基于平衡計(jì)分卡的國(guó)有企業(yè)績(jī)效評(píng)估研究

劉 存

（廣西財(cái)經(jīng)學(xué)院，廣西 南寧 530003）

一、國(guó)有企業(yè)績(jī)效評(píng)估的意義與現(xiàn)狀

政府對(duì)國(guó)有企業(yè)的管理，已由過去層層審批、干預(yù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的直接管理，逐步轉(zhuǎn)向宏觀調(diào)控、政策導(dǎo)向的間接管理。在新的政企關(guān)系之下，開展企業(yè)績(jī)效評(píng)估，按照市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要求，發(fā)揮政府對(duì)國(guó)有企業(yè)的監(jiān)督職能，建立企業(yè)激勵(lì)和約束機(jī)制，是經(jīng)濟(jì)體制改革的客觀需要。因此，在我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，對(duì)企業(yè)實(shí)施績(jī)效評(píng)估，實(shí)質(zhì)上是按照市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要求實(shí)行的一項(xiàng)企業(yè)監(jiān)督管理的新制度。它是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下國(guó)家間接管理國(guó)有企業(yè)的有效方法，是促進(jìn)建立企業(yè)激勵(lì)和約束機(jī)制的重要手段，有利于正確引導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)行為，并建立起相應(yīng)的激勵(lì)與約束機(jī)制。對(duì)企業(yè)實(shí)施績(jī)效評(píng)估，提供和發(fā)布評(píng)估結(jié)果，將企業(yè)的真實(shí)情況提交給有關(guān)方面參考或公之于眾，一方面可以強(qiáng)化對(duì)企業(yè)的外部監(jiān)督和社會(huì)監(jiān)督，另一方面也能使企業(yè)更加注重改善其市場(chǎng)形象，有助于提高其市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。

績(jī)效管理的有效性體現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的能力，而績(jī)效管理的重點(diǎn)是建立科學(xué)完善的績(jī)效評(píng)估體系。然而，我國(guó)的國(guó)有企業(yè)在這方面做得不盡如人意，影響了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的形成和長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。常見的問題如下：

1.以收益為基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)數(shù)字，僅能夠衡量過去決策的結(jié)果，卻無法評(píng)估未來的績(jī)效表現(xiàn)，容易誤導(dǎo)企業(yè)未來發(fā)展方向。

2.財(cái)務(wù)指標(biāo)是根據(jù)傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)報(bào)表數(shù)據(jù)計(jì)算而得的，由于傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)報(bào)表完全按有關(guān)的會(huì)計(jì)原則來編制，無法按經(jīng)濟(jì)環(huán)境或經(jīng)濟(jì)政策等因素來調(diào)整有關(guān)數(shù)據(jù)，使指標(biāo)值與企業(yè)實(shí)際運(yùn)營(yíng)情況有一定差距。

3.以財(cái)務(wù)指標(biāo)為中心的績(jī)效評(píng)估造成評(píng)估結(jié)果的片面性，容易使企業(yè)經(jīng)營(yíng)者過分注重短期財(cái)務(wù)結(jié)果，對(duì)其經(jīng)營(yíng)行為產(chǎn)生誤導(dǎo)，同時(shí)可能引起企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理人員操縱財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的強(qiáng)烈沖動(dòng)。

4.對(duì)企業(yè)發(fā)展能力在績(jī)效評(píng)估中的重要性重視不夠，導(dǎo)致企業(yè)對(duì)客戶、市場(chǎng)和企業(yè)職工的忽視，說明整個(gè)績(jī)效評(píng)估重點(diǎn)關(guān)注的是短期的戰(zhàn)術(shù)而不是長(zhǎng)期的戰(zhàn)略。

5.指標(biāo)過分側(cè)重于經(jīng)濟(jì)效益，忽視了社會(huì)效益等其他方面，而國(guó)有企業(yè)有著“企業(yè)性”和“公共性”兩個(gè)方面，所以對(duì)其評(píng)估也必須從經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和社會(huì)責(zé)任的履行兩個(gè)方面同時(shí)進(jìn)行，而這正是目前績(jī)效評(píng)估體系的一個(gè)重大缺失。

