真正有理想、有志向的人,其追求的絕非是簡單的經(jīng)濟(jì)收入,而是能實(shí)現(xiàn)自身的社會(huì)價(jià)值?，F(xiàn)在有這樣一種說法:外企的優(yōu)勢在“高薪”,而國有企業(yè)的優(yōu)勢在“空間”。這句話有一定的科學(xué)性和現(xiàn)實(shí)性。很多人才想到國營企業(yè)工作的一個(gè)主要原因是他們看中了國營企業(yè)獨(dú)特的“空間”優(yōu)勢。而如今,特別是大企業(yè),很容易形成僵化的官僚體制,人才提拔論資排輩現(xiàn)象嚴(yán)重,年輕而富于活力的專業(yè)人員多苦于沒有實(shí)現(xiàn)抱負(fù)和施展才華的空間,受不了這種束縛而另謀高就,這是導(dǎo)致專業(yè)技術(shù)人才外流的一個(gè)重要因素。對(duì)此,要盡量壓縮行政層級(jí),實(shí)行扁平化管理模式,避免形式主義和官僚主義;其次,市場經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的今天,人才流動(dòng)已不可避免,而人力資本本身就具有流動(dòng)性的特點(diǎn),人才的價(jià)值越高,流動(dòng)性就越高,一些國有企業(yè)雖然原本擁有大批優(yōu)秀人才,但由于對(duì)人力資本流動(dòng)性特點(diǎn)缺乏認(rèn)識(shí),從而造成人才的大量流失。為此,企業(yè)應(yīng)盡量為員工的成長創(chuàng)造良好的流動(dòng)條件,給專業(yè)人才活動(dòng)的空間和舞臺(tái)。另外,企業(yè)更要注重人才的潛能開發(fā),重點(diǎn)抓好識(shí)才、育才和用才三個(gè)環(huán)節(jié)。要善于發(fā)現(xiàn)人才的優(yōu)點(diǎn),用人所長,避其所短,特別是努力發(fā)現(xiàn)一個(gè)人身上的閃耀點(diǎn)是識(shí)才的關(guān)鍵。要樹立人才培養(yǎng)投入是最具經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益的生產(chǎn)投入,是收益最大的投入觀念,要舍得投入,只有舍得投入,才有回報(bào)。要科學(xué)合理地使用人才,充分發(fā)揮其作用,引入競爭機(jī)制,消除論資排輩的現(xiàn)象。

4.4 引進(jìn)激勵(lì)機(jī)制,建立公正有效的績效評(píng)價(jià)體系

市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展到現(xiàn)在,社會(huì)早已經(jīng)摒棄了國有企業(yè)“資本雇傭人才”,只要付給你錢,你就要好好干的階段,已形成了“人力雇傭資本”模式。也就是說,你只要有能力,就不存在被炒的問題,而是有更多的自主選擇權(quán);其次,人的本性是追求“人往高處走”的自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。由于國有企業(yè)受過去長期實(shí)行“統(tǒng)包統(tǒng)分”用人制度的影響,要求人員具有“我是一塊磚,哪里需要哪里搬”、“我是一顆螺絲釘,哪里需要哪里擰”的價(jià)值觀,因而難以做到人盡其才,才盡其用,從而造成了企業(yè)人力資本的閑置和浪費(fèi)。所以,企業(yè)要想留得住人才,必須遵循勞動(dòng)價(jià)值規(guī)律,建立有效的人才激勵(lì)機(jī)制,如規(guī)劃性激勵(lì)、薪酬性激勵(lì)、福利性激勵(lì)、環(huán)境性激勵(lì)、提升性激勵(lì)等,獎(jiǎng)優(yōu)罰劣,實(shí)施以業(yè)績和能力為主導(dǎo)的選用人制度,能者上,庸者讓,劣者下,把真正有能力、有活力的人才選拔到領(lǐng)導(dǎo)崗位上來,對(duì)于消極怠工、工作平庸、不思進(jìn)取的人應(yīng)及時(shí)淘汰或進(jìn)行調(diào)整。

薪酬是員工從企業(yè)獲得相對(duì)滿足的體現(xiàn),也是其維持生活、提高生活質(zhì)量的重要前提,每個(gè)員工都渴望自己付出的努力和工作成果得到企業(yè)的肯定和承認(rèn)?？冃Э荚u(píng)對(duì)留住人才具有極其重要的作用。因?yàn)閷?duì)人才而言,他們最關(guān)注的是績效考評(píng)是否客觀公正,因?yàn)檫@直接和薪酬、福利、晉升及能否受到別人的尊重密切相關(guān)。如果人才認(rèn)為對(duì)他們的評(píng)價(jià)結(jié)果不公正,就會(huì)陷入不安的情緒,深受挫折,進(jìn)而抱怨甚至與主管領(lǐng)導(dǎo)發(fā)生沖突。企業(yè)應(yīng)根據(jù)社會(huì)物質(zhì)水平、失業(yè)率、生產(chǎn)力狀況、同行業(yè)薪酬平均水平等多種因素制定出具有競爭力的工資和福利條件,激發(fā)員工的工作熱情。而從企業(yè)的角度來講,不僅需要具有一定競爭力的薪酬吸引人才,更需要有一定保障性的薪酬留住人才,并重視薪酬與外界的差異。

