經(jīng)濟(jì)危機(jī)沖擊下企業(yè)戰(zhàn)略的壓力測(cè)試

南京鐵道職業(yè)技術(shù)學(xué)院 朱偉峰

經(jīng)濟(jì)危機(jī)沖擊下企業(yè)戰(zhàn)略的壓力測(cè)試

南京鐵道職業(yè)技術(shù)學(xué)院 朱偉峰

世界經(jīng)濟(jì)危機(jī)的沖擊考驗(yàn)了企業(yè)的戰(zhàn)略調(diào)整能力，通過壓力測(cè)試，及時(shí)評(píng)估企業(yè)的戰(zhàn)略優(yōu)先權(quán)、企業(yè)聚焦戰(zhàn)略優(yōu)先權(quán)的能力、企業(yè)的創(chuàng)造性張力和員工承諾、企業(yè)的戰(zhàn)略調(diào)整能力，能使企業(yè)管理者及時(shí)發(fā)現(xiàn)并集中精力迅速處理這些缺陷，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的平穩(wěn)運(yùn)行充滿信心。

經(jīng)濟(jì)危機(jī) 企業(yè)戰(zhàn)略 壓力測(cè)試

世界經(jīng)濟(jì)危機(jī)的沖擊使很多企業(yè)的戰(zhàn)略暴露出缺陷，面對(duì)日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)紛紛迅速調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略。壓力測(cè)試是企業(yè)面對(duì)經(jīng)濟(jì)氣候影響而進(jìn)行重大戰(zhàn)略調(diào)整時(shí)保持運(yùn)行穩(wěn)定的一種有效管理方法，它通過評(píng)估企業(yè)應(yīng)對(duì)未預(yù)期到的挑戰(zhàn)的能力，幫助管理者圍繞企業(yè)運(yùn)行的核心問題進(jìn)行反思，找到在戰(zhàn)略定位及其執(zhí)行層面上存在的困惑和弱點(diǎn)。

1 評(píng)估企業(yè)的戰(zhàn)略優(yōu)先權(quán)

1.1 重要客戶定位

客戶定位決定了企業(yè)資源集中的方式。許多企業(yè)的管理者認(rèn)為應(yīng)該面向多元化的客戶群體，而不是定位在單一客戶群體，這種理念很容易導(dǎo)致企業(yè)資源使用效率的低下，因?yàn)橐坏①Y源分散到不同層次的客戶群，就會(huì)導(dǎo)致企業(yè)對(duì)服務(wù)對(duì)象沒有針對(duì)性，進(jìn)而降低服務(wù)質(zhì)量，因此，定位重要客戶是影響企業(yè)戰(zhàn)略成敗的關(guān)鍵選擇。同時(shí)，定位重要客戶也會(huì)帶來一些負(fù)面效應(yīng)，由于重要客戶群的定位將隨時(shí)間、環(huán)境等因素的變化而改變，因此，企業(yè)管理者必須意識(shí)到這種改變可能引起企業(yè)業(yè)務(wù)的重構(gòu)，而且一旦為重要客戶配置最大限度的資源，則只能為其他利益群體提供最小限度的資源，包括公司的股東或者企業(yè)內(nèi)部沒有為重要客戶帶來直接價(jià)值的員工，而這些群體本來應(yīng)該獲得足夠的資源以滿足各自的需要。

1.2 核心價(jià)值定位

戰(zhàn)略實(shí)施良好的公司，其核心價(jià)值體現(xiàn)了利益各方如股東、雇員和客戶等的相對(duì)重要性。企業(yè)的核心價(jià)值應(yīng)該明確當(dāng)企業(yè)處于兩難境地并且必須作出選擇時(shí)，何方利益應(yīng)該首先得到保證，企業(yè)在首要選擇上可以是顧客，也可以是股東或員工，各種選擇都是基于不同的企業(yè)價(jià)值取向，并沒有錯(cuò)對(duì)之分。企業(yè)的價(jià)值陳述不能停留在行動(dòng)計(jì)劃上，關(guān)鍵是要在明確企業(yè)核心價(jià)值定位的基礎(chǔ)上，與外界實(shí)現(xiàn)有效溝通，只要企業(yè)決策明確并得到持續(xù)執(zhí)行，每種選擇都能有效運(yùn)作。

2 評(píng)估企業(yè)聚焦戰(zhàn)略優(yōu)先權(quán)的能力

2.1 檢查績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)