企業(yè)績(jī)效評(píng)估是企業(yè)發(fā)展過程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一。建立和完善一套評(píng)估大型國(guó)有企業(yè)績(jī)效的體系，以便對(duì)其績(jī)效作出準(zhǔn)確評(píng)估，是一項(xiàng)非常重要和嚴(yán)肅的工作。目前的文獻(xiàn)對(duì)平衡記分卡的應(yīng)用作了一定的探討［1］［2］［3］，但專門針對(duì)國(guó)有企業(yè)的研究不多。本文在這方面進(jìn)行了一些有益的探索，考察利用平衡計(jì)分卡理論進(jìn)行國(guó)有企業(yè)績(jī)效評(píng)估的要點(diǎn)。

二、平衡計(jì)分卡理論綜述

平衡記分卡績(jī)效評(píng)估體系是20世紀(jì)90年代由美國(guó)學(xué)者Robert S.Kaplan和David P. Norton提出的。傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)估指標(biāo)主要是財(cái)務(wù)指標(biāo)，注重對(duì)結(jié)果的反映，帶有靜止、單一和被動(dòng)反映的特點(diǎn)，不能與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)及戰(zhàn)略管理手段實(shí)現(xiàn)有機(jī)的融合。平衡計(jì)分卡從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程及學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)4個(gè)維度說明企業(yè)的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略。

1.財(cái)務(wù)維度。平衡計(jì)分卡保留了財(cái)務(wù)評(píng)估，因?yàn)樨?cái)務(wù)評(píng)估在對(duì)已實(shí)施的行為的總結(jié)上很有價(jià)值，而且是其他幾個(gè)衡量方面的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)。財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估可以指引企業(yè)的戰(zhàn)略，檢驗(yàn)經(jīng)理層和行政部門是否對(duì)底層的開發(fā)有貢獻(xiàn)。財(cái)務(wù)目標(biāo)經(jīng)常和利益（銷售收入、資本回報(bào)、經(jīng)濟(jì)價(jià)值增加等）的評(píng)估相關(guān)聯(lián)，從而反映出企業(yè)績(jī)效的全貌。財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)主要包括：（1）收入增長(zhǎng)指標(biāo)；（2）成本減少或生產(chǎn)率提高指標(biāo)；（3）資產(chǎn)利用或投資戰(zhàn)略指標(biāo)。當(dāng)然，也可以根據(jù)企業(yè)的具體要求，設(shè)置更加具體的指標(biāo)，如經(jīng)濟(jì)增加值、凈資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)負(fù)債率和現(xiàn)金流量?jī)纛~等。但是，平衡計(jì)分卡運(yùn)用這些財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)所進(jìn)行的評(píng)估與傳統(tǒng)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估有著較大的不同。主要表現(xiàn)在平衡計(jì)分卡根據(jù)企業(yè)處于不同發(fā)展時(shí)期的不同要求，相應(yīng)地選擇財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)，因此平衡計(jì)分卡方法更符合企業(yè)的實(shí)際情況。

