中小企業(yè)人力資源管理的途徑
——從組織誘因角度分析

中國(guó)地質(zhì)大學(xué) 馬向平 汪富強(qiáng)

中小企業(yè)人力資源管理的途徑
——從組織誘因角度分析

中國(guó)地質(zhì)大學(xué) 馬向平 汪富強(qiáng)

根據(jù)組織平衡理論，企業(yè)要想維持其生存與發(fā)展，就必須提供足夠的誘因，以換取成員對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)。中小企業(yè)如何利用其有限的資源提供足夠的誘因以吸引并留住人才，是其人力資源管理中一個(gè)不容忽視的問(wèn)題。

企業(yè)誘因 中小企業(yè) 人力資源管理

中小企業(yè)(the small-medium enterprises)是指員工人數(shù)在500人以下、組織結(jié)構(gòu)較為簡(jiǎn)單、實(shí)力較弱的企業(yè)。中小企業(yè)在我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展中扮演著日益重要的角色。然而，由于各種歷史、現(xiàn)實(shí)條件的限制，中小企業(yè)人力資源總體素質(zhì)不高。同時(shí)，其財(cái)力、物力又很有限，如何利用有限的財(cái)力、物力吸引并留住人才？我們可以從組織平衡理論中得到一些有益的啟示。

1 企業(yè)組織平衡理論及組織誘因

西蒙、巴納德等人認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)必須為其成員提供各種誘因，以換取成員對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)。而且，只有當(dāng)企業(yè)“維持住貢獻(xiàn)對(duì)誘因的正差額(即貢獻(xiàn)大于誘因)，或者至少能維持兩者的平衡”時(shí)，企業(yè)才能求得生存與發(fā)展，否則企業(yè)就會(huì)出現(xiàn)衰弱乃至消亡，這就是著名的組織平衡理論。

這里所說(shuō)的貢獻(xiàn)，是指企業(yè)成員為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所做的工作或付出的代價(jià)；這里所說(shuō)的誘因，是指企業(yè)所提供的吸引企業(yè)成員的因素，如物質(zhì)待遇、聲譽(yù)、地位、共同理想等。

至于企業(yè)向個(gè)人提供的誘因的類型，西蒙認(rèn)為有“物質(zhì)的和非物質(zhì)的”。其中，物質(zhì)誘因是指工資、獎(jiǎng)金、物品以及物質(zhì)條件等方面的報(bào)酬；而非物質(zhì)誘因則是指晉升、榮譽(yù)、威信、權(quán)利、理想的滿足、社會(huì)一致性、參與感、團(tuán)結(jié)互助力等因素。

2 中小企業(yè)組織誘因分析

中小企業(yè)作為一個(gè)特殊的群體，由于歷史、現(xiàn)實(shí)等條件的限制，其誘因體系還存在許多不健全的地方，主要體現(xiàn)在：

(1)薪酬制度不合理

西蒙認(rèn)為，“對(duì)非志愿性組織的雇員來(lái)講，企業(yè)對(duì)個(gè)人最明顯的刺激因素，就是薪水或工資”。目前，在許多中小企業(yè)，職稱、學(xué)歷、資歷等，在薪酬體系的設(shè)計(jì)中仍占有很重要的地位，在有的企業(yè)甚至是決定性的。在這種制度下，某一個(gè)員工，就算他干得再好，也不可能拿到職稱或職務(wù)在他之上員工的薪酬；相應(yīng)地，一個(gè)員工即使他干得再不好，他也可以拿到比他級(jí)別低的員工最高工資還要高的薪酬。顯然，這種薪酬制度是不合理的。

(2)晉升制度不科學(xué)

中小企業(yè)在人才選拔和任用中，重學(xué)歷資歷輕能力水平、論資排百日輩和唯“長(zhǎng)官意志”是瞻的現(xiàn)象比較嚴(yán)重，優(yōu)勝劣汰的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制和合理的人才選拔體系尚未形成，這些都不同程度地阻礙著人才的脫穎而出，再就是“任人唯親”現(xiàn)象比較突出。有很多中小企業(yè)，尤其是私營(yíng)企業(yè)，實(shí)行的是家族式管理，各個(gè)“要害”部門往往都由企業(yè)主的親友把持，他們一般“無(wú)過(guò)失不被免職”，這在很大程度上限制了非家族成員的晉升空間，使他們感到晉升無(wú)望，從而限制了他們積極性的發(fā)揮。

