平衡計(jì)分卡在實(shí)踐中的應(yīng)用

□文/唐 浩 陳秀菊

一、平衡計(jì)分卡的產(chǎn)生與發(fā)展

平衡計(jì)分卡作為一種先進(jìn)的管理會(huì)計(jì)方法，不是憑空產(chǎn)生的，它的產(chǎn)生有其內(nèi)在的和外在的原因。環(huán)境和組織自身的變化發(fā)展使得傳統(tǒng)的管理會(huì)計(jì)方法相對(duì)滯后，不利于企業(yè)的生存與發(fā)展，于是產(chǎn)生了對(duì)新的管理方法的需求，這是內(nèi)在的、也是最主要的原因。當(dāng)然，它的產(chǎn)生也離不開那些發(fā)現(xiàn)這個(gè)問題并力圖解決這個(gè)問題的人們，正是由于他們的努力，才使平衡計(jì)分卡得以產(chǎn)生，并得到廣泛承認(rèn)與應(yīng)用。

平衡計(jì)分卡的創(chuàng)始人是羅伯特·S·卡普蘭和戴維諾頓。其概念要最早可追溯到1990年，當(dāng)時(shí)諾頓研究所對(duì)美國(guó)的若干公司進(jìn)行了為期一年的研究，在諾頓研究所的課題“衡量未來企業(yè)業(yè)績(jī)”的研究成果基礎(chǔ)上，諾頓研究所的所長(zhǎng)兼帶頭人戴維諾頓和美國(guó)管理會(huì)計(jì)學(xué)權(quán)威羅伯特·S·卡普蘭教授提出了平衡計(jì)分卡的概念。并在1992年《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表了關(guān)于平衡計(jì)分卡的第一篇文章《平衡計(jì)分卡——業(yè)績(jī)衡量與驅(qū)動(dòng)的新方法》，文中指出，不能只從財(cái)務(wù)指標(biāo)來評(píng)價(jià)一家企業(yè)的業(yè)績(jī)，而應(yīng)從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程以及學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面來評(píng)價(jià)企業(yè)業(yè)績(jī)。它的發(fā)表，在理論界和實(shí)務(wù)界引起了巨大的轟動(dòng)，這樣，一種新的綜合業(yè)績(jī)考評(píng)制度-平衡計(jì)分卡產(chǎn)生了。它從產(chǎn)生以來就受到了廣泛的關(guān)注并在理論界和實(shí)務(wù)界的共同努力下不斷發(fā)展。在1993年和1996年，卡普蘭和諾頓又相繼發(fā)表了《平衡計(jì)分卡的實(shí)際應(yīng)用》和《把平衡計(jì)分卡作為戰(zhàn)略管理的基石》兩篇文章，集中體現(xiàn)了平衡計(jì)分卡自產(chǎn)生以來的發(fā)展歷程，不僅指標(biāo)不斷豐富、創(chuàng)新，而且逐漸從單純的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)提高到企業(yè)戰(zhàn)略管理的高度。同時(shí)，《平衡計(jì)分卡：化戰(zhàn)略為行動(dòng)》的出版，標(biāo)志著這一理論的成熟。2000年《戰(zhàn)略中心組織：實(shí)施平衡計(jì)分卡的組織如何在新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中立于不敗》一文的發(fā)表，使得平衡計(jì)分卡得到越來越廣泛的應(yīng)用。隨著社會(huì)的進(jìn)步與發(fā)展，企業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，顧客的要求也愈來愈高。在這種情況下，越來越多的人開始了解平衡計(jì)分卡，越來越多的企業(yè)應(yīng)用平衡計(jì)分卡，平衡計(jì)分卡已成為企業(yè)的一項(xiàng)綜合業(yè)績(jī)考評(píng)制度。

二、平衡計(jì)分卡的應(yīng)用

平衡機(jī)分卡作為一種創(chuàng)新的管理工具，近年來積累了豐富的實(shí)踐資料。本文主要介紹平衡計(jì)分卡理念為我國(guó)企業(yè)吸收和采納的情況。

（一）評(píng)價(jià)指標(biāo)。為了解我國(guó)企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)的構(gòu)成，本文主要從以下幾個(gè)方面進(jìn)行分析。（表1）

