CFO,加油!

焦文軍

經(jīng)濟越發(fā)展，會計越重要。資本市場越是快速成長，越是刺激與促進了中國本土CFO的快速崛起；出于企業(yè)戰(zhàn)略與資本的需要，作為CEO的戰(zhàn)略合作伙伴與資本運作操盤手的CFO，也由默默無聞的后臺賬房先生，快速奔向了戰(zhàn)略、上市、融資、并購與重組的前臺，扮演著日益重要的角色，作為一種新興的職業(yè)團體，中國本土的CFO開始挺直了腰桿，猶如睡獅方醒，并呈現(xiàn)冉冉崛起之勢。

現(xiàn)實中，越來越多的中國企業(yè)CFO紛紛開始華麗轉(zhuǎn)身，成為各行業(yè)優(yōu)秀的CEO。與此同時，在國、內(nèi)外不斷發(fā)生的重大并購、上市、融資、戰(zhàn)略管控等成功事件中，也可以看到中國企業(yè)CFO們快速崛起的身影。

CFO界定

說到CFO崛起，首先必須對現(xiàn)行財務(wù)人員的各個階層予以準(zhǔn)確定位與分析。目前，我國雖然擁有1400萬名財務(wù)人員，但是，真正合格的CFO人才甚為短缺，仍為稀缺資源。以筆者之見，現(xiàn)行的財務(wù)人員可分為5個層面：第一層面是會計(Accounting)，其最高職務(wù)為會計經(jīng)理，相當(dāng)于連長，主要工作職責(zé)是算賬、記賬、報賬，突出一個“算”字。

第二層面是財務(wù)(Flnance)，其最高職務(wù)為財務(wù)經(jīng)理，相當(dāng)于營長，突出一個“管”字，其主要職責(zé)是通過會計報表的深入分析，抓好企業(yè)的財務(wù)管理工作，具體包括：籌資、投資、預(yù)算、內(nèi)控、稅籌等。這種“算管結(jié)合，算為管用”，也是我國本土大多數(shù)企業(yè)的財務(wù)模式，但是，這兩個層面的財務(wù)階層都稱不上CFO，因為他們的工作性質(zhì)決定了他們只能身處后臺。

第三層面是資本運作(capilal operating)，主要工作包括股票上市、融資、并購與重組等，其具體職務(wù)為財務(wù)總監(jiān)(FC，F(xiàn)inancial Controller)，相當(dāng)于團長，該層次最高職務(wù)是CFO，相當(dāng)于第一副師長(假定企業(yè)最高層的董事長是師長，CFO應(yīng)為二把手，高于企業(yè)副總裁，F(xiàn)C是CFO的下屬。)

第四層面是投資者關(guān)系(IR／PR；Investment＆Public Relationship)，該層次職位是CFO。在上市公司中，通常CFO也兼任董事會秘書，面對廣大投資者與公眾，扮演一個溝通橋梁的角色，組織與發(fā)布相關(guān)上市企業(yè)的最新信息；在籌備公司上市及上市后再融資時，更是要負責(zé)籌劃與路演的工作。

第五層面是戰(zhàn)略規(guī)劃(strategy planning)，該層次職位是CFO。作為老板的戰(zhàn)略合作伙伴，CFO首先要在“伴君如伴虎”環(huán)境下，做到對董事長游刃有余的熟練“經(jīng)營”；其次更重要的是，在充分分析國、內(nèi)外宏觀經(jīng)濟走勢的基礎(chǔ)之上，結(jié)合公司實際情況，運用財務(wù)定量模型分析，將公司長、中、短戰(zhàn)略系統(tǒng)予以規(guī)劃，并將經(jīng)營目標(biāo)細分，完善績效考核與激勵體系，緊抓管控體系，并提供不同的精品解決方案供老板決策，扮演著“老板的圓夢之人”的重要角色。

