我國高?？冃Ч芾碇写嬖诘膯栴}及對策＊

譚亞偉

(湖南對外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易職業(yè)學(xué)院,湖南長沙 410114)

我國高?？冃Ч芾碇写嬖诘膯栴}及對策＊

譚亞偉

(湖南對外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易職業(yè)學(xué)院,湖南長沙 410114)

績效管理是高校人力資源管理的重要一環(huán)。當(dāng)前我國高?？冃Ч芾砩刑幱诳冃Э己穗A段,存在著許多問題。只有樹立正確的績效管理觀,堅(jiān)持求真務(wù)實(shí)和科學(xué)的發(fā)展觀,完善和創(chuàng)新績效管理過程,遵循“績效管理 +中國國情 +高校文化”的指導(dǎo)思想,才能真正有效地達(dá)到績效管理的目的。

高等學(xué)校;績效;績效考核;績效管理

20世紀(jì) 80年代以來,績效管理逐漸成為一個(gè)非常流行的概念[1]。績效管理作為一種先進(jìn)的管理理念和管理方法,在西方國家的企業(yè)和政府的管理中取得了很大成功,應(yīng)用于中國的企業(yè)管理中也取得了一定的成績。績效管理是社會(huì)組織管理的發(fā)展方向之一,其重要性引起越來越多管理者的關(guān)注[2]。在高等學(xué)校推行績效管理對提高整體管理水平和辦學(xué)效益有著積極作用。但是目前績效管理在高等學(xué)校中的應(yīng)用力度還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠,高等學(xué)校的績效管理尚處于績效考核階段,即處于對教職員工業(yè)績和能力進(jìn)行總結(jié)與評價(jià)的階段,還沒有上升到有效推動(dòng)教職員工和學(xué)校業(yè)績整體提升與共同發(fā)展的績效管理階段[3]。高校人事管理中,注重績效考核而忽視績效管理[4]。為了進(jìn)一步提高高等學(xué)校的管理水平,增強(qiáng)核心競爭力,績效管理需要在高校中大力推行。

一、高?？冃Ч芾硐嚓P(guān)概念

“績效”(Perfor mance)是一個(gè)普遍概念,一般被用來描述某一系統(tǒng)在運(yùn)行一段時(shí)間后的結(jié)果表現(xiàn)[5],是指“一個(gè)組織的成員完成某項(xiàng)任務(wù),以及完成該項(xiàng)任務(wù)的效率與效能”[6],是效率 (efficiency)和效益 (result)的總和。效率指產(chǎn)出與投入之比,一般是對物質(zhì)成果的量化計(jì)算結(jié)果。在高校中,效率可以包括教學(xué)效率、科研效率、管理效率等。教學(xué)效率是指教學(xué)效果與教學(xué)投入之比,科研效率是指科研成果與科研投入之比。同樣,管理效率是指在管理方面的管理結(jié)果、管理水平與管理投入之比。效益則包括經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益,是指工作或管理的結(jié)果和價(jià)值。

按照績效的分類方式,高等學(xué)校的績效分為員工績效和組織績效。員工績效是指教職員工在某一時(shí)期內(nèi)的工作結(jié)果、工作行為和工作態(tài)度的總和。各部門的績效是部門在某一時(shí)期內(nèi)完成任務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量、效率等,它是部門內(nèi)所有教職員工的績效的總和。學(xué)校的整體績效是所有部門績效的總和。員工績效與組織績效既互相區(qū)別又緊密相連。一方面,員工的績效直接影響著組織的績效,教職員工的績效管理是整個(gè)組織績效管理的重點(diǎn)和基礎(chǔ);另一方面,組織在其運(yùn)行過程中,其系統(tǒng)結(jié)構(gòu)以及運(yùn)行機(jī)制的合理與否也會(huì)促進(jìn)或阻礙員工績效的發(fā)揮。換言之,教職員工的工作狀態(tài)與學(xué)校的高效運(yùn)轉(zhuǎn)是相輔相成的,通過績效管理可以使二者進(jìn)入良性互動(dòng)。

績效管理 (Perfor manceManagement)是指對績效實(shí)現(xiàn)過程中各要素的管理,是基于組織戰(zhàn)略基礎(chǔ)之上的一種管理活動(dòng)。高等學(xué)校的績效管理是通過對組織戰(zhàn)略的建立、目標(biāo)分解、業(yè)績評價(jià),并將績效成績用于日常管理活動(dòng)中,以激勵(lì)員工持續(xù)改進(jìn)業(yè)績從而最終實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略及目標(biāo)的一種管理方法[7]?？冃Ч芾淼哪康牟粌H在于對過去的績效進(jìn)行考核,以便進(jìn)行有效的激勵(lì)和約束,而且在于通過將實(shí)際績效與標(biāo)準(zhǔn)績效進(jìn)行對比,找出差距及其原因,以便提出改進(jìn)措施,實(shí)現(xiàn)績效的進(jìn)一步提升。

