前置財務(wù)管理

Bill Nixon Mostafa Jazayeri

對管理會計在新產(chǎn)品設(shè)計和開發(fā)環(huán)節(jié)的決策支持的研究表明,在產(chǎn)品設(shè)計階段才開始聚焦成本已經(jīng)太遲了。

一家公司的產(chǎn)品和服務(wù)的競爭力是公司持續(xù)創(chuàng)造業(yè)績的核心。一位國際知名的電腦公司的首席執(zhí)行官對此的看法是:“總是在擔(dān)心不能開發(fā)出最好的產(chǎn)品,從而不能獲得足夠的訂單,所以,就不停地追逐世界領(lǐng)先。我不知道這是一個好的戰(zhàn)略還是災(zāi)難?！?/p>

持續(xù)而穩(wěn)定地推出新產(chǎn)品及產(chǎn)品改善,在許多商業(yè)領(lǐng)域已逐漸成為生死攸關(guān)的大事。在新產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)方面投資的停滯,將使公司面臨失去市場的風(fēng)險,并使公司不得不面對越來越激烈的低端市場價格競爭的壓力。

在新產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)階段的財務(wù)管理,是平衡“錯失良機(jī)”和“誤入歧途”的藝術(shù)。

在20世紀(jì)90年代早期激烈的市場競爭環(huán)境下,眾多商業(yè)領(lǐng)域的公司逐漸發(fā)現(xiàn),采用成本加成方法(成本導(dǎo)向)來為新產(chǎn)品定價和營銷越來越困難。例如,1993年梅賽德斯的CEO Helmut Werner宣布,此后所有梅賽德斯的產(chǎn)品將采用價格導(dǎo)向的方法,來為新產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)制定目標(biāo)成本。這個方法在低端車汽車制造領(lǐng)域的應(yīng)用已經(jīng)有了很長的歷史,然而,在豐田最先成功實踐這一低成本差異化戰(zhàn)略之前,在代表著高質(zhì)量的高端車市場領(lǐng)域,這一方法被看做是不合時宜并且沒有必要的。

新環(huán)境下的成本管理

早在2000年以前,“用今天的設(shè)計,控制明天的成本”已成為各大咨詢顧問的佳話。然而,通過對管理會計在新產(chǎn)品設(shè)計和開發(fā)環(huán)節(jié)的決策支持方面的研究表明,從產(chǎn)品設(shè)計階段才開始聚焦成本仍然太遲。

眾多(經(jīng)濟(jì)和科技)發(fā)展的新趨勢,使得新產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)流程的管理和技術(shù)發(fā)生著轉(zhuǎn)變。電腦科技的不斷發(fā)展為新產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)提供了新的工具。如電腦輔助設(shè)計、電腦輔助制造、質(zhì)量功能的配置,以及缺陷模式分析等變得更全面、更容易。電腦科技的強(qiáng)大力量使得新產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理和產(chǎn)品生命周期系統(tǒng),取得了長足的進(jìn)步。這些進(jìn)步都幫助公司在產(chǎn)品設(shè)計前及戰(zhàn)略和概念定義階段(見圖1),就可以相對精確地了解產(chǎn)品在技術(shù)和財務(wù)方面的目標(biāo)的具體情況。

以下是五個顯著的趨勢,它們從根本上正在改變著新產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)階段的成本管理:

1.開發(fā)速度。更全面的整合的及分布式的數(shù)字系統(tǒng),極大地壓縮了新產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)的周期。

2.通過運用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù),使得新產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)中,所有內(nèi)部和外部的參與者之間的溝通和協(xié)作不斷加強(qiáng),這些參與者包括供應(yīng)商、協(xié)作網(wǎng)絡(luò)、合作伙伴和客戶等。

3.公司從原來的一個接一個的產(chǎn)品開發(fā)模式轉(zhuǎn)變到了基于產(chǎn)品開發(fā)平臺的系列產(chǎn)品的開發(fā)模式。這一趨勢成倍地提高了新產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)項目的成本、復(fù)雜性和風(fēng)險。