4.5 從心理角度入手,重視員工的精神待遇

物質(zhì)待遇主要指薪酬待遇,如薪水、福利、津貼、獎(jiǎng)金等;精神待遇是指工作的勝任感、成就感、責(zé)任感、受重視、有影響力、個(gè)人成長和富有價(jià)值的貢獻(xiàn)等。但精神待遇因其具備隱蔽性的特點(diǎn),往往被企業(yè)管理者所忽略。隱蔽性特點(diǎn)首先表現(xiàn)在:精神待遇與物質(zhì)待遇相比,精神待遇不像物質(zhì)待遇那么容易測算和衡量,難以進(jìn)行清晰的定義、討論和比較。所以,在談到待遇時(shí),員工和管理者都傾向于注重物質(zhì)待遇,精神待遇往往會(huì)被忽略。其次還表現(xiàn)在:員工在表達(dá)對(duì)精神待遇不滿的時(shí)候,常常會(huì)強(qiáng)調(diào)對(duì)物質(zhì)待遇的不滿。比如,有的員工這樣抱怨:“我每天要受這么多氣,為什么才拿這一點(diǎn)兒工資?”或者說“我的工作這么枯燥和乏味,工資應(yīng)該高一些吧?”。

根據(jù)赫茨伯格的雙因素理論,人的精神待遇具有兩種類型的精神需要,即激勵(lì)需要和環(huán)境需要。激勵(lì)需要包括:工作本身、社會(huì)承認(rèn)、責(zé)任、成就、發(fā)展、進(jìn)步;環(huán)境需要包括:公司政策與行政管理、工資、工作條件、與上級(jí)的關(guān)系、與同事的關(guān)系、與下級(jí)的關(guān)系、安全、地位。環(huán)境需要是保證員工正常工作的精神需要,激勵(lì)需要是促使員工更好的工作的精神需要。員工會(huì)通過對(duì)物質(zhì)待遇和精神待遇的評(píng)估來判斷他們的努力是否得到了公司的充分回報(bào)。由于精神待遇的隱蔽性,員工往往會(huì)用對(duì)物質(zhì)待遇不滿的抱怨表達(dá)其對(duì)精神待遇的不滿。但有些管理者經(jīng)常會(huì)在沒有弄清員工的抱怨之前,就盲目的提高員工的物質(zhì)待遇。當(dāng)然,提高物質(zhì)待遇可以暫時(shí)彌補(bǔ)員工對(duì)精神待遇的不滿,但它并不能從根本上解決由于員工對(duì)精神待遇不滿而造成的管理矛盾。所以說,用提高物質(zhì)待遇的方法來彌補(bǔ)精神待遇的不滿是得不償失的。如果長此以往,公司的薪酬管理還可能陷入惡性循環(huán)。公司管理者只有明白精神待遇的重要意義,才能全面把握員工的需求。管理者可以通過改善員工管理來提高員工對(duì)精神待遇的滿意度。另外,賦予員工管理和控制自己工作自由的權(quán)利,也可以為提高員工精神待遇的滿意度起到積極作用。

4.6 加強(qiáng)對(duì)企業(yè)員工的教育培訓(xùn),特別要注重對(duì)年輕員工的培養(yǎng)

培訓(xùn)是對(duì)人的投資,是對(duì)知識(shí)的投資,是最有價(jià)值的投資,也是企業(yè)給予人才成長的最好途徑,最好的方法是留住人心,方式就是培養(yǎng)他們,讓他們與企業(yè)共同成長,共同進(jìn)步。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者要像關(guān)心自己的前途那樣關(guān)心員工,時(shí)時(shí)更新他們的知識(shí)結(jié)構(gòu),形成在崗培訓(xùn)、脫產(chǎn)培訓(xùn)和自我教育三大模塊,建立管理人才培訓(xùn)、專業(yè)技術(shù)人員培訓(xùn)、生產(chǎn)技能培訓(xùn)以及國際化教育培訓(xùn)等一套完整的培訓(xùn)體系,為企業(yè)留住人才,提高企業(yè)的核心競爭力。人力資源是高增值性資源,它能在使用過程中不斷實(shí)現(xiàn)自我補(bǔ)償和發(fā)展。只要他們在企業(yè)工作的時(shí)間愈長,企業(yè)得到的回報(bào)就愈大。

5 結(jié) 語

綜上所述,我們可以充分認(rèn)識(shí)到“人”對(duì)于企業(yè)來說是制勝的第一要素,是每一個(gè)企業(yè)生存發(fā)展的必要條件,在人才爭奪戰(zhàn)日趨激烈的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,獲得、留住和用好人才已經(jīng)成為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的第一項(xiàng)重要任務(wù),做到“留人必先留心,留人必先知心”。真正實(shí)施“人本管理”戰(zhàn)略,實(shí)現(xiàn)企業(yè)及員工的雙贏。