物流企業(yè)并購風(fēng)險戰(zhàn)略管理系統(tǒng)構(gòu)建的研究

北京交通大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院 崔永梅 于珊 馬洪達(dá)

物流企業(yè)并購風(fēng)險戰(zhàn)略管理系統(tǒng)構(gòu)建的研究

北京交通大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院 崔永梅 于珊 馬洪達(dá)

并購是物流企業(yè)實現(xiàn)快速發(fā)展、迅速做大做強的一種重要的投資方式，也是一項高風(fēng)險的資本經(jīng)營活動。本文在介紹物流企業(yè)并購現(xiàn)狀和企業(yè)風(fēng)險管理框架的基礎(chǔ)上，提出基于戰(zhàn)略視角的物流企業(yè)并購風(fēng)險管理系統(tǒng)，該系統(tǒng)包括并購風(fēng)險管理戰(zhàn)略、并購風(fēng)險管理組織、并購風(fēng)險管理制度及程序、并購風(fēng)險管理技術(shù)、并購風(fēng)險文化等子系統(tǒng)。

戰(zhàn)略性并購 物流企業(yè) 并購風(fēng)險 風(fēng)險管理系統(tǒng)

1 問題的提出

目前我國物流行業(yè)存在的薄弱點主要表現(xiàn)在“弱(服務(wù)能力)、小(規(guī)模)、散(行業(yè)競爭秩序)、亂(競爭秩序)”，目前國內(nèi)注冊在案物流類型公司數(shù)目很多，但是各個企業(yè)的市場占有率卻非常低，因此物流行業(yè)存在著大量通過并購迅速培育龍頭企業(yè)的機會。對于規(guī)模大、實力強和創(chuàng)新能力強的物流企業(yè)，面臨著一個加快兼并擴張、做大做強的并購機遇。但是，由于我國物流企業(yè)并購起步較晚，經(jīng)驗較少，企業(yè)應(yīng)對并購風(fēng)險的能力較其他行業(yè)稍差，因此，如何建立一個企業(yè)并購風(fēng)險管理體系，指導(dǎo)物流企業(yè)在并購中更好的識別風(fēng)險和管理風(fēng)險順利地完成并購就顯得尤為重要。

2 基于戰(zhàn)略視角的物流企業(yè)并購風(fēng)險管理子系統(tǒng)的設(shè)計

物流企業(yè)并購風(fēng)險管理應(yīng)當(dāng)是積極主動的管理，應(yīng)是全面的、全過程的和全員參與的全面風(fēng)險管理。并購風(fēng)險管理系統(tǒng)主要包括并購風(fēng)險管理戰(zhàn)略、并購風(fēng)險管理組織、并購風(fēng)險管理制度及程序、并購風(fēng)險管理技術(shù)、并購風(fēng)險文化等五個子系統(tǒng)。

2.1 并購風(fēng)險管理戰(zhàn)略子系統(tǒng)

“戰(zhàn)略”一詞原為軍事用語，其原意是指軍事全局的策劃、作戰(zhàn)的根本方針。本文將“戰(zhàn)略”一詞引入并購風(fēng)險管理，主要是為了強調(diào)并購風(fēng)險管理在企業(yè)并購中的重要地位，同時強調(diào)必須重視并購風(fēng)險管理，也就是要將風(fēng)險管理提高到戰(zhàn)略的高度。

并購風(fēng)險管理戰(zhàn)略是企業(yè)并購風(fēng)險管理的指導(dǎo)方針和方向，是并購風(fēng)險管理的核心。參與物流企業(yè)并購的經(jīng)營者從企業(yè)整體戰(zhàn)略的角度出發(fā)，建立企業(yè)并購過程中應(yīng)當(dāng)遵循的風(fēng)險管理戰(zhàn)略。

2.2 并購風(fēng)險管理組織子系統(tǒng)

并購風(fēng)險管理組織子系統(tǒng)是風(fēng)險管理任務(wù)的承擔(dān)者，對企業(yè)并購過程中的風(fēng)險進(jìn)行全面的考慮，開展并購風(fēng)險防范、測度、消除等工作。一般情況下，為形成激勵與約束相結(jié)合的并購風(fēng)險管理控制機制，物流企業(yè)并購風(fēng)險管理組織的設(shè)計可以劃分為三個層次：風(fēng)險管理決策機構(gòu)、風(fēng)險管理執(zhí)行機構(gòu)和風(fēng)險管理業(yè)務(wù)操作部門。