進(jìn)行績(jī)效考核是企業(yè)管理的重要而常用的手段。很多企業(yè)都設(shè)計(jì)了包含多達(dá)幾十項(xiàng)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的積分卡，一些企業(yè)的高層管理者以為評(píng)價(jià)指標(biāo)越多，就越有利于形成完善、有效的業(yè)績(jī)考核評(píng)價(jià)體系，而企業(yè)的普通員工和許多基層的管理者則埋怨績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)數(shù)量太多、過于繁瑣，牽涉了自己大量時(shí)間和許多精力。盡管現(xiàn)代信息技術(shù)的應(yīng)用，使企業(yè)能夠用較低的成本收集到數(shù)量充足的數(shù)據(jù)，但實(shí)際上無法跟蹤大量的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)。經(jīng)過對(duì)成功企業(yè)的分析發(fā)現(xiàn)，高明的管理者只抓住決定企業(yè)戰(zhàn)略成敗的幾個(gè)關(guān)鍵變量，關(guān)注最重要的幾個(gè)指標(biāo)。因?yàn)楫?dāng)管理者花精力核算記分卡時(shí)，就會(huì)減少用于關(guān)注真正重要事務(wù)的時(shí)間和精力，而恰恰這是一個(gè)企業(yè)最稀缺、也最容易被浪費(fèi)的資源。

2.2 檢查企業(yè)的職責(zé)邊界

企業(yè)任何一項(xiàng)策略都需要員工去落實(shí)，因此，員工個(gè)體素質(zhì)的高低影響到企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行力，企業(yè)承擔(dān)了被員工個(gè)體帶離正常軌道的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)要控制這種風(fēng)險(xiǎn)，就必須使員工明確什么該做、什么不該做，這樣能避免員工從事未獲授權(quán)的活動(dòng)。如在企業(yè)的生產(chǎn)過程中明確在安全生產(chǎn)和產(chǎn)品質(zhì)量上該做什么，能使員工更遵守標(biāo)準(zhǔn)化的操作流程；而激發(fā)員工的創(chuàng)新性或進(jìn)取性思考，則需要管理者向員工明確什么不要做，使員工有充分的自由以發(fā)揮他們的創(chuàng)造性。職責(zé)邊界設(shè)置清晰能避免由于企業(yè)非常規(guī)性增長(zhǎng)而引起的浪費(fèi)和風(fēng)險(xiǎn)。而職責(zé)邊界的維持必須通過懲罰的手段，管理者必須對(duì)越界者實(shí)行懲罰甚至是解雇。

3 評(píng)估企業(yè)的創(chuàng)造性張力和員工承諾

3.1 激發(fā)創(chuàng)造性張力

企業(yè)管理者的一項(xiàng)主要工作是將外部的市場(chǎng)壓力轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部的動(dòng)力，引導(dǎo)全體員工為戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而共同努力。規(guī)模越大的企業(yè)，由于其內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置眾多和部門職責(zé)劃分過細(xì)，員工就越容易與市場(chǎng)隔絕，企業(yè)的管理者更要注重激發(fā)員工的創(chuàng)造性張力和倡導(dǎo)創(chuàng)新精神，在具體方法上呈現(xiàn)出多樣性：

一是設(shè)置擴(kuò)張性的目標(biāo)，這是激發(fā)員工創(chuàng)新熱情的最普遍做法，僅維持常規(guī)性活動(dòng)或增量性提高效率是不夠的，實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張性目標(biāo)的惟一方法就是按照完全不同的方法行事。二是依據(jù)績(jī)效晉級(jí)，將個(gè)人績(jī)效作為對(duì)員工職務(wù)晉升、薪酬確定的最重要指標(biāo)，直接影響到員工的升職或者辭退，但管理者要避免員工之間為競(jìng)爭(zhēng)升級(jí)而出現(xiàn)的負(fù)面和破壞性的內(nèi)訌。三是設(shè)置責(zé)任范圍大于權(quán)利范圍，要激發(fā)員工的創(chuàng)造性，必須使他們承擔(dān)的責(zé)任超出所掌控的資源，這也是很多成功企業(yè)的共同經(jīng)驗(yàn)。四是核算成本，管理者嚴(yán)格控制企業(yè)運(yùn)行成本，也能激發(fā)員工的創(chuàng)造性張力，通常管理者通過嚴(yán)格審核企業(yè)各項(xiàng)費(fèi)用，既可以獲得精確的成本數(shù)據(jù)，又能促使員工更加積極地參與到提高企業(yè)服務(wù)價(jià)值的活動(dòng)中，當(dāng)企業(yè)管理者利用成本控制手段，促使員工在業(yè)務(wù)中必須慎重考慮每項(xiàng)支出時(shí)，會(huì)做出更好、更快、更節(jié)約的決策。五是創(chuàng)建跨部門的團(tuán)隊(duì)，這是幫助員工跳出固有思維模式的好方法，當(dāng)員工離開原來的思維慣性，處于全新模式之下，更容易形成新的視角，通過項(xiàng)目形式組建跨職能團(tuán)隊(duì)，更能使員工貢獻(xiàn)創(chuàng)新思想和創(chuàng)新成果。