可以看出，我國(guó)企業(yè)目前在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)中最為重視財(cái)務(wù)指標(biāo)，其次是客戶和內(nèi)部運(yùn)行，而對(duì)組織學(xué)習(xí)和創(chuàng)新的重視程度相對(duì)較低；大多數(shù)企業(yè)將主客觀指標(biāo)相結(jié)合，并努力通過業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略；多數(shù)企業(yè)的業(yè)績(jī)考核既依據(jù)內(nèi)部信息，又依據(jù)外部信息；一半多企業(yè)認(rèn)為非財(cái)務(wù)指標(biāo)的改善有助于改善財(cái)務(wù)指標(biāo)，局部的業(yè)績(jī)改善有助于改善整體業(yè)績(jī)。總體來看，平衡計(jì)分卡已被我國(guó)大多數(shù)企業(yè)接受。

（二）評(píng)價(jià)效果。從降低成本、提高盈利等方面對(duì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)效果進(jìn)行分析，結(jié)果如表2。（表2）

人們認(rèn)為，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)給企業(yè)帶來的最大好處是“提高利潤(rùn)”，這主要是因?yàn)闃I(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)有助于激勵(lì)員工、降低成本、幫助下級(jí)理解企業(yè)戰(zhàn)略，但在提高員工滿意度、避免關(guān)鍵員工流失和促進(jìn)合作等方面的效果尚不明顯。與此同時(shí)，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)也給企業(yè)帶來一定的負(fù)面影響，尤其注意的是，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的壓力造成較高比例的短期行為。

（三）平衡計(jì)分卡在管理控制中的應(yīng)用

1、平衡計(jì)分卡體系的開發(fā)。整個(gè)平衡計(jì)分卡體系的開發(fā)分為兩個(gè)階段，即企業(yè)級(jí)階段和部門級(jí)階段。在開發(fā)平衡計(jì)分卡體系之前，企業(yè)必須首先確定自己的戰(zhàn)略目標(biāo)，然后根據(jù)已有的戰(zhàn)略目標(biāo)確立企業(yè)級(jí)的關(guān)鍵指標(biāo)，再由此得到企業(yè)級(jí)部門指標(biāo)。這就是企業(yè)級(jí)階段，也是最關(guān)鍵的階段，因?yàn)榇撕蟮拈_發(fā)都要依據(jù)這個(gè)階段所確立的指標(biāo)來進(jìn)行。一般來說，應(yīng)采用參與制，即由部門經(jīng)理與高層領(lǐng)導(dǎo)共同參與，這樣不僅會(huì)使指標(biāo)體系更加完善、更加適用，而且有利于提高部門經(jīng)理和高層領(lǐng)導(dǎo)的積極性和責(zé)任心，加強(qiáng)他們之間的合作。開發(fā)部門級(jí)指標(biāo)體系的方式與此大同小異，只是考慮的因素有所不同，企業(yè)級(jí)階段主要關(guān)注企業(yè)所處的環(huán)境、自身實(shí)力以及部門之間、部門與總部之間的溝通與協(xié)調(diào)，而部門級(jí)階段所關(guān)心的主要是怎樣才能完成指標(biāo)、本部門的利益以及與其他部門的協(xié)作。

表1 評(píng)價(jià)指標(biāo)選擇

表2

在開發(fā)平衡計(jì)分卡時(shí)要注意公用指標(biāo)和專用指標(biāo)的問題。經(jīng)研究表明，同時(shí)擁有共用和專用指標(biāo)的決策者更傾向于關(guān)注共用指標(biāo)，忽視專用指標(biāo)。而且，如果專用指標(biāo)在事后評(píng)價(jià)中被忽視的話，它們就不太可能在事前決策中受到重視。然而，專用指標(biāo)往往能夠緊扣部門的戰(zhàn)略，對(duì)其忽視將會(huì)使一些部門不再擁有一個(gè)能密切配合其戰(zhàn)略的平衡計(jì)分卡，從而降低了它的潛在能力。在開發(fā)平衡計(jì)分卡時(shí)也要考慮到它的動(dòng)態(tài)變化性。因?yàn)樗坏枰鶕?jù)執(zhí)行情況做相應(yīng)調(diào)整，而且也需要隨著環(huán)境與自身的變化而變化。