4.模塊化的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)被應(yīng)用,以幫助降低風(fēng)險、提升定制化水平、實施外包和簡化產(chǎn)品組裝。

5.解決方案。公司越來越普遍地將其產(chǎn)品和服務(wù)綁定在一起,為客戶提供更加整合的和定制化的解決方案。解決方案包括各種服務(wù)。如出租服務(wù),它可以幫助早期的客戶減少對創(chuàng)新產(chǎn)品的抵制。解決方案對競爭對手來說通常難以復(fù)制,并且收入流更易預(yù)測,比銷售實物產(chǎn)品的收入更穩(wěn)定。

這些年來,以上趨勢在不斷地改變著新產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)活動的財務(wù)管理。在我們研究的公司中,對一個主要項目的最初的戰(zhàn)略和概念定義階段,通常包括5個階段,也許會耗時15個月左右。每個階段在開始前必須要得到該業(yè)務(wù)部門的產(chǎn)品戰(zhàn)略委員會的批準(zhǔn),甚至在某些關(guān)鍵的階段,必須得到母公司產(chǎn)品戰(zhàn)略委員會的審批。

目標(biāo)設(shè)定階段的成本

目標(biāo)設(shè)定的流程是一個互動的、自上而下和自下而上的過程,包含了所有新產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)的參與者之間廣泛和深入的溝通。要管理好三類相互影響的目標(biāo)成本:設(shè)計和開發(fā)成本(研究由母公司來負(fù)責(zé))、生產(chǎn)和組裝的成本、購買成本和使用維護(hù)成本(如圖2)。提高生產(chǎn)和組裝效率的目標(biāo),相當(dāng)于生產(chǎn)成本不變而增加售價。

目標(biāo)設(shè)定的流程是把戰(zhàn)略目標(biāo)和競爭力基礎(chǔ)分解到各個運營環(huán)節(jié)的首要方法。一個平衡的目標(biāo)設(shè)定是戰(zhàn)略和概念定義階段的關(guān)鍵成果,它包含了大量的數(shù)據(jù)、信息、經(jīng)驗和判斷。

在戰(zhàn)略和概念定義階段要充分考慮競爭的因素,這又大大地提升了目標(biāo)設(shè)定流程的復(fù)雜性。對于一個汽車制造企業(yè)來說,對每一類成本的遠(yuǎn)景規(guī)劃可能會涉及一個要運行14年的平臺、一代持續(xù)7年的車型、一款持續(xù)生產(chǎn)18個月的車,以及將持續(xù)25年的售后服務(wù)。因而,在為這些做規(guī)劃時,不得不考慮它們發(fā)展的步伐、出現(xiàn)的時機(jī)、核心技術(shù)的演變等情況?？赡艿能囆驮O(shè)計結(jié)構(gòu)還要滿足快速、經(jīng)濟(jì)地適應(yīng)技術(shù)和規(guī)定發(fā)展的需要。靈活性的價值很難被量化,但它是在規(guī)劃和設(shè)計階段永遠(yuǎn)不能忽略的部分。對產(chǎn)品生命周期的管理(包括成本),需要有一套整合的流程來支持。

目標(biāo)成本和價值工程的主要工作,大多由設(shè)計師和工程師來實施,他們向負(fù)責(zé)新產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)財務(wù)管理的管理會計報告。成本和價值的工程師們在內(nèi)部動態(tài)而激烈的爭論中,起到了關(guān)鍵的平衡作用,使得新車型既能滿足為保證其優(yōu)良“血統(tǒng)”而要達(dá)到的工業(yè)和工程設(shè)計的目標(biāo),也能滿足財務(wù)方面的要求。像其他公司一樣,高端汽車的制造商會盡量避免在低端市場的激烈競爭,它們不會功利地制造廉價的僅作為運輸工具的車,它們要制造能代表客戶追求高品質(zhì)、高品位的“移動的藝術(shù)”。所以,工程師要具備特殊的洞察力,來評估那些為了追求藝術(shù)而超出功能性的特征對于品牌和顧客的成本和價值。