有效的績效管理是一系列管理活動(dòng)連續(xù)不斷的循環(huán)過程,具體包括確定適當(dāng)?shù)目己酥笜?biāo)和標(biāo)準(zhǔn)、實(shí)施績效考核、績效考核結(jié)果反饋、績效考核結(jié)果應(yīng)用 (薪酬、獎(jiǎng)懲、晉升、培訓(xùn)等)、對績效考核進(jìn)行評價(jià)、提出改進(jìn)措施等環(huán)節(jié)。一個(gè)績效管理過程的結(jié)束,構(gòu)成另一個(gè)績效管理過程的開始,通過不斷的循環(huán)往復(fù),使績效得以不斷改進(jìn)。

二、高?？冃Ч芾碇写嬖诘闹饕獑栴}

(一)學(xué)校管理者和教職員工對績效管理的重要性和作用認(rèn)識(shí)不足

高等學(xué)校通過績效管理系統(tǒng)實(shí)施目標(biāo)管理,能保證學(xué)校整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),提高核心競爭力;幫助每個(gè)教職員工提高工作績效與工作勝任力。在績效管理的過程中,促進(jìn)管理者與教職工之間的溝通與交流,形成開放、積極參與、主動(dòng)溝通的組織文化,增強(qiáng)學(xué)校的凝聚力。

但在實(shí)際操作過程中,學(xué)校管理者往往對績效管理的重要性和作用認(rèn)識(shí)不足,為了考核而考核,考核的目的是為了年底發(fā)放獎(jiǎng)金或?yàn)椴脝T提供依據(jù)。從教職員工的角度看,大部分員工認(rèn)為績效管理只是一種形式,是領(lǐng)導(dǎo)的事或是人事部門的事,與己無關(guān),使業(yè)績考核工作僅能發(fā)揮“監(jiān)督業(yè)績和目標(biāo)達(dá)成程度”的控制功能,年終業(yè)績考核流于形式,管理者應(yīng)付了事。

(二)績效管理過程不完整

當(dāng)前高校績效管理過程不完整,環(huán)節(jié)缺失,過于強(qiáng)調(diào)績效考核而忽略了績效管理的本質(zhì),甚至片面地把績效考核等同于績效管理,沒有計(jì)劃,缺乏指導(dǎo),績效考核后沒有反饋,更沒有如何改進(jìn)績效的計(jì)劃,導(dǎo)致績效管理注意力集中于績效考核成績而忽略了績效提升的目的,同時(shí)導(dǎo)致績效成績的不準(zhǔn)確性。

(三)考核指標(biāo)體系不夠科學(xué)

考核指標(biāo)體系不科學(xué)主要表現(xiàn)在:(1)考核指標(biāo)雷同,缺乏針對性。如從教師績效考核指標(biāo)的設(shè)定看,不管是新教師還是老教師,不管是教授還是助教,不管是專業(yè)課教師還是基礎(chǔ)課教師,往往考核標(biāo)準(zhǔn)只有一個(gè)。標(biāo)準(zhǔn)沒有因人而異,勢必導(dǎo)致考核指標(biāo)對有些人太低,而對另一些人則太高,不符合績效管理指標(biāo)的 S MART原則。這種一刀切的考核體系,必然導(dǎo)致考核目的不明確,是為了考核而考核,這也是教師績效管理效果不好的重要原因。(2)考核指標(biāo)的權(quán)重沒有區(qū)分,重量化指標(biāo),輕非量化指標(biāo)。許多高校在績效管理過程中重視量化指標(biāo),即硬指標(biāo),輕非量化指標(biāo),認(rèn)為量化指標(biāo)是客觀的,不受人情因素的影響,忽視了這兩類指標(biāo)的同等重要性。同時(shí),在績效管理的實(shí)際運(yùn)作中,量化指標(biāo)也不完全是客觀公正的,因?yàn)榭冃е笜?biāo)的確定本身就很難客觀。

