深圳企業(yè)『走出去』模式初探

申勇

深圳企業(yè)『走出去』模式初探

申勇

胡錦濤總書記在深圳經(jīng)濟(jì)特區(qū)建立30周年慶祝大會上的講話指出：“要創(chuàng)新對外投資和合作方式、加大實(shí)施‘走出去’戰(zhàn)略力度，形成經(jīng)濟(jì)全球化條件下參與國際經(jīng)濟(jì)合作和競爭新優(yōu)勢”。可見，“走出去”戰(zhàn)略既是中國企業(yè)對外投資和跨國經(jīng)營的重大選擇，又是中國應(yīng)對經(jīng)濟(jì)全球化并在世界經(jīng)濟(jì)格局中爭奪戰(zhàn)略制高點(diǎn)的國家戰(zhàn)略。對于深圳企業(yè)來說，“走出去”具有更重要的意義，不但要通過“走出去”打造一批世界級的跨國公司，更重要的是要在新型國際經(jīng)濟(jì)合作下形成競爭新優(yōu)勢，構(gòu)建開放型經(jīng)濟(jì)新格局。自上世紀(jì)80年代以來，深圳企業(yè)積極實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略，取得了顯著成效，出現(xiàn)了以華為、中興通訊為代表的一大批“走出去”國際化的成功典型，形成了獨(dú)特的深圳企業(yè)“走出去”模式。因此，當(dāng)前積極探討深圳企業(yè)“走出去”模式及戰(zhàn)略，對于進(jìn)一步提升深圳企業(yè)“走出去”能力，提升深圳國際競爭力，建設(shè)國際化城市都具有十分重要的意義。

一、“農(nóng)村包圍城市”的華為模式

深圳華為技術(shù)有限公司（簡稱華為）是一個總部設(shè)在深圳的高科技民營企業(yè)，1988年創(chuàng)建時注冊資金僅為2.4萬元。2008年，華為營業(yè)收入達(dá)到183億美元，合同銷售額為233億美元，其中，海外市場銷售超過75%。華為在全球員工8.7萬，其中海外占40%，其產(chǎn)品遍布全世界，成為世界同類產(chǎn)品可持續(xù)發(fā)展的未來領(lǐng)導(dǎo)者。

華為從20多年前一個名不見經(jīng)傳的小公司一舉發(fā)展成為實(shí)力雄厚名副其實(shí)的跨國公司，得益于長期堅持不懈地實(shí)施“農(nóng)村包圍城市”的“走出去”戰(zhàn)略。1992年，華為自主研發(fā)出交換機(jī)及設(shè)備，當(dāng)時阿爾卡特、朗訊、北電等洋巨頭把持著國內(nèi)市場，華為創(chuàng)始人任正非總裁以“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略攻城略地，迅速占領(lǐng)了國內(nèi)市場。1993年以后，華為進(jìn)入高速發(fā)展期，逼退在中國稱霸一時的阿爾卡特、朗訊和西門子。之后，華為開始在全球如法炮制，從亞洲、非洲的第三世界國家入手，一步一步地蠶食歐美電信商的市場，取得了在全球飛速擴(kuò)張的好成績。

二、“穩(wěn)步積累”的中興模式

中興通訊股份有限公司（簡稱：中興通訊）成立于1985年，是深圳A股和香港H股上市公司，通過實(shí)施“穩(wěn)步積累”“走出去”模式，中興通訊已經(jīng)成為全球領(lǐng)先的綜合性通信制造業(yè)上市公司和全球通信解決方案提供商。

中興通訊“穩(wěn)步積累”的“走出去”戰(zhàn)略，最早是在開拓中國國內(nèi)市場，由農(nóng)話市場進(jìn)軍市話市場的時期確定的。在“走出去”過程中，他們從不急于求成，在任何時候都不把規(guī)模作為決策時考慮的首要問題。而是把現(xiàn)金流、利潤列為優(yōu)于規(guī)模的重要因素予以考慮。1998年，通過實(shí)施“穩(wěn)步積累”的“走出去”戰(zhàn)略，中興通訊開始大規(guī)模地承包海外電信工程并將多元化的通信產(chǎn)品銷到南亞、非洲多個國家，實(shí)現(xiàn)了由“點(diǎn)”到“面”的突破。同年，中興通訊先后中標(biāo)孟加拉、巴基斯坦交換總承包項(xiàng)目。其中，巴基斯坦交換總承包項(xiàng)目金額為9700萬美元，是當(dāng)時中國通信制造企業(yè)在海外獲得的最大一個通信“交鑰匙”工程項(xiàng)目。從此以后，中興通訊成功地鞏固了在亞非拉多個發(fā)展中國家的市場基礎(chǔ)，并在這些地區(qū)具備了較高的品牌影響力，成為很多國家主流的電信設(shè)備供應(yīng)商。