2.客戶維度。在買方市場(chǎng)下，如何吸引客戶，如何讓客戶滿意，對(duì)企業(yè)的生存和發(fā)展至關(guān)重要。平衡計(jì)分卡在此能發(fā)揮重要作用。通過對(duì)客戶維度的評(píng)估，可以顯示出客戶的忠誠(chéng)度以及使客戶轉(zhuǎn)移的各種因素，權(quán)衡對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行的程度和是否有效驅(qū)動(dòng)了未來業(yè)績(jī)?？蛻舴矫鏄I(yè)績(jī)指標(biāo)主要包括：（1）市場(chǎng)份額，即在一定的市場(chǎng)中（可以是客戶的數(shù)量，也可以是產(chǎn)品銷售的數(shù)量）企業(yè)銷售產(chǎn)品的比例；（2）客戶保持率，即企業(yè)繼續(xù)保持與老客戶交易關(guān)系的比例；（3）客戶取得率，即企業(yè)吸引或取得新客戶的數(shù)量或比例；（4）客戶滿意程度，即反映客戶對(duì)其從企業(yè)獲得價(jià)值的滿意程度，可以通過函詢、會(huì)見等方法來加以估計(jì)；（5）客戶盈利率，即企業(yè)為客戶提供產(chǎn)品或勞務(wù)后所取得的利潤(rùn)水平。用于衡量客戶方面業(yè)績(jī)的這些指標(biāo)，系統(tǒng)地反映了企業(yè)在市場(chǎng)中為客戶提供了什么樣的價(jià)值，處于什么樣的競(jìng)爭(zhēng)地位。通過運(yùn)用這些指標(biāo)，平衡計(jì)分卡就能夠從客戶方面對(duì)企業(yè)收入的主要來源及盈利能力加以系統(tǒng)評(píng)估，從而使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻艉褪袌?chǎng)為依據(jù)的具體目標(biāo)。

3.內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程維度。內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程維度顯示了平衡計(jì)分卡與傳統(tǒng)的評(píng)估方法在追求業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估上兩個(gè)本質(zhì)的區(qū)別：其一，傳統(tǒng)方法聚焦于開發(fā)現(xiàn)有的流程，而平衡計(jì)分卡評(píng)估則關(guān)注以滿足客戶和財(cái)務(wù)為目標(biāo)的，由創(chuàng)新至售后服務(wù)的完整流程；其二，傳統(tǒng)的方法側(cè)重于提交目前的產(chǎn)品和服務(wù)的流程，而平衡計(jì)分卡注重對(duì)研發(fā)過程的評(píng)估。內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程業(yè)績(jī)指標(biāo)主要包括三個(gè)方面：（1）評(píng)估企業(yè)創(chuàng)新能力的指標(biāo)，如新產(chǎn)品開發(fā)所用的時(shí)間、新產(chǎn)品銷售額在總銷售額中所占的比例、比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手率先推出新產(chǎn)品的比例、所耗開發(fā)費(fèi)用與營(yíng)業(yè)利潤(rùn)的比例和在投產(chǎn)前需要對(duì)設(shè)計(jì)加以修改的次數(shù)等；（2）評(píng)估企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的指標(biāo)，如產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)間和經(jīng)營(yíng)周轉(zhuǎn)時(shí)間、產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量、產(chǎn)品和服務(wù)的成本等；（3）評(píng)估企業(yè)售后服務(wù)業(yè)績(jī)的指標(biāo)，如企業(yè)對(duì)產(chǎn)品故障的反應(yīng)時(shí)間和處理時(shí)間、售后服務(wù)的一次成功率和客戶付款的時(shí)間等。平衡計(jì)分卡運(yùn)用這些業(yè)績(jī)指標(biāo)，就能夠?qū)ζ髽I(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，包括創(chuàng)新能力、講求質(zhì)量、縮短生產(chǎn)周期、提高生產(chǎn)率、降低成本等方面進(jìn)行系統(tǒng)評(píng)估。

4.學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度。在學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度中，組織確認(rèn)了對(duì)目前和未來的成功最為關(guān)鍵的因素，對(duì)企業(yè)的持續(xù)開發(fā)能力進(jìn)行評(píng)估。組織的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)有3個(gè)來源：?jiǎn)T工、系統(tǒng)和組織能力。相應(yīng)提出的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)業(yè)績(jī)指標(biāo)主要包括：（1）評(píng)估員工能力的指標(biāo)，如員工滿意程度、員工保持率、員工工作效率、員工培訓(xùn)次數(shù)和員工知識(shí)水平等；（2）評(píng)估企業(yè)信息能力的指標(biāo)，如信息覆蓋率、信息系統(tǒng)反映的時(shí)間、接觸信息系統(tǒng)的途徑、當(dāng)前可能取得的信息與期望所需要的信息的比例等；（3）評(píng)估激勵(lì)、授權(quán)與協(xié)作的指標(biāo)，如員工所提建議的數(shù)量、所采納建議的數(shù)量、個(gè)人和部門之間的協(xié)作程度等。平衡計(jì)分卡運(yùn)用這些指標(biāo)，就能夠?qū)ζ髽I(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展能力或創(chuàng)造未來價(jià)值的能力加以系統(tǒng)評(píng)估。