(四)績效考核方法尚不完善

如對高校管理人員的考核,一方面,在實(shí)際的高校管理人員績效考核過程中,偏重于聽述職報(bào)告、民主測評、個(gè)別談話、查看資料等靜態(tài)考核方法,而缺少實(shí)地的、跟蹤的動(dòng)態(tài)考核,考核者對管理人員情況的了解較多地停留在感性認(rèn)識(shí)階段,缺乏應(yīng)有的深度和廣度。另外,無論是考核機(jī)關(guān)還是教學(xué)系部的管理人員,一律都是采取相同的辦法,很少根據(jù)管理人員的職能和崗位職責(zé),以及在考核中遇到的實(shí)際情況,進(jìn)行方法調(diào)整,使得考核材料千篇一律、缺乏個(gè)性、考核結(jié)果失準(zhǔn)失真,影響了考核工作的效率。另外一方面,高等學(xué)校管理人員的考核者往往是由各個(gè)部門的領(lǐng)導(dǎo)臨時(shí)組成的一個(gè)考核小組,這樣一個(gè)考核小組類似于組織結(jié)構(gòu)中的矩陣制組織形式,這樣的一種組織形式本身就存在著組織關(guān)系復(fù)雜,考核者本人不能很好地投入到考核工作中,這樣也會(huì)導(dǎo)致考核結(jié)果的失真、考核效率的低下。

(五)績效考核周期設(shè)置不合理

目前我國各高校的績效考核多數(shù)是一年一次。而事實(shí)上,從所考核的績效指標(biāo)來看,不同的績效指標(biāo)需要不同的考核周期。對于任務(wù)績效的指標(biāo),可能需要較短的考核周期,對于情境績效的指標(biāo)則適合于在相對較長的時(shí)期內(nèi)進(jìn)行考核,例如半年或一年。與此同時(shí),在考核工作過程中還缺乏日常工作考核。

(六)績效考核存在誤差

健全的績效考核制度旨在通過對被考核者過去一段時(shí)間內(nèi)工作的評價(jià),判斷其潛在發(fā)展能力,并作為獎(jiǎng)懲的依據(jù)。但在實(shí)踐中,績效考核的正確性往往受人為因素的影響而產(chǎn)生誤差,常見的如暈輪效應(yīng)、暗示效應(yīng)、趨中傾向、近因效應(yīng)、對比效應(yīng)等[8]。績效考核制度中的種種缺陷大都來自考核的主觀性與片面性,其結(jié)果勢必影響績效考核的可信度與效度。

(七)績效考核結(jié)果沒有得到合理應(yīng)用

績效考核結(jié)果的反饋和應(yīng)用是績效管理取得成功的重要一環(huán)。目前,許多高校不注重考核結(jié)果的反饋和利用。首先,目前的考核現(xiàn)狀導(dǎo)致考核結(jié)果中優(yōu)秀和稱職的比例較大,而且考核結(jié)果只是籠統(tǒng)的一個(gè)評價(jià)結(jié)果,不能有效地進(jìn)行反饋;其次,沒有對考核結(jié)果進(jìn)行認(rèn)真客觀的分析,以幫助教職員工在績效、行為、能力、責(zé)任等方面得到改進(jìn)和提高;再者,績效考核結(jié)果沒有與教職員工的職稱評定、職務(wù)晉升等緊密掛鉤,使考核起不到應(yīng)有的激勵(lì)和監(jiān)控作用,久而久之,教職員工認(rèn)為績效考核只是形式,沒有任何實(shí)際效果。

三、改進(jìn)高?？冃Ч芾淼闹饕獙Σ?/h2>

(一)樹立正確的績效管理觀

要提高高校績效管理的效果,管理者和全體教職員工都必須樹立正確的績效管理觀,也就是要在思想上弄清實(shí)施績效管理的目的是什么,這是績效管理成功的前提。正確的績效管理觀至少應(yīng)包括以下四個(gè)方面:

(1)績效管理的目的是調(diào)動(dòng)教職員工的工作積極性,而不是控制教職員工。教職員工不愿參與的績效管理體系,一定是失敗的體系。只有當(dāng)教職員工把績效管理體系當(dāng)成是“自己的”體系,而不是“管理者的”體系時(shí),才會(huì)自覺地加入到體系中來。要讓教職員工知道績效管理對他們的益處,并設(shè)法讓他們參與到整個(gè)過程中來,一開始就調(diào)動(dòng)他們的積極性。

(2)績效管理成功與否,重要的是管理者的能力,而不是使用何種工具。管理者要能正確理解績效管理所包含的管理思想,要有較強(qiáng)的與員工溝通的能力,同時(shí)還要有較強(qiáng)的執(zhí)行能力,只有這樣,績效管理才會(huì)成功。要重視對管理者的培訓(xùn),端正績效管理思想,幫助管理者提高組織、協(xié)調(diào)和溝通能力,從而提高績效管理水平。