三、“先難后易”的邁瑞模式

與上述華為中興走出不同的是，深圳邁瑞公司采取了一條“先難后易”的“走出去”國際化戰(zhàn)略。他們針對醫(yī)療器械市場的特點(diǎn)，先進(jìn)入發(fā)達(dá)國家市場，得到發(fā)達(dá)國家的市場認(rèn)可，然后輕松地敲開其他國家的大門。

自1991年成立以來，邁瑞公司始終致力于面向臨床醫(yī)療設(shè)備的研發(fā)和制造，產(chǎn)品涵蓋生命信息監(jiān)護(hù)、臨床檢驗(yàn)及試劑、數(shù)字醫(yī)學(xué)超聲成像、臨床麻醉系統(tǒng)四大領(lǐng)域。他們以歐美發(fā)達(dá)國家為起點(diǎn)，逐步在美國、加拿大、英國等國家設(shè)立了分支機(jī)構(gòu)，在世界各地建立了強(qiáng)大的分銷和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。2006年9月邁瑞公司作為中國首家醫(yī)療設(shè)備企業(yè)在美國紐交所成功上市，10月獲科技部批準(zhǔn)正式掛牌成立“國家醫(yī)用診斷儀器工程技術(shù)研究中心”。目前，邁瑞公司在全球范圍內(nèi)的銷售已擴(kuò)展至140多個國家和地區(qū)，已經(jīng)在美國西雅圖、加拿大多倫多、英國倫敦、荷蘭阿姆斯特丹、法國巴黎、德國法蘭克福、意大利米蘭等國家中心城市建立了海外機(jī)構(gòu)，并于2010年榮獲歐洲便于監(jiān)護(hù)市場卓越獎。通過“先難后易”的漸進(jìn)式“走出去”，深圳邁瑞公司作為中國領(lǐng)先的高科技醫(yī)療設(shè)備研發(fā)制造廠商，已經(jīng)成為全球醫(yī)用診斷設(shè)備的創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)者之一。

四、“與狼共舞”的平安模式

中國平安保險（集團(tuán)）股份有限公司（簡稱中國平安）于1988年創(chuàng)立于深圳蛇口。20多年來，中國平安從無到有，從小到大，躋身世界大型金融集團(tuán)行列，目前市值位居全球金融業(yè)第17位，全球保險業(yè)第3位。中國平安的成功得益于其所采取的“與狼共舞”國際化戰(zhàn)略。

早在1994年中國平安就成功引進(jìn)摩根士丹利和高盛兩大投行，兩家共占平安13.7%的股份，入股資金為每家3500萬美元，是國內(nèi)最早引進(jìn)外資的全國性金融機(jī)構(gòu)。然而，他們并沒有就此止步，相反，他們把目光瞄準(zhǔn)了與自己同為競爭對手的匯豐，開創(chuàng)了“與狼共舞”新時代。2002年他們成功引進(jìn)匯豐集團(tuán)，作為同業(yè)對手的匯豐集團(tuán)以6億美元認(rèn)購平安股份，持股比例為10%。通過引進(jìn)同業(yè)高手，中國平安成功建立了為全球投資者認(rèn)可的公司治理結(jié)構(gòu)。為公司的持續(xù)發(fā)展奠定了堅實(shí)基礎(chǔ)，成為深圳“走出去”的又一成功典范。

五、“緊貼大客戶”的比亞迪模式

比亞迪股份有限公司于1995年2月在深圳成立，是一家從OEM起步具有民營企業(yè)背景的香港上市公司，是中國第一全球第二的二次充電電池生產(chǎn)商。目前，比亞迪已經(jīng)形成了自己的IT產(chǎn)業(yè)群、汽車產(chǎn)業(yè)群和新能源產(chǎn)業(yè)群，產(chǎn)品遍布全世界。

比亞迪成功開創(chuàng)了OEM企業(yè)“走出去”的典范。由于其最初的OEM性質(zhì)，他們選擇了依靠自身核心技術(shù)“緊貼大客戶”走出國門的做法。例如，比亞迪早在2006年就成立了匈牙利比亞迪公司，主要為諾基亞等客戶提供客服。為了跟蹤緊貼大客戶，比亞迪用1.64億元收購了Mire Industry公司，目的就是要諾基亞感受和得益于貼身服務(wù)。由于比亞迪公司擁有電池制造的核心技術(shù)，加之其全球布局中又以大客戶為中心，提供高品質(zhì)的貼身服務(wù)，因此，比亞迪成功走出國門，并實(shí)現(xiàn)了從OEM向ODM和OBM轉(zhuǎn)型。目前，比亞迪已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品多樣化，不僅繼續(xù)生產(chǎn)電池，而且能生產(chǎn)汽車，其生產(chǎn)的電動汽車e6達(dá)到世界領(lǐng)先的水準(zhǔn)，正在逐步向世界級的跨國公司邁進(jìn)。