(3)培訓(xùn)機(jī)制不科學(xué)

如今，健全的培訓(xùn)體系，在吸引員工的眾多因素中越來(lái)越重要。有許多中小企業(yè)，不僅培訓(xùn)方式落后，而且內(nèi)容也不科學(xué)。據(jù)對(duì)廣東614家中小企業(yè)的調(diào)查表明，采用上崗前進(jìn)行相關(guān)技能培訓(xùn)為主的有324家，占52.%；采用邊干邊學(xué)的有271家，占44.13%；將員工送往學(xué)校培訓(xùn)的有14家，僅占2.28%。另?yè)?jù)國(guó)家中小企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略研究中心提供的數(shù)據(jù)表明,采用傳統(tǒng)師徒間的幫、傳、帶培訓(xùn)方式的竟達(dá)41.7%。不僅如此，在培訓(xùn)內(nèi)容上，也多以企業(yè)的應(yīng)急需求為主，僅有的培訓(xùn)也成為一種短期行為。更有甚者，其中有82家企業(yè)干脆就對(duì)員工不做任何形式的培訓(xùn)安排，占14.06%。

(4)精神誘因未被充分重視

西蒙認(rèn)為，“除了薪水之外，雇員可能還很重視企業(yè)所給予他的職位的威望和名聲”；巴納德對(duì)非經(jīng)濟(jì)的誘因也非常重視，而且，相對(duì)物質(zhì)誘因而言，他更重視非經(jīng)濟(jì)誘因。與此相反，許多中小企業(yè)，它們更注重物質(zhì)因素，如加薪等，而對(duì)精神誘因往往重視得不夠，鼓勵(lì)少、懲罰多；尊重少、藐視多；滿足少、壓抑多；民主少、獨(dú)斷多，這顯然不利于企業(yè)吸引并留住人才。

3 中小企業(yè)組織誘因提供的途徑

3.1 改善物質(zhì)誘因

(1)實(shí)行薪酬體系扁平化

薪酬體系扁平化是指一方面拉大同級(jí)員工薪酬，另一方面縮小同等級(jí)員工間薪酬，使薪酬朝著扁平化方向發(fā)展，改變過(guò)去僅按工作崗位、職稱或?qū)W歷拿工資的狀況，實(shí)行按勞取酬、按效益取酬。在這種體制下，某基層員工干得好，可以拿到職稱或者職務(wù)高他幾個(gè)等級(jí)員工的薪酬。相反，某一個(gè)高層員工干得不好，他有可能拿到全企業(yè)的最低工資。

(2)實(shí)行員工入股制度

所謂員工入股是指企業(yè)管理人員及員工自愿出資購(gòu)買企業(yè)股份并在年終予以分紅。企業(yè)推行員工入股，將員工的利益與投資者的利益捆綁在一起，從而使二者的利益達(dá)到一種“默契”，這顯然有利于激發(fā)員工的積極性和為企業(yè)創(chuàng)造更大價(jià)值的熱情。

3.2 建立有效的職務(wù)晉升機(jī)制

在晉升誘因方面，中小企業(yè)首先要打破僵化的用人體制，建立有效的人才發(fā)現(xiàn)機(jī)制，提倡用人上的“不唯學(xué)歷、不唯資歷、不唯上”，一旦發(fā)現(xiàn)人才，就大膽地予以提拔、重用；二是要實(shí)行管理方式的變革，打破家族制，逐步建立起現(xiàn)代企業(yè)制度，使“任人唯親”的現(xiàn)象逐步得到改善，為“非家族成員”提供更多的發(fā)展空間，從而有效地激發(fā)他們的積極性和創(chuàng)造性。

3.3 逐步建立起科學(xué)的培訓(xùn)體系

(1)努力建立學(xué)習(xí)型企業(yè)

中小企業(yè)的培訓(xùn)資源相對(duì)有限，無(wú)須提供太多培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)而又能收到良好效果是許多中小企業(yè)的夢(mèng)想。學(xué)習(xí)型企業(yè)的建立則可使夢(mèng)想變成現(xiàn)實(shí)，即企業(yè)通過(guò)成立讀書會(huì)、自學(xué)沙龍、舉行報(bào)告會(huì)等，在企業(yè)上下?tīng)I(yíng)造一種員工樂(lè)于自學(xué)的氛圍，使企業(yè)上下彌漫一股求知的熱情，從而達(dá)到提高員工素質(zhì)的目的。

