基于以設(shè)計為龍頭EPC的水電設(shè)計單位組織轉(zhuǎn)型模式探討——以某水電設(shè)計院通過EPC開展組織轉(zhuǎn)型為例

郭 威 安郁群

(1.廣東省水利水電勘測設(shè)計研究院 廣州 510635;2.水利部水利水電規(guī)劃設(shè)計總院 北京 100120)

1 研究背景

(1)近期,水利部領(lǐng)導(dǎo)到幾個水利勘測設(shè)計單位調(diào)研指導(dǎo)工作時,對勘測設(shè)計單位都強調(diào)要進一步完善企業(yè)生產(chǎn)結(jié)構(gòu),健全項目經(jīng)理負責(zé)制,形成以項目管理為核心,與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng)的組織模式;要積極承擔施工管理和建設(shè)總承包業(yè)務(wù),促進公司經(jīng)營結(jié)構(gòu)優(yōu)化和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。

(2)華南某省當前把水利工程EPC(設(shè)計采購施工總承包Engineering Procurement Construction的縮寫)建設(shè)作為 “忠誠為民、科學(xué)務(wù)實”的新一代水利人創(chuàng)新發(fā)展的實踐內(nèi)容,把 “追求完好完美,爭創(chuàng)一流”作為EPC試點工程的要求。

2009年該省水利水電工程市場 (含政府投資和企業(yè)投資)已完成以設(shè)計為龍頭的工程總承包EPC公開招標的項目涉及6個地區(qū)13個項目 (不含特區(qū)),項目投資共計達30個億。

(3)2007年全國勘察設(shè)計單位全年總收入達到4684億元。

其中傳統(tǒng)設(shè)計項目收入只有1183億元、咨詢和勘察項目收入1138億元、工程總承包收入2363億元,工程總承包的收入已超過勘察設(shè)計單位全部收入的50%。

2 初具規(guī)模的以設(shè)計為龍頭的水電工程EPC市場

國際上建設(shè)項目工程總承包現(xiàn)有的主要方式有:交鑰匙工程總承包 (LSTK),設(shè)計采購施工承包 (EPC),設(shè)計采購施工管理服務(wù)承包(EPCM),設(shè)計采購施工咨詢承包 (EPCA)等;國內(nèi)設(shè)計單位一般以采用EPC方式為主,有的也采用EP方式。

以設(shè)計為龍頭的EPC,就是設(shè)計單位為總承包商,以設(shè)計為基礎(chǔ),通過前后延伸,橫向整合設(shè)計、采購、施工管理、試運行等各個環(huán)節(jié),實現(xiàn)由設(shè)計單位提供單一環(huán)節(jié)的服務(wù)到為固定資產(chǎn)投資活動全過程提供服務(wù)的轉(zhuǎn)變。我國水利水電行業(yè)的幾個勘測設(shè)計單位近10年先后承接了多宗工程總承包任務(wù),各種形式的工程總承包項目加起來有近60項,其中格雷二級水電站EPC曾獲得中國勘測設(shè)計協(xié)會和中國工程咨詢協(xié)會頒發(fā)的 “工程總承包優(yōu)秀獎”。據(jù)2008年全國勘測設(shè)計單位的工程總承包合同金額的統(tǒng)計,水利水電勘測設(shè)計單位承包的項目資金已達74.9億元。近兩年,各省勘測設(shè)計單位也已開始進入EPC市場。

從行業(yè)價值鏈的角度來看,水電設(shè)計單位通過開拓工程總承包市場,可使經(jīng)營模式由價值鏈上的一個 “點”實現(xiàn)向整條 “線”的變化,是拓寬業(yè)務(wù)領(lǐng)域,提高單位經(jīng)濟效益的有效途徑。通俗講就是:“一業(yè)為主、兩頭延伸、整合發(fā)展、實現(xiàn)轉(zhuǎn)型”。