六、“品牌至上”的招商模式

招商銀行成立于1987年，1989年實(shí)行首次股份制改造，1993年完成第二次增資擴(kuò)股。2008年實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入553億元，凈利潤210億元。招商銀行不斷的創(chuàng)新，豐富的產(chǎn)品，先進(jìn)的設(shè)備，優(yōu)質(zhì)的服務(wù)為招商銀行開展離岸業(yè)務(wù)提供了有力的保障。招商銀行利用離岸業(yè)務(wù)自身的特點(diǎn)和優(yōu)勢，對中國“走出去”企業(yè)實(shí)行跟隨服務(wù)，以支持境內(nèi)企業(yè)實(shí)施國際化戰(zhàn)略。至2008年末，招商銀行已經(jīng)與93個國家及地區(qū)的1756家海外金融機(jī)構(gòu)保持著業(yè)務(wù)往來。

招商銀行十分重視自己的品牌，在“走出去”的過程中，反復(fù)強(qiáng)調(diào)要以自己的品牌立于世界。為了堅持自己“品牌至上”的“走出去”戰(zhàn)略，在收購海外企業(yè)時，他們總結(jié)了兩條經(jīng)驗(yàn)，一是自己的品牌一定要大于對方，二是收購一定要有目的性。例如，2008年6月，招商銀行通過收購了品牌小于自己的香港永隆銀行,迅速獲得了其在香港42個網(wǎng)點(diǎn)、930億港元資產(chǎn)的經(jīng)營，使招行在港的總資產(chǎn)達(dá)到1100億港元，并通過永隆高質(zhì)量地服務(wù)于“走出去”的企業(yè)。

七、“文化＋科技”的華強(qiáng)模式

深圳華強(qiáng)文化科技集團(tuán)股份有限公司是華強(qiáng)集團(tuán)旗下從事文化科技產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的專業(yè)集團(tuán)公司，是我國首屈一指集創(chuàng)意、研發(fā)、生產(chǎn)、銷售為一體的大型產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。2000年，公司全面進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā),其中研制成功的環(huán)幕4D影院為世界首創(chuàng)，獲得國內(nèi)外發(fā)明專利，成為公司的拳頭產(chǎn)品。2000年底，公司開始參加美國、歐洲、亞洲各地的專業(yè)娛樂設(shè)施展會，大刀闊斧地開拓國際市場。2007年華強(qiáng)文化科技集團(tuán)年投資總額達(dá)2億元，年產(chǎn)值高達(dá)6.5億。2008年華強(qiáng)文化科技集團(tuán)推出三部原創(chuàng)二、三維動畫長片，長達(dá)6000分鐘，總集數(shù)達(dá)到400多集，

華強(qiáng)集團(tuán)走的是一條“以文化為核心，科技為依托，創(chuàng)新文化”的發(fā)展模式。在“走出去”過程中，他們以中華5000年文化為背景，將文化科技產(chǎn)業(yè)主題公園輸出到伊朗，烏克蘭，南非等國家，將環(huán)幕4D影院和20余部特種電影輸出到40多個國家，使原創(chuàng)動漫產(chǎn)品年出口超過5000分鐘，游戲與教育軟件通過互聯(lián)網(wǎng)覆蓋全球，已經(jīng)成為該行業(yè)的全球第三。

八、“低成本并購”的中集模式

中國國際海運(yùn)集裝箱（集團(tuán)）股份有限公司（簡稱：中集集團(tuán)），是一家為全球市場提供“現(xiàn)代化交通運(yùn)輸裝備和服務(wù)”的企業(yè)集團(tuán)。中集集團(tuán)于1980年1月創(chuàng)立于深圳，1994年在深圳證券交易所上市，主要經(jīng)營集裝箱、道路運(yùn)輸車輛、能源、化工及食品裝備、海洋工程、機(jī)場設(shè)備等裝備的制造和服務(wù)。目前，中集集團(tuán)總資產(chǎn)345.58億、凈資產(chǎn)134.17億元，2008年銷售額473.27億元，凈利潤14.07億元。在中國以及北美、歐洲、亞洲、澳洲等國家和地區(qū)擁有100余家全資及控股子公司，員工近五萬人，初步形成跨國公司運(yùn)營格局。