一般而言，一個(gè)有效的平衡計(jì)分卡體系應(yīng)該具有以下特點(diǎn)：（1）一套全面而又簡(jiǎn)潔的、且與戰(zhàn)略目標(biāo)緊密相連的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)考核體系；（2）業(yè)績(jī)考核與指標(biāo)的完成情況之間應(yīng)該存在因果關(guān)系；（3）考核指標(biāo)要目的明確、實(shí)事求是，而且可以被證實(shí)；（4）應(yīng)該對(duì)管理者可以控制的行動(dòng)和（或）可以影響的行動(dòng)進(jìn)行考核；（5）業(yè)績(jī)指標(biāo)應(yīng)該具有挑戰(zhàn)性，但卻是可以達(dá)到的；（6）考核指標(biāo)應(yīng)該與有實(shí)質(zhì)性意義的報(bào)酬相聯(lián)系。

2、平衡計(jì)分卡的報(bào)酬計(jì)劃。一個(gè)好的管理控制體系如果沒有一個(gè)好的報(bào)酬計(jì)劃，那么最終的結(jié)果也不一定好到哪兒去。許多公司已意識(shí)到這一點(diǎn)，并試圖通過使用平衡計(jì)分卡的報(bào)酬計(jì)劃來彌補(bǔ)傳統(tǒng)會(huì)計(jì)指標(biāo)的不足，但由于此報(bào)酬計(jì)劃涉及眾多財(cái)務(wù)、非財(cái)務(wù)指標(biāo)，因此在使用過程中會(huì)遇到許多困難，包括指標(biāo)的選擇、指標(biāo)權(quán)重的確立以及報(bào)酬計(jì)劃公式化過程中的博弈等方面。于是，有些公司采用更主觀的報(bào)酬激勵(lì)，力圖使上述困難最小化，如使用定量指標(biāo)來評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)，但由此也引入了一些其他問題，主要有以下幾個(gè)方面：（1）為了控制主觀性業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)中的偏好和偏差，必須采用相當(dāng)數(shù)量的官僚主義程序，也就因此增加了薪酬管理的復(fù)雜度；（2）各種指標(biāo)的權(quán)重會(huì)隨著實(shí)際情況的變化而發(fā)生改變，這就使得部門經(jīng)理們很難把握最終到底是哪些指標(biāo)對(duì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)產(chǎn)生影響，從而使得他們更加關(guān)注那些權(quán)重比較大且不常變化的指標(biāo)，尤其是財(cái)務(wù)方面，實(shí)際上也就降低了指標(biāo)間的平衡性；（3）在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)過程中，往往會(huì)忽視非財(cái)務(wù)指標(biāo)；也就是說，許多非財(cái)務(wù)指標(biāo)的進(jìn)步并未得到相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)，從而挫傷了這方面的積極性。平衡計(jì)分卡的引入雖然會(huì)帶來一些問題，但還是會(huì)產(chǎn)生一些積極的作用。它會(huì)使非財(cái)務(wù)方面的業(yè)績(jī)得到普遍改善，雖說從短期來看，并不一定使財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)得到提升，但從長(zhǎng)期來看，它還是具有這方面作用的。