上述四部分內(nèi)容雖然各自有特定的評(píng)估對(duì)象和指標(biāo)，但彼此之間存在著密切的聯(lián)系（如財(cái)務(wù)指標(biāo)體系是根本，而其他三方面的指標(biāo)體系則最終都要體現(xiàn)在財(cái)務(wù)指標(biāo)上；各個(gè)評(píng)估指標(biāo)之間存在著企業(yè)戰(zhàn)略所體現(xiàn)的因果關(guān)系等），共同構(gòu)筑了一個(gè)完整的評(píng)估體系。

平衡記分卡強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)的管理理念，即強(qiáng)調(diào)平衡財(cái)務(wù)目標(biāo)、市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)、內(nèi)部管理和企業(yè)成長(zhǎng)四個(gè)因素對(duì)企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)力的影響。其核心思想是：企業(yè)必須不斷創(chuàng)新與學(xué)習(xí)，持續(xù)改善企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作流程，獲得最大化的客戶滿意，才能夠持久獲得不凡的財(cái)務(wù)收益。企業(yè)的財(cái)務(wù)收益是和創(chuàng)新學(xué)習(xí)、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)、外部客戶三方面高度內(nèi)在關(guān)聯(lián)的。與傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)估方法相比，平衡記分卡的推出是一個(gè)歷史性的突破，它把傳統(tǒng)意義上的績(jī)效評(píng)估與企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力、管理成效和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)律緊密聯(lián)系起來，從而通過多角度的權(quán)衡機(jī)制制約了管理者為追求部門短期利益而犧牲整體長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的片面與短視的行為。

三、基于平衡計(jì)分卡進(jìn)行國(guó)有企業(yè)績(jī)效評(píng)估的要點(diǎn)

平衡計(jì)分卡的實(shí)施沒有固定的模板。不同的企業(yè)由于管理基礎(chǔ)不同、員工素質(zhì)不同、企業(yè)文化不同，具體實(shí)施的方法肯定也不同。在國(guó)有企業(yè)中，要成功運(yùn)用平衡計(jì)分卡來開展績(jī)效管理，就必須注意以下幾點(diǎn)。

1.戰(zhàn)略目標(biāo)要清晰明了，能夠被分解為定量和定性的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，并且能夠?qū)訉臃纸獾讲块T、工作組乃至員工個(gè)人。這樣，戰(zhàn)略目標(biāo)可以自上而下地被分解，然后又自下而上地被實(shí)現(xiàn)。有些企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡的效果不理想，其中一個(gè)關(guān)鍵因素就是沒有清晰、準(zhǔn)確且相對(duì)穩(wěn)定的企業(yè)戰(zhàn)略。平衡計(jì)分卡理論的核心是企業(yè)組織的戰(zhàn)略，它可以指導(dǎo)企業(yè)組織所有的行動(dòng)和決策，確保全體員工上下一心。當(dāng)然，沒有戰(zhàn)略也可以開發(fā)平衡計(jì)分卡，但它只能成為一個(gè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核系統(tǒng)或者利益相關(guān)者系統(tǒng)，與一個(gè)真正意義上的平衡計(jì)分卡所帶來的效益相距甚遠(yuǎn)。