我們還可以從微觀層面上區(qū)分不同的并購階段來建立并購風(fēng)險管理組織子系統(tǒng)。通常我們將并購的過程分為并購決策、接管、整合和評估四個階段，其中決策階段應(yīng)包括董事會或相應(yīng)權(quán)力機構(gòu)、并購工作組和經(jīng)營管理人員；接管階段應(yīng)包括并購目標(biāo)企業(yè)主管部門、董事會和并購戰(zhàn)略工作小組；整合階段應(yīng)包括董事會、并購工作組和并購整合工作組；評估階段應(yīng)包括新公司董事會、高級管理層、收購活動評估小組等。并購風(fēng)險管理組織負(fù)責(zé)指導(dǎo)和協(xié)調(diào)企業(yè)并購過程的風(fēng)險管理工作，就并購風(fēng)險管理的具體方案向并購高層機構(gòu)人員提出建議，同時行使并購風(fēng)險管理工作監(jiān)督的責(zé)任。

2.3 并購風(fēng)險管理制度子系統(tǒng)

并購風(fēng)險管理制度是企業(yè)并購過程中風(fēng)險管理活動的行為準(zhǔn)則，是保障系統(tǒng)正常運轉(zhuǎn)的重要子系統(tǒng)。主要包括企業(yè)在并購的風(fēng)險管理方面所做出的一系列規(guī)定，是企業(yè)并購風(fēng)險管理意識的重要體現(xiàn)之一。

企業(yè)并購風(fēng)險管理制度劃分為并購風(fēng)險決策、授權(quán)、信息與資源共享、止損與避險、風(fēng)險信息溝通等相關(guān)機制。并購風(fēng)險管理制度的建設(shè)應(yīng)當(dāng)認(rèn)識到并購風(fēng)險管理要講究效率和效益，風(fēng)險不能絕對性的消滅，只能找到關(guān)鍵的風(fēng)險并具體分析其發(fā)生所依賴的環(huán)境，及時制定相應(yīng)的應(yīng)對策略，在并購項目實施時進(jìn)行重點監(jiān)控，并且并購風(fēng)險管理要以一定的頻度反復(fù)循環(huán)地進(jìn)行。

2.4 并購風(fēng)險管理技術(shù)子系統(tǒng)

并購的風(fēng)險管理技術(shù)是作用于并購風(fēng)險管理活動，為實現(xiàn)并購風(fēng)險管理目標(biāo)服務(wù)的一系列方法和手段的總稱，根據(jù)各個企業(yè)對風(fēng)險管理的總體戰(zhàn)術(shù)不同，通常會涉及企業(yè)并購過程中的風(fēng)險識別、測度、處理等方面的具體操作技術(shù)。

企業(yè)并購風(fēng)險從發(fā)生到消除的過程中，風(fēng)險的識別、測度、處理三者是依次遞進(jìn)、循環(huán)的。企業(yè)通過并購風(fēng)險識別技術(shù)將并購過程中潛在的各種風(fēng)險進(jìn)行系統(tǒng)性的分類，加以辨別、確認(rèn)，為下一步的風(fēng)險測度打好基礎(chǔ)；在風(fēng)險測度階段，通過對以往并購案例的風(fēng)險概率與強度的經(jīng)驗值分析，結(jié)合具體風(fēng)險的實際環(huán)境，對該風(fēng)險進(jìn)行較為精確的測度；在風(fēng)險處理階段，針對風(fēng)險精確測度結(jié)果，結(jié)合企業(yè)風(fēng)險承載系數(shù)，根據(jù)企業(yè)并購雙方的實際的風(fēng)險承載能力采取積極有效的風(fēng)險規(guī)避、轉(zhuǎn)移、消除等措施。

2.5 并購風(fēng)險管理文化子系統(tǒng)

物流企業(yè)文化作為一種精神力量，是物流企業(yè)無形的約束與支柱，是團(tuán)隊之內(nèi)或團(tuán)隊之間相互默契的“共同語言”。然而，物流企業(yè)在并購過程中，由于彼此文化間的差異導(dǎo)致企業(yè)實際收益與預(yù)期收益目標(biāo)發(fā)生背離，甚至導(dǎo)致企業(yè)并購整合活動失敗的可能性。

文化具有層次性。廣義地講，物流企業(yè)并購中的文化差異主要是國家文化的差異、地區(qū)文化差異、行業(yè)文化差異、組織文化差異等。在物流企業(yè)實施并購時，應(yīng)當(dāng)加強并購前企業(yè)文化契合度的盡職調(diào)查，在并購中認(rèn)識到各自的文化差異，互相尊重文化差異，尤其是在并購交易完成后的整合階段，更要注意結(jié)合參與并購雙方文化的差異來開展具體整合工作。

3 物流企業(yè)并購風(fēng)險管理系統(tǒng)的應(yīng)用

物流企業(yè)在制定并購風(fēng)險管理系統(tǒng)的運作流程時，應(yīng)充分考慮并購風(fēng)險管理系統(tǒng)內(nèi)部各個管理環(huán)節(jié)之間的有序聯(lián)系。按并購雙方企業(yè)自身運作特點，制定并購方案、設(shè)定風(fēng)險管理目標(biāo)、設(shè)定可以初步接受的并購風(fēng)險種類與性質(zhì)，并對其進(jìn)行識別、測度、處理，同時監(jiān)督并購風(fēng)險發(fā)展?fàn)顩r等，以謀求并購風(fēng)險管理的優(yōu)化。