同步的財務(wù)管理

管理會計在這一過程中的主要職責(zé)是將所有內(nèi)部和外部項目相關(guān)的參與者聯(lián)系起來,使得技術(shù)設(shè)計和開發(fā)的目標(biāo)、商業(yè)計劃和可能性評估等滿足財務(wù)的標(biāo)準(zhǔn),包括投資回報率、銷售利潤率、毛利、成本、價值、現(xiàn)金流和風(fēng)險等指標(biāo)。

在整個戰(zhàn)略和概念定義階段,四項重要的與財務(wù)管理相關(guān)的活動也在同時地進(jìn)行,而不是在此階段之后另行處理。這四項活動包括:投資評估、風(fēng)險管理、成本和價值管理及績效評估(如圖3)。

同步進(jìn)行的四項財務(wù)管理活動很好地支持了循環(huán)的協(xié)商流程,以在技術(shù)上和財務(wù)上得到所有內(nèi)外部參與者對各項目標(biāo)的贊同和承諾。

技術(shù)和商業(yè)環(huán)境的動態(tài)變化意味著,對新產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)的技術(shù)和財務(wù)目標(biāo),圍繞著的是一大堆相對不確定的數(shù)據(jù)和預(yù)測。然而,對這些不確定的管理是非常重要的,正像英特爾前任主席Andy Grove說的,“當(dāng)春天來到時,之所以表層的雪最先開始融化,是因為它們曝露在最外面。”分析外圍的信息對從嘈雜中分離出有用的信號是非常有幫助的。

信息和財務(wù)管理系統(tǒng)不斷搜尋者那些有可能迅速轉(zhuǎn)變成機(jī)會或威脅的微小變化。在戰(zhàn)略和概念定義階段進(jìn)行的財務(wù)管理,更像是將競爭力和新產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)的戰(zhàn)略目標(biāo),“翻譯”成運營目標(biāo)。盡管重點已從計劃轉(zhuǎn)移到了對其后階段的控制,但在方向上它仍然是偏向預(yù)期的,而不是回顧的。

技術(shù)緯度方面的財務(wù)管理是非常復(fù)雜且有挑戰(zhàn)性的。此外,在所有與新產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)相關(guān)的、擁有不同職能背景和視角的參與者之間,不斷地協(xié)商直至達(dá)成一致的過程,以及對各項目標(biāo)—成本、利潤、銷售利潤率和投資回報率等達(dá)成承諾,其中的困難和艱辛都是令人畏懼的。

管理會計的角色就是幫助整合這一流程。最重要的是設(shè)計和使用這一財務(wù)管理系統(tǒng)的人員,要對新產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)流程有深刻的理解,同時,對各方面參與者之間(工業(yè)設(shè)計、設(shè)計工程師、制造工程師等)各種可能的沖突和視角的差異也要有深刻的理解。

一部車從簡簡單單的功能性到臻至完美的藝術(shù)性,中間有太多重要的細(xì)微差別,這些差別都有其成本和價值考量。對于一個設(shè)計者而言,一個細(xì)微的線條改變都可能是非常重要的,但對沒有受過訓(xùn)練的旁觀者而言,很難看出這些細(xì)微的變化,一般的會計可能看不出這些細(xì)微變化的財務(wù)合理性,購買者也許察覺不到某一處細(xì)小改動,然而,所有這些細(xì)微的變化卻造就一個全新的設(shè)計。

對產(chǎn)品創(chuàng)新的決定和各種定制化產(chǎn)品的財務(wù)評估,不僅要求對這些細(xì)微變化有敏銳的感知力,同時,還要對顧客需求有深刻的理解。

事后闡述產(chǎn)品創(chuàng)新的價值和重要性是相對容易的,而事先對其評估則是相當(dāng)困難的,風(fēng)險也是令人畏懼的。財務(wù)部門可以更具前瞻性,管理會計早期的參與,可以很好地確保新產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)的盈利性。

(本文首發(fā)于CIMA Excellence in Leadership雜志,本刊經(jīng)授權(quán)編譯刊發(fā))