共患難,才能同享樂

盧昱瑩

“有福同享”，固然是激勵(lì)士氣的不二法門，但是如何“有難同當(dāng)”，更考驗(yàn)管理者的智慧。

若是把2009年企業(yè)與人才攜手迎戰(zhàn)逆境的這堂課稱之為“共患難”，誰交出了充實(shí)的成績單?

成功案例1臺(tái)灣永慶房屋：幫員工多想一步

不景氣時(shí)，員工只有被壓榨的份?2009年，臺(tái)灣永慶房屋反其道而行，推出系列創(chuàng)新做法，讓員工覺得溫暖不孤單，業(yè)績因此逆勢(shì)成長。“永慶”的秘密武器是什么?

秘技1：鼓勵(lì)早下班，獎(jiǎng)金加碼

2009年起，“永慶”推出一系列變革，其中之一是讓前線的業(yè)務(wù)同仁每天提前到晚上9點(diǎn)下班。

“過去品牌力不夠強(qiáng)，很多東西需要靠人‘跑出來?！眴T工因此習(xí)慣拉長工時(shí)，有些人看到店長、學(xué)長還沒下班，自己也不敢走。但9點(diǎn)一律下班的制度實(shí)施后，不僅讓員工更能做好時(shí)間管理，也有多余時(shí)間陪伴家人。

再來，是既有的獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃外，增加成長獎(jiǎng)金。為了讓業(yè)務(wù)員不要永遠(yuǎn)追趕達(dá)不成的業(yè)績，被挫折感淹沒，“永慶”放寬考核條件，只要跟自己比、能超越過去表現(xiàn)，就可以受獎(jiǎng)得到鼓勵(lì)，這對(duì)士氣非常有幫助。

秘技2：推出新課程，趁機(jī)練兵

不景氣，客戶不愿買、賣房子，多出來的時(shí)間，正好用來加強(qiáng)員工的職能訓(xùn)練。2009年農(nóng)歷年過后，“永慶”就趁此機(jī)會(huì)，新推出一堂業(yè)務(wù)員的訓(xùn)練課程——關(guān)鍵時(shí)刻(Moment of Truth， MOT)。

“永慶”招聘的員工，很大部分是應(yīng)屆畢業(yè)生?！八麄儧]有太多社會(huì)經(jīng)驗(yàn)，跟一群已經(jīng)可以買、賣房子的客戶互動(dòng)時(shí)，兩方社會(huì)閱歷差很多，有時(shí)候會(huì)聽不懂‘人話?！敝鞴苤?xiàng)钋б阒赋?。這項(xiàng)課程除了讓高階、部級(jí)主管先上，并層層往下延伸到店長，同時(shí)培養(yǎng)內(nèi)部講師，然后針對(duì)所有業(yè)務(wù)員授課。

實(shí)施不到一年，客戶的滿意度大幅度提升。

秘技3：老鳥帶菜鳥，業(yè)績共享

相較于大多數(shù)房仲業(yè)者讓業(yè)務(wù)員單打獨(dú)斗扛業(yè)績，“永慶”雖然也看重個(gè)人表現(xiàn)，卻更強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)運(yùn)作，讓每個(gè)人都覺得背后有公司的支持。

新人一進(jìn)到永慶房屋，先跟著所屬的學(xué)長組成小組。兩人一組的方式，可以讓新人從做中學(xué)習(xí)，也間接養(yǎng)成團(tuán)隊(duì)共同運(yùn)作的精神。

“團(tuán)隊(duì)”不只是口頭上說說就夠，還要搭配健全的制度，才是團(tuán)隊(duì)精神能延續(xù)的關(guān)鍵?！坝缿c”除了個(gè)人的績效獎(jiǎng)金，還會(huì)撥出店面每月部分比例的營收，作為團(tuán)體獎(jiǎng)金，當(dāng)團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)好，你的收入也會(huì)跟著增加。

同樣的理念，從個(gè)人、小團(tuán)隊(duì)一直延伸到大團(tuán)隊(duì)。分店之間，本來很容易出現(xiàn)責(zé)任區(qū)劃分糾紛或彼此搶單，但“永慶”的“聯(lián)賣”制度，大大提高了成交幾率。舉例說明，若住在A區(qū)的客戶，想找B區(qū)的房子，不需要舟車勞頓到該地的永慶房屋詢問，可以直接找住家附近的“永慶”；如果該客戶想到B區(qū)看屋，B區(qū)店的業(yè)務(wù)員更得義務(wù)陪同。