物流企業(yè)并購方根據(jù)其內(nèi)外部系統(tǒng)風(fēng)險、并購目標(biāo)及自身相關(guān)信息，同時結(jié)合并購雙方的企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營政策等多方面的信息，根據(jù)盡可能搜集到的并購雙方的相關(guān)信息，運用多種風(fēng)險識別技術(shù)，進(jìn)行并購風(fēng)險的識別并判斷潛在并購風(fēng)險的性質(zhì)及其影響，同時關(guān)注物流企業(yè)并購中遇到的政策風(fēng)險、體制風(fēng)險、產(chǎn)業(yè)風(fēng)險及法律風(fēng)險，進(jìn)而根據(jù)所獲取的全面并購風(fēng)險信息制定并購風(fēng)險管理目標(biāo)。針對已經(jīng)識別出來的各種風(fēng)險，參照風(fēng)險測度規(guī)則，運用物流企業(yè)并購風(fēng)險測度技術(shù)來評估此次并購風(fēng)險的危害強度，若測評出的風(fēng)險危害程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于預(yù)期并購風(fēng)險管理目標(biāo)，同時又不具有較好的可控性，則應(yīng)當(dāng)明智地選擇放棄風(fēng)險管理進(jìn)程， 終止此次并購交易。

若風(fēng)險測度的結(jié)果在并購可接受的風(fēng)險強度之內(nèi)，即可運用風(fēng)險處理技術(shù)，實施風(fēng)險處理方案，將風(fēng)險處理結(jié)果與預(yù)期風(fēng)險管理目標(biāo)進(jìn)行比較。若風(fēng)險處理結(jié)果明顯不符合預(yù)期要求，同時不存在較好的彌補方案，則應(yīng)當(dāng)放棄風(fēng)險管理進(jìn)程，終止此項并購；盡管結(jié)果不符合預(yù)期要求，但通過修訂并購方案等措施可以改變風(fēng)險狀況，則按照修訂后的并購方案重新搜集并購信息，繼續(xù)下一個循環(huán)的風(fēng)險識別、測度和處理管理。另外，在物流企業(yè)并購風(fēng)險管理的各個環(huán)節(jié)上，都應(yīng)當(dāng)監(jiān)督風(fēng)險發(fā)展?fàn)顩r。

4 結(jié)語

綜上所述，物流企業(yè)的并購是一項高風(fēng)險的投資活動，企業(yè)無論是在并購戰(zhàn)略制定中、并購交易過程中以及并購后的整合階段都要強調(diào)風(fēng)險理念，并且能夠有效地識別和管理風(fēng)險，并購失敗的可能性才會大大降低。本文主要的研究結(jié)論如下：

(1)物流企業(yè)戰(zhàn)略并購風(fēng)險管理是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，企業(yè)要以并購風(fēng)險管理戰(zhàn)略為核心，建立健全并購風(fēng)險管理組織機構(gòu)和管理制度，培育并購風(fēng)險管理文化，依托并購風(fēng)險管理方法，規(guī)范并購風(fēng)險管理流程，實現(xiàn)全面的、全過程的和全員參與的全面并購風(fēng)險管理。

(2)各個子系統(tǒng)在整個物流企業(yè)并購風(fēng)險管理過程中起到不同的重要作用，物流企業(yè)并購風(fēng)險管理戰(zhàn)略是指導(dǎo)方針和方向，是并購風(fēng)險管理的核心，并購風(fēng)險管理組織是并購風(fēng)險管理任務(wù)的承擔(dān)者，并購風(fēng)險管理制度是并購風(fēng)險管理活動的行為規(guī)范，是系統(tǒng)得以正常運轉(zhuǎn)的保障，并購風(fēng)險管理技術(shù)是風(fēng)險管理的方法和手段。

總之，基于戰(zhàn)略視角的物流企業(yè)并購風(fēng)險管理認(rèn)為應(yīng)以企業(yè)風(fēng)險管理框架為基礎(chǔ)，以整體風(fēng)險概念原則和全過程管理原則為指導(dǎo)，將風(fēng)險管理理念滲透到每一個階段。利用科學(xué)系統(tǒng)的方法，提高風(fēng)險管理水平，促進(jìn)企業(yè)決策科學(xué)化、合理化，減少決策的風(fēng)險性，管理和處置各種風(fēng)險，做好風(fēng)險損失的防范工作。

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F252

A

1005-5800(2010)08(c)-122-02

崔永梅(1969-)，女，北京人，北京交通大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院副教授，企業(yè)管理博士，中國企業(yè)兼并重組研究中心執(zhí)行主任，北京交通大學(xué)MPACC中心執(zhí)行主任。