2.結(jié)合企業(yè)實(shí)際，量身定做。任何組織要應(yīng)用平衡計(jì)分卡，都必須針對(duì)自身的情況量體裁衣，只能借鑒，不能照搬。我國(guó)的國(guó)有企業(yè)有著自身的特點(diǎn)，如果機(jī)械地仿效國(guó)外企業(yè)的做法，不可能得到良好的效果。一般來說，應(yīng)該經(jīng)過廣泛的前期調(diào)研，緊密圍繞企業(yè)戰(zhàn)略和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)來確定平衡計(jì)分卡的基本模型，再結(jié)合實(shí)際逐步完善。

3.企業(yè)應(yīng)具有健全的、與實(shí)施平衡計(jì)分卡相配套的其他制度。首先，高層應(yīng)給予充分的重視并親身參與其中，給予大力支持；其次，賦予具體負(fù)責(zé)該項(xiàng)目的績(jī)效管理人員足夠的資源和權(quán)力，以確保信息收集準(zhǔn)確，工作順利進(jìn)行。配套制度主要包括全面績(jī)效管理制度、全面預(yù)算管理體系、內(nèi)部信息平臺(tái)的建立、清晰的崗位權(quán)責(zé)劃分、標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)務(wù)流程與規(guī)范、與績(jī)效考核相配套的人力資源管理等。

4.堅(jiān)持全員參與。平衡計(jì)分卡從戰(zhàn)略的角度出發(fā)，關(guān)系到企業(yè)的方方面面，涉及各個(gè)子系統(tǒng)和分支系統(tǒng)。要設(shè)計(jì)出科學(xué)可行的平衡計(jì)分卡，并有效實(shí)施，離不開企業(yè)全體員工的參與。因?yàn)槠胶庥?jì)分卡的應(yīng)用不但涉及企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略方向和整體利益，而且也涉及每一個(gè)部門、每一個(gè)團(tuán)隊(duì)、乃至每一個(gè)員工的工作和切身利益。企業(yè)要從始至終強(qiáng)調(diào)全員參與績(jī)效計(jì)劃的重要性，引導(dǎo)員工最終達(dá)到或超越工作目標(biāo)。

5.加強(qiáng)對(duì)員工的教育，努力達(dá)到內(nèi)部的有效溝通，減少橫向壁壘。在企業(yè)戰(zhàn)略管理中引入平衡計(jì)分卡，對(duì)國(guó)有企業(yè)來說是一種前所未有的創(chuàng)新，在實(shí)施過程中必然會(huì)遭遇困難和阻力。這些困難和阻力有來自于制度和執(zhí)行力方面的，也有來自于員工方面的。部分員工在企業(yè)改革和創(chuàng)新過程中認(rèn)為自身的利益受到了損害，對(duì)改革不滿，甚至產(chǎn)生抵觸情緒。面對(duì)這些現(xiàn)象，企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)對(duì)員工的教育，努力減少橫向壁壘，讓每一位員工都能夠知曉企業(yè)的遠(yuǎn)景目標(biāo)、戰(zhàn)略措施和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)以及與他們自身的利害關(guān)系，使他們都清楚地了解企業(yè)對(duì)他們的績(jī)效期望，從而確保員工行為與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)高度一致。

6.進(jìn)一步提高會(huì)計(jì)信息質(zhì)量。企業(yè)績(jī)效評(píng)估的質(zhì)量高低取決于評(píng)估基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的質(zhì)量。而目前，國(guó)有企業(yè)會(huì)計(jì)信息質(zhì)量低下的問題還沒有得到根本解決，做假賬的現(xiàn)象比較普遍，這會(huì)影響到企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡的效果。但問題的解決是一個(gè)漸進(jìn)的過程，這就需要在設(shè)計(jì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估體系時(shí)，充分考慮國(guó)有企業(yè)會(huì)計(jì)信息質(zhì)量的特點(diǎn)，科學(xué)設(shè)計(jì)指標(biāo)，對(duì)受會(huì)計(jì)信息質(zhì)量影響的要素予以修正或扣除，真實(shí)反映企業(yè)績(jī)效，同時(shí)促進(jìn)會(huì)計(jì)信息質(zhì)量的提高。