（四）平衡計(jì)分卡在戰(zhàn)略控制中的應(yīng)用

1、平衡計(jì)分卡與戰(zhàn)略溝通。當(dāng)今企業(yè)，組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)內(nèi)外的各種關(guān)系顯得尤其復(fù)雜，而程序化的作業(yè)所占比重卻比以前少之又少，于是，溝通的重要性立刻凸現(xiàn)出來，以至于有些學(xué)者認(rèn)為很多組織的失敗都是由溝通的失敗導(dǎo)致的。Robert Kaplan和David Norton認(rèn)為，通過平衡計(jì)分卡可以清晰地闡述企業(yè)所追求的目標(biāo)以及追求這些目標(biāo)的動(dòng)因，因?yàn)橥ㄟ^它可以將企業(yè)的戰(zhàn)略具體化，并且能使戰(zhàn)略溝通清晰化。所以，采用平衡計(jì)分卡的企業(yè)相對(duì)其他企業(yè)而言，具有一種溝通方面的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。雖然沒有明確的證據(jù)表明有效的溝通一定會(huì)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略聯(lián)盟、有效激勵(lì)和積極業(yè)績(jī)的目的，但在明確目標(biāo)、融洽關(guān)系和形成良好的組織氛圍方面所起的積極作用卻是不容置疑的，這有助于企業(yè)的良性發(fā)展；有證據(jù)表明不良的溝通容易產(chǎn)生沖突和壓力，從而影響企業(yè)的績(jī)效。Malina和Selto認(rèn)為，要想達(dá)到良好的溝通效果，必須注重以下三個(gè)方面：（1）信息本身是可靠的、可以理解的、值得信賴的，且溝通的流程和信息能夠廣泛地代表企業(yè)的利益；（2）企業(yè)的溝通行為應(yīng)該與企業(yè)文化、企業(yè)價(jià)值觀、企業(yè)的信仰保持一致；（3）信息需要進(jìn)行有效的共享，鼓勵(lì)參與企業(yè)績(jī)效考核設(shè)計(jì)是有效溝通的重要方式。

2、平衡計(jì)分卡與戰(zhàn)略控制。從指標(biāo)體系、管理控制方式以及報(bào)酬計(jì)劃方面來看，戰(zhàn)略控制與管理控制幾乎沒有什么區(qū)別，最大的不同就在于后者側(cè)重于日常事務(wù)方面，而前者則側(cè)重于一些關(guān)鍵的領(lǐng)域，并力圖與總體戰(zhàn)略保持一致。Lynch和Cross認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)該鼓勵(lì)那些在關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)性領(lǐng)域方面所進(jìn)行的持續(xù)改進(jìn)行動(dòng)，如客戶滿意、柔性和生產(chǎn)率等領(lǐng)域，也就是那些與戰(zhàn)略目標(biāo)具有因果關(guān)系的領(lǐng)域。良好的戰(zhàn)略控制有助于企業(yè)按照預(yù)先設(shè)立的戰(zhàn)略規(guī)劃有條不紊地進(jìn)行下去，從而避免了戰(zhàn)略偏離；它還有助于形成一個(gè)強(qiáng)有力的戰(zhàn)略聯(lián)盟，從而對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)的提升產(chǎn)生積極影響；同時(shí)，它也會(huì)使得激勵(lì)更有針對(duì)性、更有效。

三、平衡計(jì)分卡的發(fā)展要求

雖說平衡計(jì)分卡已得到廣泛的認(rèn)可和應(yīng)用，但由于它還屬于新生事物，出現(xiàn)的時(shí)間也不長(zhǎng)。因此，它還存在一些問題和不足，有必要對(duì)之加以完善和發(fā)展。

（一）平衡計(jì)分卡基本指標(biāo)的界定。在平衡計(jì)分卡的發(fā)展過程中，標(biāo)準(zhǔn)化問題一直沒有得到重視，再加上采用平衡計(jì)分卡的企業(yè)千差萬別，運(yùn)用的方式也各具特色，這就使得平衡計(jì)分卡種類、樣式繁多，沒有一個(gè)統(tǒng)一的模式，不利于進(jìn)一步的總結(jié)、推廣與研究平衡計(jì)分卡。因此，平衡計(jì)分卡的標(biāo)準(zhǔn)化勢(shì)在必行。Atkinson et al意識(shí)到了這一點(diǎn)，于是提倡把進(jìn)一步研究平衡計(jì)分卡的重點(diǎn)放在確定那些關(guān)系到平衡計(jì)分卡成敗的一些關(guān)鍵因素上。Hatem El-shishini也認(rèn)為，有必要對(duì)某些平衡計(jì)分卡的指標(biāo)達(dá)成共識(shí)。也就是說，需要對(duì)環(huán)境、企業(yè)以及平衡計(jì)分卡本身做深入研究，并在此基礎(chǔ)上挖掘出比較全面的、基礎(chǔ)的、具有普遍性的、與企業(yè)業(yè)績(jī)緊密相關(guān)的、且得到廣泛認(rèn)可的關(guān)鍵指標(biāo)。這些指標(biāo)是從普遍現(xiàn)象中抽象出來的，不針對(duì)任何特定的國(guó)家、行業(yè)或企業(yè)，但卻是一個(gè)“標(biāo)準(zhǔn)”的平衡計(jì)分卡體系的基石。