3.2 獲得員工承諾

企業(yè)管理者不但希望員工能很好地完成自己的任務(wù)，更希望員工朝著企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)共同努力。為了獲得員工行動(dòng)的高度一致，企業(yè)管理者必須塑造具備以下特征的組織：

一是激發(fā)員工為企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)而自豪，如果員工能對(duì)自己企業(yè)的使命感到由衷自豪，他們就會(huì)為組織的成功勇于承擔(dān)責(zé)任。二是團(tuán)隊(duì)識(shí)別，精英團(tuán)隊(duì)的歸屬感本身就值得自豪，這有助于推動(dòng)員工為團(tuán)隊(duì)其他成員承擔(dān)責(zé)任。三是信任感，當(dāng)員工彼此之間信任時(shí)，就愿意用自己的聲譽(yù)來維護(hù)和支持其他成員，一個(gè)企業(yè)要獲得員工的同心協(xié)力，信任是至關(guān)重要的。四是公平感，如果同事之間利益分配表現(xiàn)出差異，將會(huì)引起很明顯的危機(jī)，會(huì)破壞團(tuán)隊(duì)合作，而對(duì)于團(tuán)隊(duì)成員而言，收入方面的不公平是非常容易確定的，更為隱性的危險(xiǎn)是設(shè)立某種特別待遇，那將表明團(tuán)隊(duì)高層的人理所應(yīng)當(dāng)比其他人得到更多。

4 評(píng)估企業(yè)的戰(zhàn)略調(diào)整能力

每一次戰(zhàn)略失敗都源于一種錯(cuò)誤的假設(shè)：公司戰(zhàn)略最終會(huì)被證明是錯(cuò)誤的。事實(shí)上，任何一家企業(yè)今天的戰(zhàn)略肯定不能適應(yīng)明天的環(huán)境，正如企業(yè)的產(chǎn)品沒有永遠(yuǎn)不過時(shí)的，消費(fèi)者口味沒有永遠(yuǎn)不改變的。隨著科學(xué)技術(shù)的不斷進(jìn)步，經(jīng)濟(jì)全球化的步伐不斷加快，所有企業(yè)的運(yùn)作模式都必須不斷調(diào)整。

為了成功地調(diào)整戰(zhàn)略，管理者必須持續(xù)地對(duì)企業(yè)所面臨的不確定性進(jìn)行管理。每家企業(yè)都要不斷地掃描所處環(huán)境以應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化，不斷提高企業(yè)的智慧。事實(shí)上，在企業(yè)內(nèi)部，每位員工都會(huì)關(guān)心管理者所關(guān)注的內(nèi)容，企業(yè)管理者關(guān)注的問題往往也就成為員工所關(guān)注的焦點(diǎn)。管理者只要圍繞企業(yè)戰(zhàn)略保持與員工的暢通交流，就能在戰(zhàn)略執(zhí)行環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)高效和靈活，進(jìn)而保持企業(yè)戰(zhàn)略的可調(diào)整性。

5 結(jié)語(yǔ)

綜上所述，企業(yè)要想成功地推行戰(zhàn)略，管理者必須針對(duì)新出現(xiàn)的數(shù)據(jù)、隱藏的假設(shè)、困難的選擇，以及最終的行動(dòng)計(jì)劃，不斷地與員工進(jìn)行面對(duì)面的討論。尤其在經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)期，企業(yè)管理者必須重視企業(yè)戰(zhàn)略的壓力測(cè)試，并有明確的答案，才能對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的平穩(wěn)運(yùn)行充滿信心。

[1] 巴曙松.壓力測(cè)試在銀行風(fēng)險(xiǎn)管理中的應(yīng)用[J].經(jīng)濟(jì)學(xué)家,2010,(2).

[2] 種鎮(zhèn)國(guó).從美國(guó)銀行壓力測(cè)試看我國(guó)企業(yè)如何加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理[J].中國(guó)集體經(jīng)濟(jì),2010,(7).

F272

A

1005-5800(2010)11(c)-095-02

朱偉峰(1965-)，男，江蘇蘇州人，南京鐵道職業(yè)技術(shù)學(xué)院副教授，學(xué)院黨委副書記、蘇州校區(qū)黨委書記，主要從事組織行為學(xué)、教育經(jīng)濟(jì)學(xué)研究。