(3)要注重溝通。績效管理不是某一個(gè)部門的工作,更不是某一個(gè)人的責(zé)任,而是各級管理者及其下屬員工共同的責(zé)任?？冃Ч芾響?yīng)該是主客體持續(xù)溝通的過程,這種溝通不僅包括信息的交流,還包括情感、思想、態(tài)度、觀點(diǎn)的交流?？冃Ч芾硪肴〉煤玫男Ч?必須進(jìn)行積極有效的溝通。在績效管理的每個(gè)環(huán)節(jié),不管是制定目標(biāo)還是執(zhí)行階段,不管是評估過程還是反饋階段,都需要良好的溝通。沒有溝通,績效管理就可能達(dá)不到提高和改進(jìn)的目的。

(4)堅(jiān)定持續(xù)改進(jìn)的信念。持續(xù)改進(jìn)是績效管理生命力所在?？冃Ч芾淼某掷m(xù)改進(jìn),績效計(jì)劃的持續(xù)改進(jìn),教職員工績效的持續(xù)改進(jìn),既不能死板、教條,抱定一個(gè)體系不改進(jìn),也不能急躁,沒有實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而拋棄。要從教職員工發(fā)展的角度來制定政策,完善制度,這是考核工作有效性之所在。

(二)堅(jiān)持求真務(wù)實(shí)和科學(xué)的發(fā)展觀,明確績效管理的指導(dǎo)思想

績效管理要堅(jiān)持求真務(wù)實(shí)的精神,其含義包括兩個(gè)方面:(1)求真務(wù)實(shí),要圍繞學(xué)校中心工作,全面、客觀、公正、準(zhǔn)確地評價(jià)全體教職員工的工作實(shí)績,真正做到激勵(lì)先進(jìn)、改進(jìn)工作;(2)激勵(lì)全體教職員工求真務(wù)實(shí),真正地把全體教職員工引導(dǎo)到把三個(gè)代表的重要思想貫徹到圍繞學(xué)校工作目標(biāo)、任務(wù)而扎實(shí)工作、突出實(shí)效上來。

績效管理要堅(jiān)持科學(xué)的發(fā)展觀,以科學(xué)發(fā)展觀為指導(dǎo),堅(jiān)持把發(fā)展作為第一要?jiǎng)?wù),堅(jiān)持以人為本,堅(jiān)持全面協(xié)調(diào)可持續(xù)發(fā)展[9]。對教職員工的考核,要有科學(xué)合理的評價(jià)體系,包括考核的制度、標(biāo)準(zhǔn)和方法等。評價(jià)教職員工的工作成績,既要看當(dāng)前的發(fā)展,又要看發(fā)展的可持續(xù)性;既要看技術(shù)的或經(jīng)濟(jì)的增長指標(biāo),又要看社會(huì)進(jìn)步的成果。在評價(jià)方法上,既要聽上級領(lǐng)導(dǎo)的意見,又要聽一般干部的意見;既要聽機(jī)關(guān)內(nèi)部的意見,又要聽服務(wù)對象和相關(guān)單位的意見。

高校績效考核,不僅是為確定獎(jiǎng)酬金等級和使用人員提供科學(xué)依據(jù),更重要的是促進(jìn)教職員工不斷改進(jìn)工作,糾正偏離崗位職責(zé)和工作目標(biāo)的行為,不斷提升教職員工的工作水平和增強(qiáng)求真務(wù)實(shí)的精神。高校要把績效管理作為加強(qiáng)監(jiān)控和促進(jìn)工作的手段。

(三)完善和創(chuàng)新績效管理過程

績效管理是一個(gè)完整的 PDCA循環(huán)過程,只有做好整個(gè)管理過程的各個(gè)環(huán)節(jié),績效管理才會(huì)有效,缺少了某個(gè)環(huán)節(jié),就會(huì)影響績效管理的效果。要改變現(xiàn)有的把績效考核等同于績效管理的理念和做法,完善和創(chuàng)新績效管理的過程,以提高績效管理的水平和效率。

(1)做好職位分析

職位分析是現(xiàn)代人力資源管理所有職能工作的基礎(chǔ)和前提,為績效考核標(biāo)準(zhǔn)和考核要素提供了直接的依據(jù)。人事部門應(yīng)首先與各部門負(fù)責(zé)人一同針對不同的崗位做出詳細(xì)的職位分析。如高校管理人員崗位的職位分析,要根據(jù)高校發(fā)展目標(biāo)和管理人員的實(shí)際情況,研究、分析其所在崗位的工作性質(zhì)、內(nèi)容,并對完成這些工作所應(yīng)履行的崗位職責(zé)和應(yīng)具備的能力素質(zhì)、工作條件等進(jìn)行認(rèn)真務(wù)實(shí)、詳盡的說明,讓績效考核者可以清楚地知道如何對每一位管理人員進(jìn)行考核,用什么標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核。