7.將社會(huì)負(fù)擔(dān)納入評(píng)估體系。我國(guó)的國(guó)有企業(yè)既要面臨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，又要承擔(dān)安排就業(yè)、基礎(chǔ)教育、提供社會(huì)性服務(wù)等社會(huì)義務(wù)，因此，評(píng)估體系中應(yīng)該包括國(guó)有企業(yè)的社會(huì)貢獻(xiàn)程度。另外，企業(yè)的安全生產(chǎn)問題、環(huán)境保護(hù)問題也應(yīng)該納入評(píng)估，來考察企業(yè)的安全和環(huán)保意識(shí)。然而，平衡計(jì)分卡沒有包含這些內(nèi)容，在實(shí)際設(shè)計(jì)評(píng)估體系時(shí)可以將它們添加進(jìn)去。

從企業(yè)的實(shí)踐情況看，一般來說，設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡的指標(biāo)體系時(shí)，設(shè)置25～30個(gè)左右的指標(biāo)為宜。其中財(cái)務(wù)維度包含3～4個(gè)指標(biāo)，客戶維度包括5～8個(gè)指標(biāo)，內(nèi)部經(jīng)營(yíng)維度包括5～10個(gè)指標(biāo)，學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度包括3～6個(gè)指標(biāo)?？傊胶庥?jì)分卡的指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)，一定要突出重點(diǎn)，抓住關(guān)鍵，才能確保平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度充分體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的意圖和總體要求。

以廣西某國(guó)有企業(yè)為例，該企業(yè)屬傳統(tǒng)輕工業(yè)企業(yè)，可構(gòu)建表1的平衡計(jì)分卡對(duì)企業(yè)績(jī)效進(jìn)行評(píng)估，并指引企業(yè)的發(fā)展方向。

表1 基于平衡計(jì)分卡的企業(yè)績(jī)效評(píng)估體系

四、結(jié)論

國(guó)有企業(yè)改革正在向縱深發(fā)展，對(duì)國(guó)有企業(yè)績(jī)效評(píng)估開展系統(tǒng)的探索與實(shí)踐，可以促進(jìn)國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制的實(shí)質(zhì)性轉(zhuǎn)換，從而有助于解決國(guó)有企業(yè)的發(fā)展動(dòng)力問題。平衡計(jì)分卡在保留了傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)體系的基礎(chǔ)上，引進(jìn)大量能對(duì)未來財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)進(jìn)行考評(píng)的非財(cái)務(wù)動(dòng)因（包括客戶、經(jīng)營(yíng)過程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)等），并與企業(yè)信息系統(tǒng)相融合。利用平衡計(jì)分卡進(jìn)行績(jī)效評(píng)估，可以有效保障作為出資人的國(guó)家的利益，管理者也可以計(jì)量有關(guān)經(jīng)營(yíng)單位是如何為現(xiàn)在和未來的客戶創(chuàng)造價(jià)值、建立和提高內(nèi)部生產(chǎn)力，以及如何為提高未來經(jīng)營(yíng)效率而對(duì)人員、系統(tǒng)和程序進(jìn)行投資。平衡計(jì)分卡作為一種先進(jìn)而有效的管理方法，能夠幫助企業(yè)最大限度地利用組織的有形或無形資產(chǎn)，不斷提高組織的整體績(jī)效水平，獲得持久的競(jìng)爭(zhēng)力，從而成為輔助我國(guó)國(guó)有企業(yè)改革和發(fā)展的有力工具。

［1］常偉，劉智新.基于平衡計(jì)分卡的國(guó)有企業(yè)利益相關(guān)者激勵(lì)機(jī)制的建立［J］.科技管理研究，2004，（2）.

［2］張悅玫，欒慶偉.基于平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略實(shí)施框架研究［J］.中國(guó)軟科學(xué)，2003，（2）.

［3］李進(jìn)軍.平衡計(jì)分卡在企業(yè)績(jī)效管理中的應(yīng)用［J］.西南交通大學(xué)學(xué)報(bào)（社會(huì)科學(xué)版），2005，（5）.