(2)實(shí)行傳統(tǒng)培訓(xùn)的革新

如前所述，傳統(tǒng)的授課式培訓(xùn)效果不佳。而體驗(yàn)式培訓(xùn)針對(duì)某一特定問(wèn)題設(shè)計(jì)一個(gè)好的培訓(xùn)方案，然后再讓員工身臨其境予以體驗(yàn)。其遵循的基本邏輯是：?jiǎn)T工只有親自予以體驗(yàn)，回到工作中，才能把他們學(xué)到的東西真正融入到自己的工作中。顯然，這種培訓(xùn)方式較之以往的培訓(xùn)更富成效，而且有利于節(jié)約中小企業(yè)有限的培訓(xùn)資源。另外，也可以實(shí)行“培訓(xùn)外包”，讓專門人力資源公司或其他有條件的單位，針對(duì)本企業(yè)員工特點(diǎn)進(jìn)行合理的培訓(xùn)設(shè)計(jì)，這也有利于解決中小企業(yè)培訓(xùn)資源不足的難題。

3.4 重視精神誘因

(1)多鼓勵(lì)、少懲罰。懲罰容易使員工的自尊心受挫，從而影響其積極性、創(chuàng)造性的發(fā)揮；而鼓勵(lì)則會(huì)使員工繼續(xù)表現(xiàn)出某種正確心理與行為，而且鼓勵(lì)員工矯正錯(cuò)誤心理和行為會(huì)比對(duì)其進(jìn)行懲罰更富成效。

(2)多尊重，少藐視。員工職務(wù)雖有不同，地位雖有高低，但其人格需受到尊重。員工作為企業(yè)的一份子，應(yīng)和睦相處、相互尊重。不應(yīng)因職務(wù)及地位低而受到藐視。

(3)多滿足，少壓抑。馬斯洛認(rèn)為人有五大層次需求，如果員工的需要得到滿足，他就會(huì)感謝企業(yè)，表現(xiàn)出一定的工作熱情；相反，如果壓制員工的需要，員工則會(huì)對(duì)企業(yè)懷以敵視的態(tài)度，厭惡工作。

(4)多民主，少獨(dú)斷，無(wú)放任。獨(dú)裁領(lǐng)導(dǎo)下的員工不是產(chǎn)生依賴心理，就是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生逆反心態(tài)；放任領(lǐng)導(dǎo)下的員工，工作容易出現(xiàn)散漫狀態(tài)；實(shí)現(xiàn)民主領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)者尊重員工，關(guān)懷員工，遇事及時(shí)與員工進(jìn)行意見(jiàn)溝通、充分合作，就會(huì)提高工作效率。

3.5 重視企業(yè)自身發(fā)展壯大

企業(yè)的規(guī)模和企業(yè)的發(fā)展已成為吸引人才的一個(gè)重要因素。在這方面，中小企業(yè)相對(duì)大企業(yè)來(lái)說(shuō)有一定的相對(duì)優(yōu)勢(shì)，因?yàn)橹行∑髽I(yè)在規(guī)模等方面具有更大的發(fā)展空間，尤其是處在迅速發(fā)展之中的中小企業(yè)。因此，中小企業(yè)應(yīng)制定切實(shí)可行的戰(zhàn)略規(guī)劃，謀求自身不斷發(fā)展壯大，從而掌握更多的組織誘因。

[1] 西蒙.管理行為[M].北京:北京經(jīng)濟(jì)學(xué)院出版社,1988.

[2] 余凱成等著.人力資源管理[M].大連理工大學(xué)出版社,1998.

[3] 方家平.企業(yè)培訓(xùn)的“八項(xiàng)注意”[J].中國(guó)中小企業(yè),2003,(5).

[4] 湛新民,張炳申.中小企業(yè)人力資源管理研究[J].華南師范大學(xué)學(xué)報(bào),2002,(6).

F272

A

1005-5800(2010)11(c)-039-02

馬向平(1964-)，女，山東濰坊人，中國(guó)地質(zhì)大學(xué)(武漢)政法學(xué)院教授，碩士生導(dǎo)師，主要從事資源型企業(yè)組織發(fā)展、組織文化研究；

汪富強(qiáng)(1988-)，男，山東泰安人，中國(guó)地質(zhì)大學(xué)(武漢)政法學(xué)院碩士研究生，主要從事資源型企業(yè)組織發(fā)展、組織文化研究。