（二）平衡計(jì)分卡具體應(yīng)用方面的深入。平衡計(jì)分卡作為一種新型的管理控制工具已初步顯示出了強(qiáng)大的生命力，得到了廣泛的注意，但它目前應(yīng)用的領(lǐng)域還不夠?qū)?。因此，為了使平衡?jì)分卡體系更加完善、更加全面，就必須向其他領(lǐng)域推廣平衡計(jì)分卡體系。同時(shí)，在各個(gè)領(lǐng)域里，也需要形成一套適合本領(lǐng)域的平衡計(jì)分卡體系。很顯然，平衡計(jì)分卡的各影響因素會(huì)對(duì)平衡計(jì)分卡的具體內(nèi)容和具體應(yīng)用產(chǎn)生一定的影響，平衡計(jì)分卡的內(nèi)容和應(yīng)用方式又會(huì)對(duì)平衡計(jì)分卡的效果產(chǎn)生一定的影響。但它們之間有什么樣的關(guān)系、怎樣發(fā)生作用、效果如何？目前還不是十分清楚，有待進(jìn)一步研究。另外，屬于不同業(yè)務(wù)單元的平衡計(jì)分卡之間的關(guān)系、特定業(yè)務(wù)單元的平衡計(jì)分卡和上級(jí)的平衡計(jì)分卡之間的關(guān)系也需要進(jìn)一步研究。

四、應(yīng)用平衡計(jì)分卡應(yīng)注意的問題

雖然平衡計(jì)分卡模式觀念已經(jīng)具有一定的普遍性，企業(yè)通過采用平衡計(jì)分卡而脫胎換骨的例證也時(shí)有所聞，然而，想成功地實(shí)施平衡計(jì)分卡仍是一項(xiàng)大挑戰(zhàn)，需要投入相當(dāng)?shù)某杀九c力度。在實(shí)施過程中，要注意如下幾方面的問題：

（一）切勿照抄照搬其他企業(yè)的模式和經(jīng)驗(yàn)。實(shí)踐證明，只有將平衡計(jì)分卡的原理與企業(yè)的具體情況相結(jié)合才能發(fā)揮平衡計(jì)分卡的功效，不能簡(jiǎn)單地模仿其他公司已經(jīng)開發(fā)完成的平衡計(jì)分卡。因?yàn)椴煌墓居胁煌谋尘昂蛻?zhàn)略任務(wù)，所以各自平衡計(jì)分卡四個(gè)層面的目標(biāo)及其衡量指標(biāo)皆不同；即使相同的目標(biāo)也可能采取不同的指標(biāo)來衡量；另外，不同公司指標(biāo)之間的相關(guān)性也不同；相同的指標(biāo)也會(huì)因產(chǎn)業(yè)不同而導(dǎo)致作用不同?？傊總€(gè)企業(yè)都應(yīng)開發(fā)具有自身特色的平衡計(jì)分卡，如果盲目地模仿或抄襲其他公司，不但無法充分發(fā)揮平衡計(jì)分卡的長(zhǎng)處，反而會(huì)影響對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)的正確評(píng)價(jià)。

（二）提高企業(yè)管理信息質(zhì)量的要求。與歐美企業(yè)相比，我國(guó)企業(yè)信息的精細(xì)度和質(zhì)量要求相對(duì)偏低，這會(huì)在很大程度上影響到平衡計(jì)分卡應(yīng)用的成功與否。因?yàn)樾畔⒌木?xì)度與質(zhì)量的要求度不夠，會(huì)影響企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡的效果，如導(dǎo)致所設(shè)計(jì)與推行的考核指標(biāo)過于粗糙，或不真實(shí)準(zhǔn)確，無法有效衡量企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。此外，由于無法正常發(fā)揮平衡計(jì)分卡的應(yīng)有作用還會(huì)挫傷企業(yè)對(duì)其應(yīng)用的積極性。