(2)創(chuàng)新績效考核指標(biāo)體系

經(jīng)驗(yàn)告訴我們,高?？冃Э己说某蓴?關(guān)鍵在于績效考核指標(biāo)體系的構(gòu)建[3]。高?？冃Э己酥笜?biāo)體系必須要充分考慮到指標(biāo)體系是否符合高等教育的發(fā)展規(guī)律、是否符合學(xué)校自身發(fā)展的整體目標(biāo)、是否契合學(xué)校自身的校園文化以及外部環(huán)境、是否關(guān)注教師勞動(dòng)的復(fù)雜性、模糊性、特殊性以及后顯性。

高校根據(jù)工作崗位、工作性質(zhì)、工作要求及所負(fù)責(zé)任不同,可以把人員分成專任教師、專職科研人員、實(shí)驗(yàn)技術(shù)人員、其他專業(yè)技術(shù)人員、黨政管理干部、一般管理干部、工勤人員七大類,然后根據(jù)不同部門、不同層級的具體情況,細(xì)化各類人員的“德、能、勤、績、廉”的各項(xiàng)指標(biāo),制定特色指標(biāo),把特色指標(biāo)與通用指標(biāo)結(jié)合起來,形成相應(yīng)的“年度考核量化測評表”。

(3)創(chuàng)新績效考核主體機(jī)制

創(chuàng)新績效考核主體機(jī)制就是要建立健全多元主體考核機(jī)制,把自我考核與上級考核、下級考核、同級考核、學(xué)生考核、專家考核、社會(huì)考核有機(jī)結(jié)合起來,整合不同考核主體的優(yōu)勢,增強(qiáng)考核結(jié)果的客觀性、公正性[9]。

(4)創(chuàng)建績效管理檔案

為了減少在績效考核時(shí)的摩擦和矛盾,應(yīng)該建立績效檔案,以記錄教職員工在績效管理過程中的績效表現(xiàn),為學(xué)期末或年底的績效考核提供依據(jù)。

(5)正確運(yùn)用績效考核結(jié)果

一方面,要把績效考核結(jié)果與教職員工的利益掛鉤,兌現(xiàn)先前的承諾,強(qiáng)化考核的激勵(lì)作用。另一方面,要根據(jù)考核結(jié)果,管理者和員工一起共同找出影響績效達(dá)成的原因、存在的問題和解決的辦法,并形成書面材料,在此基礎(chǔ)上,提出績效改進(jìn)計(jì)劃。

(6)采取有效措施,防止績效考核中的誤差

學(xué)校在進(jìn)行績效考核時(shí),不論采取何種考核方式,應(yīng)用何種考核技術(shù)與方法,總是會(huì)遇到各種各樣的問題。為了使績效考核有更高的信度和效度,就要采取各種措施,減少績效考核誤差,使績效考核能有序開展,并取得預(yù)期的效果。(1)要重視績效考核的事前準(zhǔn)備,特別是管理層和員工之間的溝通。(2)要設(shè)定績效考核適用且可行的實(shí)施程序。(3)在績效考核過程中要強(qiáng)調(diào)工作的藝術(shù)性,要充分把握我國的傳統(tǒng)文化和國人的心理。(4)考核過程要盡量減少誤差?？己藭r(shí)觀察重點(diǎn)應(yīng)放在被考核人的工作上,而不要太過注重其他方面;要對工作中的每一方面進(jìn)行考核評價(jià),而不是只作簡單籠統(tǒng)的評價(jià);不要一次評估太多員工,以免考核時(shí)前松后緊或前緊后松,而有失公平。

四、結(jié)語

績效管理并不存在永恒的、唯一正確的方式方法?？冃Ч芾肀仨氝m合組織的環(huán)境與需要。雖然國外高校有許多成功的經(jīng)驗(yàn)可借鑒,但是我們不能照抄照搬。在中國特色下,高校實(shí)施績效管理時(shí)必須適應(yīng)中國國情,結(jié)合本校的文化特點(diǎn),遵循“績效管理 +中國國情 +高校文化”的指導(dǎo)思想。

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2010-09-09

譚亞偉 (1958-),男,湖南長沙人,副書記。