探討中國企業(yè)CFO的冉冉崛起，這里的CFO，是指同時具備上述第三、四、五層面職責(zé)與能力的真正意義上的CFO。

四維推力

中國企業(yè)CFO的冉冉崛起，是由多方因素所致，并存在以下四維推力，具體表現(xiàn)在：1，國際影響力對中國CFO崛起的巨大催生力。CFO體系在發(fā)達的歐美國家已經(jīng)非常成熟，隨著經(jīng)濟全球一體化，世界500強紛紛搶灘中國。一方面，在設(shè)立外商獨資或合資企業(yè)的同時，也帶來了與國際化接軌的先進CFO，給我國姍姍學(xué)步的CFO們以巨大的快速崛起的刺激力；另一方面，這些企業(yè)考慮到只有本地化才能國際化，為充分發(fā)揮人才本土化的相對優(yōu)勢，開始了尋求中國本土背景的CFO，這又給中國本土CFO們提供了快速崛起的良好機會與生長空間。這兩個方面是剛性需求，對本土CFO產(chǎn)生了巨大的催生力。2，資本市場對中國CFO的巨大推動力。為滿足境內(nèi)、外資本市場運作的需要，而產(chǎn)生了對本土CFO從后臺賬房先生轉(zhuǎn)身為奔赴前臺的戰(zhàn)略合作伙伴與資本運作高手。3，企業(yè)戰(zhàn)略的緊迫感與重要性是中國企業(yè)CFO崛起的巨大內(nèi)在需求力。伴隨企業(yè)成長的萌芽期、成長期、成熟期、衰退期的四段歷程，與之相呼應(yīng)的企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營也可劃分為三個階段，即初期的產(chǎn)品經(jīng)營階段(賺取產(chǎn)品銷售差價利潤)、中期的無形資產(chǎn)經(jīng)營階段(靠品牌賺更高利潤)、最高階段的資本與戰(zhàn)略經(jīng)營階段(靠戰(zhàn)略長期求發(fā)展，靠股票上市打造另一高端平臺并起到未來財富的現(xiàn)實的瞬間放大效應(yīng)，靠股票性融資來不斷造血，靠并購重組來實現(xiàn)上、下游產(chǎn)業(yè)鏈由量變到質(zhì)變的“化蝶效應(yīng)”)。

正如新希望集團董事長劉永好所說“以前靠賣飼料從雞屁股后面一分一分的掙錢；發(fā)展到后來的靠品牌經(jīng)營來一角一角的賺錢，到如今的靠資本市場的高端運作來一元一元的賺錢。”隨著企業(yè)規(guī)模的日益壯大，依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略所需，快速實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)平臺上升到資本平臺，并實現(xiàn)兩者完美有效的嫁接以實現(xiàn)驚人的一跳，顯得日益緊迫與重要，企業(yè)的這種內(nèi)在需求力，強大地推動著中國企業(yè)CFO的快速崛起。4，CFO對企業(yè)的戰(zhàn)略把控決策力與致命毀壞力。中國本土CFO對企業(yè)的決策掌控力尤為關(guān)鍵，其作用分為兩大方面：一方面，體現(xiàn)為本土優(yōu)秀CFO的保駕護航的作用。泰坦尼克號上的船長猶如CEO，由于船上沒有設(shè)置CFO，缺少了CFO及時準(zhǔn)確地預(yù)測出冰川下移海水中潛伏的致命性財務(wù)定量風(fēng)險模型分析及對策與建議，其后果慘不忍睹。面對“瘋子加賭徒”的強勢CEO(注：辯證的角度來看，“瘋子加賭徒及白日做太夢”也是杰出CEO的另一表象，而固守陳規(guī)的CEO終歸走向破產(chǎn))，本土CFO扮演“向CEO潑涼水”促其冷靜做出正確決策的積極合作角色。另一方面，體現(xiàn)為另一群本土GFO扮演著由于缺乏嫻熟駕馭CEO的瘋狂能力，而對企業(yè)的風(fēng)險控制愛莫能助的角色；或迫于生計而助紂為擄，從而導(dǎo)致企業(yè)重大決策上的致命性失誤，使企業(yè)走向毀滅。

華麗轉(zhuǎn)型

越來越多的中國企業(yè)CFO開始了華麗轉(zhuǎn)身的進程，并成為各行業(yè)優(yōu)秀的CEO。原新浪CFO曹國偉、原聯(lián)想集團CFO馬雪征，原中海油CFO邱子磊、原攜程CFO沈南鵬紛紛華麗轉(zhuǎn)型。以原新浪CFO曹國偉為例，在危難之秋，接任CEO一職后，與時俱進地調(diào)整企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，率領(lǐng)企業(yè)穩(wěn)步前行，功不可沒。

究其根源，CFO華麗轉(zhuǎn)型為CEO是有其必然之道的。中國企業(yè)的平均壽命僅為兩三年，高新技術(shù)企業(yè)平均壽命低于一年；盈利與持續(xù)現(xiàn)金流量是企業(yè)存活的保障；企業(yè)經(jīng)營的核心依靠兩個重要車輪一技術(shù)和管理；隨著企業(yè)的日益發(fā)展壯大，工程師單靠技術(shù)優(yōu)勢治廠而擔(dān)任廠長的時代已經(jīng)是日薄西山，管理車輪日顯重要；而管理的核心是財務(wù)、資本、戰(zhàn)略的管理，企業(yè)的供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售、研發(fā)、物流等，均以貨幣價值形式最終反映到財務(wù)即CFO手中，所以CFO是