（三）正確對(duì)待平衡計(jì)分卡實(shí)施時(shí)投入成本與獲得效益之間的關(guān)系。平衡計(jì)分卡的四個(gè)層面彼此是連接的，要提高財(cái)務(wù)面首先要改善其他三個(gè)方面，要改善就要有投入，所以實(shí)施平衡計(jì)分卡首先出現(xiàn)的是成本而非效益。更為嚴(yán)重的是，效益的產(chǎn)生往往滯后很長(zhǎng)時(shí)間，使投入與產(chǎn)出、成本與效益之間有一個(gè)時(shí)間差，這可能是6個(gè)月，也可能是12個(gè)月，或更長(zhǎng)的時(shí)間。因而往往會(huì)出現(xiàn)客戶滿意度提高了、員工滿意度提高了、效率也提高了，可財(cái)務(wù)指標(biāo)卻下降的情況。關(guān)鍵的問題是在實(shí)施平衡計(jì)分卡時(shí)一定要清楚，非財(cái)務(wù)指標(biāo)的改善所投入的大量投資，在可以預(yù)見的時(shí)間內(nèi)，可以從財(cái)務(wù)指標(biāo)中收回，不要因?yàn)閷?shí)施了6個(gè)月沒有效果就沒有信心了，應(yīng)該將眼光放得更長(zhǎng)遠(yuǎn)些。

（四）平衡計(jì)分卡的執(zhí)行要與獎(jiǎng)勵(lì)制度結(jié)合。公司中每個(gè)員工的職責(zé)雖然不同，但使用平衡計(jì)分卡會(huì)使大家清楚企業(yè)的戰(zhàn)略方向，有助于群策群力，也可以使每個(gè)人的工作更具有方向性，從而增強(qiáng)每個(gè)人的工作能力和效率。為充分發(fā)揮平衡計(jì)分卡的效果，需在重點(diǎn)業(yè)務(wù)部門及個(gè)人等層次上實(shí)施平衡計(jì)分卡，使各個(gè)層次的注意力集中在各自的工作業(yè)績(jī)上。這就需要將平衡計(jì)分卡的實(shí)施結(jié)果與獎(jiǎng)勵(lì)制度掛鉤，注意對(duì)員工的獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰。

五、結(jié)束語

平衡計(jì)分卡的理念正在不斷融于我國(guó)企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)當(dāng)中，但財(cái)務(wù)指標(biāo)仍占據(jù)主要地位。總體而言，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系對(duì)學(xué)習(xí)和創(chuàng)新方面的指標(biāo)不夠重視，在增進(jìn)員工滿意度和歸屬感、避免關(guān)鍵員工流失、激勵(lì)創(chuàng)新和避免短期行為方面，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的效果不盡如人意。如何有效地將先進(jìn)管理會(huì)計(jì)方法本土化，是實(shí)務(wù)界普遍關(guān)心，同時(shí)需要迫切解決的問題。理論界今后應(yīng)給予更多的重視與支持。

[1]劉志遠(yuǎn)等.關(guān)于平衡計(jì)分卡三個(gè)發(fā)展階段的詳細(xì)論述.2007.

[2]葉逢海.平衡計(jì)分卡在我國(guó)商業(yè)銀行中的應(yīng)用研究.上海立信會(huì)計(jì)學(xué)院學(xué)報(bào)，2007.5.

[3]陳超.平衡計(jì)分卡——從績(jī)效評(píng)估向戰(zhàn)略管理演變.航天工業(yè)管理，2004.5.

[4]盤和林.哈佛績(jī)效管理決策分析及經(jīng)典案例.人民出版社，2006.

[5]RobertS.Kapl an，David P.Nort on，The Balanced Scorecard：Measures That Drive Performance，Harvard Business Review，January February，1992.

[6]RobertS.Kapl an，David P.Nort on，The Balanced Scorecard：Translating Strategy into Action，Harvard Business School Press，1996.