成立20年，“永慶”過去15年的直營店數(shù)一直不超過50家，直到后面5年急速擴(kuò)張，如今已經(jīng)有550家。能夠在近期有如此爆發(fā)性成長，正--是采取這些做法的成果——唯有先幫員工多想一步，才能不斷打破自己的紀(jì)錄。

成功案例2臺(tái)灣匯豐銀行：把員工小事當(dāng)作主管大事

3年多前，臺(tái)灣匯豐銀行總行開始實(shí)施一項(xiàng)政策——Build HSBC as The Best Place to Work(打造匯豐成為最佳工作場(chǎng)所)，并針對(duì)全球員工做不記名的滿意度調(diào)查，當(dāng)時(shí)臺(tái)灣的員工滿意度只有61％；2009年，在金融風(fēng)暴延燒最激烈的一年，臺(tái)灣的員工滿意度提升至78％。

為什么大環(huán)境最糟的時(shí)候，臺(tái)灣匯豐銀行的員工滿意度達(dá)到新高?關(guān)鍵全在于調(diào)查過后的“行動(dòng)方案”上。

第一步：再小的意見都被采納

匯豐每年會(huì)針對(duì)薪資、領(lǐng)導(dǎo)、企業(yè)社會(huì)責(zé)任等面向詢問員工的意見。調(diào)查結(jié)束后，大概會(huì)出110份報(bào)告，等各部門主管對(duì)員工說明報(bào)告內(nèi)容后，就會(huì)與員工一起針對(duì)需要改進(jìn)的部分?jǐn)M訂“行動(dòng)方案”。

利用“Best Place”內(nèi)部網(wǎng)站，所有同仁都能上網(wǎng)站對(duì)一級(jí)主管“暢所欲言”。一名員工上網(wǎng)留言給CEO，詢問夜間加班時(shí)，員工是否能把車子停在準(zhǔn)備給貴賓客戶的停車位上，很快便獲得CEO同意并實(shí)施；有員工留言提到某分行的招牌有些臟舊，2個(gè)月后，分行立即換上嶄新的招牌。雖然這些是主管眼中的“小事”，無形中卻累積出員工“我的意見被重視”的認(rèn)同感。

即使2009年沒有加薪，仍有60％以上的員工表示“滿意”薪酬，原因在于“溝通”——匯豐利用內(nèi)部網(wǎng)站，讓員工了解自己的薪資如何與市場(chǎng)比較。

第二步：工作與生活平衡不是夢(mèng)

“Work-Life Balance”是員工重視的另一個(gè)項(xiàng)目，對(duì)此，匯豐今年1月開始，推出“彈性工時(shí)”制度，讓員工不必非得有強(qiáng)烈理由(如健康因素、短期進(jìn)修等)才能申請(qǐng)留職停薪，只要經(jīng)過主管批準(zhǔn)即可。一個(gè)從員工角度出發(fā)的關(guān)懷，讓員工與公司從“雇傭關(guān)系”，轉(zhuǎn)化成“伙伴關(guān)系”。這中間心態(tài)的轉(zhuǎn)換，也正向反映在公司績效上。

就算2008年金融業(yè)慘淡，但匯豐該辦的團(tuán)拜會(huì)不僅沒有停，員工薪水也沒有調(diào)整，甚至發(fā)了不錯(cuò)的獎(jiǎng)金，很多業(yè)內(nèi)人士看到后相當(dāng)驚訝。

第三步：員工滿意是主管KPI

要讓員工感到主管真的“在乎”，絕不是靠表面工夫就可以。很多營運(yùn)部門的主管，都全臺(tái)奔走，與基層員工直接對(duì)話，帶回將近100個(gè)員工認(rèn)為有待解決的問題，并在短時(shí)間內(nèi)響應(yīng)?！斑@是Group CEO重視的事，誰敢不做到?”他們說。員工滿意度是主管們績效考核中重要的指標(biāo)。

不久前匯豐曾發(fā)生員工到職才3天，就被診斷出罹患癌癥的例子，一般公司或許會(huì)以“試用期不過”而請(qǐng)對(duì)方離開，但集團(tuán)CEO仍決定保留他的工作、薪水照發(fā)，讓員工放心去治病。

只給高薪水、高獎(jiǎng)金不一定能擄獲人心。員工的認(rèn)同是在一點(diǎn)一滴的小事中累積產(chǎn)生，匯豐的經(jīng)驗(yàn)就是最好的證明。