最綜合性的深黯企業(yè)管理的高管，而其他副總只負責(zé)某個方面的業(yè)務(wù)，缺少大局觀；故CFO走向前臺蛻變?yōu)镃EO亦是瓜熟蒂落，水到渠成之事。

缺憾與憂慮

雖然中國CFO呈現(xiàn)冉冉崛起之趨勢，但與發(fā)達的歐美國家相比，我國本土CFO的崛起亦存有缺憾，主要表現(xiàn)在以下三個方面：(1)本土CFO欠完美性。表現(xiàn)在：其一，海歸背景的CFO缺乏對本國國情與中國企業(yè)文化的深入理解，土鱉背景的CFO缺乏國際化的廣闊視野。其二，財務(wù)背景出身的CFO局限于會計核算與監(jiān)督領(lǐng)域，缺乏高屋建瓴的宏觀經(jīng)濟造詣；非財務(wù)出身而半路出家的CFO雖具備登高望遠之長技，但缺乏扎實的微觀財務(wù)造詣。其三，是大概念能力的有限性。本土CFO對溝通、組織、駕馭、協(xié)調(diào)四項重大概念能力不能爐火純青的掌握，尤其是缺乏對老板的游刃有余的駕馭能力，以及對突發(fā)事件的緊急財經(jīng)公關(guān)能力與掌控能力。其四，缺乏復(fù)合型本土CFO才。缺乏一大批既具有中西教育與工作經(jīng)歷，又同時擁有國內(nèi)外CPA、CFA、管理會計師的雙料執(zhí)業(yè)證書的人才，尤為短缺的是既可作為將實戰(zhàn)經(jīng)驗抽象到理論的“學(xué)院派CFO”，同時又具備將自我創(chuàng)新的理論運用于實踐的“實戰(zhàn)派CFO”，即集實戰(zhàn)與理論為一體的本土“復(fù)合型CFO”。(2)本土CFO市場的不成熟。CFO作為頂級職業(yè)經(jīng)理人，在我國缺乏成熟的培養(yǎng)市場，高校培養(yǎng)出來的是理論型的會計核算師；同時也缺乏供CFO專門人才流動的場所，稀缺的本土CFO被獵頭們挖來挖去。另外國企沒有真正意義上的CFO。國企作為我國經(jīng)濟建設(shè)的主力軍，但是由于受限于其機制等諸多因素影響，應(yīng)該說，國企中的總會計師，嚴(yán)格意義上就不是CFO，因此也就談不上CFO崛起了，客觀上來看，國企的總會計師們的素質(zhì)很高，不乏佼佼者，但是由于其工作受到很多層面因素的限制，而且在企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)班子里也總是排在最后一位的，只要是個副總，其排名一般就比總會計師高。國企總會計師行政職位的定義為“相當(dāng)于該企業(yè)最高行政領(lǐng)導(dǎo)的副職”，即相當(dāng)于副總而不是副總。更令人難以理解的是，現(xiàn)行國企組織架構(gòu)仍采用了原蘇式“三總制(總工程師、總經(jīng)濟師、總會計師)”；看上去，總經(jīng)濟師更像是CFO，而總會計師更像是會計經(jīng)理兼財務(wù)經(jīng)理。而在歐美企業(yè)組織架構(gòu)中，如：GE、GM的CFO均為二號人物，高于副總裁；尤其是中國大型的民企、上市民企、走出去的跨國民企，由于其特殊的工作性質(zhì)與其發(fā)揮的重要作用，CFO的級別是相當(dāng)高的，通常都是企業(yè)的二號人物，高于其他副總裁，報酬也是高于其他副總裁數(shù)倍之多，筆者亦是身體力行的實踐者，有很深的切身體會。

與此同時，在中國CFO冉冉崛起的進程之中，也存在不利的生存環(huán)境。從當(dāng)初的會計工作猶如“風(fēng)箱里的老鼠，兩頭受氣?！钡目陬^禪；到今日，CFO已成為敢做敢為的CEO的戰(zhàn)略伙伴，尤其是那些奮斗在民企或上市公司的本土CFO，在享受“一人之下萬人之上”優(yōu)越感的同時，深悟“伴君如伴虎”之凄涼；并自嘲為“干得好，進醫(yī)院；干不好，進法院”的所謂“兩院院士”。由此可見，部分本土CFO已陷入“囚徒困境式”的尷尬境地，給原本稀缺的中國本土CFO人才資源雪上添霜，亦留下了深深的憂患。