3 某水電設(shè)計院的組織轉(zhuǎn)型實踐

某水電設(shè)計院從2008年1月至2009年9月先后中標水利工程總承包項目達8項,合同金額達到23億元。為此,該院審時度勢,按照逐步建成以工程總承包為龍頭的工程顧問公司進行了轉(zhuǎn)型實踐。

(1)選擇“ODA”發(fā)展模式。即目前仍保持設(shè)計項目在總項目收入中的主導(dǎo)地位,同時投入必要的資源,積極培育和扶持工程總承包和項目管理市場的發(fā)展,在組織結(jié)構(gòu)上通過合理的過渡模式逐步向符合工程公司要求的目標模式靠攏。首先成立了一個獨立存在于院級層面的EPC管理中心 (工程公司),為成功轉(zhuǎn)向工程公司不斷創(chuàng)造條件。見圖1。

圖1 設(shè)計院EPC管理中心(總承包公司)的組織機構(gòu)設(shè)置

(2)建立矩陣式組織管理流程。探索出與“ODA”對應(yīng)的一種平行與包含的融合模式,即項目管理資源和采購資源是獨立存在于EPC管理中心 (工程公司),EPC管理所需的勘測設(shè)計資源和組織管理體系沒有再單獨設(shè)置,而是虛設(shè)在勘察設(shè)計業(yè)務(wù)的現(xiàn)行體系中,通過 “兩個接口” ——組織接口和管理接口的設(shè)計,實現(xiàn)總承包業(yè)務(wù)體系的完整構(gòu)建和有效運行。見圖2。

圖2 某設(shè)計院EPC項目的矩陣式組織管理流程

(3)以項目為中心,對企業(yè)成本管理體系進行調(diào)整。建立企業(yè)新的成本控制體系,明確規(guī)定按項目進行成本的預(yù)算和核算,建立以項目為中心的成本費用類型、編碼及相應(yīng)的控制體系;建立記帳編碼體系。

(4)編制與國際接軌的項目管理體系文件。根據(jù)國際工程公司項目管理體系要求及該院自身的特點,系統(tǒng)編制項目管理制度和體系文件。如:項目管理制度和體系文件的編制;《項目建設(shè)管理部規(guī)范化工作指南》;WBS及詞典等工作。具體內(nèi)容如下表1,表2所列:

3 結(jié)論

(1)國際型工程 (咨詢)公司 (FIDIC)的業(yè)務(wù)范圍包括規(guī)劃研究、投資機會研究、預(yù)可行性研究、可行性研究、評估、編制投標文件、合同談判、基礎(chǔ)設(shè)計、施工詳圖、采購、施工、人員培訓(xùn)、試運行、竣工驗收、后評價等,國內(nèi)設(shè)等,國內(nèi)設(shè)計單位向工程 (咨詢)公司轉(zhuǎn)型需要結(jié)合我國和地方的實際情況及適宜的業(yè)務(wù)范圍搭建公司構(gòu)架。

表1 企業(yè)層面和項目層面的主要基礎(chǔ)工作

(2)A水電設(shè)計院通過兩年多的管理機制創(chuàng)新工作,調(diào)整了企業(yè)組織機構(gòu),理順了內(nèi)部關(guān)系,簡化了實施開展工程總承包的管理工作流程;以項目為中心的矩陣式項目管理活動的實施,使企業(yè)的人力資源利用率和生產(chǎn)效率得到提高,企業(yè)收入及企業(yè)人均產(chǎn)值得到大幅提升,初步建立了與“國際型工程公司”管理模式接軌的企業(yè)制度。

表2 總承包管理體系的WBS

(3)參與過EPC實踐的水電設(shè)計院已形成重要共識:第一,EPC總承包模式是工程建設(shè)社會效益最大化的有效實現(xiàn)方式;第二,設(shè)計院作為EPC總承包商應(yīng)是優(yōu)先選擇;第三,發(fā)展總承包業(yè)務(wù)是傳統(tǒng)設(shè)計院價值鏈延伸的有效途徑;第四,EPC總承包項目是設(shè)計院培養(yǎng)復(fù)合型人才的有效載體。