中集通過低成本并購國外公司技術(shù)資源的方式迅速國際化。在并購國外公司時，他們繞開市場及技術(shù)壁壘，將國外品牌和技術(shù)人員與中集融合，依托優(yōu)質(zhì)國際資源對全球集裝箱資源進(jìn)行整合與聚集，在快速切入高端市場的同時，將競爭對手遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在競爭勢力之外。而不是簡單地采取常規(guī)性的產(chǎn)能并購，從而規(guī)避了承擔(dān)人員和運(yùn)營整合所需的巨大成本。

九、“海外資源儲備”的中金模式

深圳市中金嶺南有色金屬股份有限公司是一家以鉛鋅生產(chǎn)為主業(yè)，集有色金屬采、選、冶、加工、科研、建材、房地產(chǎn)開發(fā)、貿(mào)易倉儲、金融一體化的跨地區(qū)、多行業(yè)綜合經(jīng)營的上市公司。擁有員工8637人。公司總部設(shè)在深圳，主要鉛鋅產(chǎn)品生產(chǎn)基地在韶關(guān)。公司注冊資本43200萬元，總資產(chǎn)46.32億元。

深圳市中金嶺南有色金屬股份有限公司“走出去”的目標(biāo)就是要收購海外的大型礦產(chǎn)企業(yè)，從而增加自己的礦產(chǎn)儲備。為此，公司于2008年初以20億元競購海外礦產(chǎn)業(yè)的先驅(qū)公司，并于2009年2月5日，通過其在香港設(shè)立的全資子公司，以每股0.23澳元的價格認(rèn)購了PEM公司定向配售的約1.98億股可流通普通股，從而持有PEM公司50.1%的股權(quán)。中金嶺南成為中國有色金屬行業(yè)首家絕對控股收購發(fā)達(dá)國家資源的企業(yè)，走出了一條海外資源儲備的成功之路。

十、“技術(shù)輸出”的能源模式

低端技術(shù)輸出是國際產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的重要形式，是一些發(fā)達(dá)國家常用的一種方式。主要指一些企業(yè)在進(jìn)行技術(shù)升級，調(diào)整資產(chǎn)結(jié)構(gòu)時，將原有相對低端的一些生產(chǎn)方式轉(zhuǎn)移到更落后國家，實(shí)現(xiàn)兩地雙贏的一種方式。

深圳能源集團(tuán)到國外投資設(shè)廠就采取了此種方式。2006年，能源集團(tuán)裝機(jī)容量約為620萬千瓦，其中燃機(jī)電廠約320萬千瓦，但從國內(nèi)電力市場發(fā)展趨勢和國家相關(guān)節(jié)能減排政策的逐步推出等方面考慮，能源集團(tuán)電力產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)明顯不夠合理。加之當(dāng)時國際市場油價攀升，燃油機(jī)組發(fā)電成本居高不下。為此，能源集團(tuán)開始探索利用國際化來調(diào)整自己的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。2006年，能源集團(tuán)在市委、市政府、市國資委的大力支持下，抓住機(jī)會走出了重要一步，他們將月亮灣電廠和珠海洪灣電廠各一臺小燃油發(fā)電機(jī)組拆除進(jìn)行技術(shù)改造升級，然后利用改造升級后的機(jī)組在加納投資建設(shè)新的發(fā)電廠，這樣不僅實(shí)現(xiàn)了到境外投資的目的，也達(dá)到了降低國內(nèi)燃油發(fā)電機(jī)組的目的，一舉兩得。加納的成功，不僅開創(chuàng)了能源集團(tuán)“走出去”的先例，而且也讓能源集團(tuán)看到了更多的國際化發(fā)展機(jī)會。

通過以上分析，我們可以看出，深圳“走出去”的企業(yè)已經(jīng)遍布電子通訊、金融、新能源、生物醫(yī)藥、文化、物流、制造等重要產(chǎn)業(yè)，大部分企業(yè)極具創(chuàng)新能力和科技能力，處于向世界級跨國公司轉(zhuǎn)型的前夜，他們的經(jīng)驗(yàn)將為所有實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略的企業(yè)借鑒。盡管如此，就目前來看，他們與世界500強(qiáng)企業(yè)相比仍然還有相當(dāng)大的差距。為此，建議深圳市政府學(xué)習(xí)日本和韓國的經(jīng)驗(yàn)，在“十二五”期間，制訂促進(jìn)本土跨國公司發(fā)展的專項(xiàng)規(guī)劃，促使他們順利度過成長期，早日成為世界級跨國公司。

（作者：深圳市委黨校教授）