企業(yè)跨越式發(fā)展中設備維修管理工作的思考

劉戰(zhàn)歌 劉 祥

作者通聯(lián)：安陽鋼鐵集團公司第二煉軋廠 河南安陽市 455004

一、前言

從2003年起，安陽鋼鐵集團公司（以下簡稱安鋼）歷時5年，累計投資150多億元，制定實施了“三步走”發(fā)展戰(zhàn)略，淘汰了原有的小高爐、小煉鋼爐和小軋鋼機組，創(chuàng)造了連續(xù)4年每年投產(chǎn)一個100t級轉(zhuǎn)爐，每年增鋼100萬t的輝煌業(yè)績。截止到2007年底，安鋼順利完成了“三步走”發(fā)展規(guī)劃，實現(xiàn)了裝備大型化、工藝現(xiàn)代化、產(chǎn)品專業(yè)化的升級換代，銷售收入由100億元提高到500億元，鋼產(chǎn)量由400多萬噸增加到1000萬t。目前，安鋼已經(jīng)確立并正在實施“兩大跨越”發(fā)展戰(zhàn)略：①配套完善，培育品牌，加快千萬噸級鋼鐵大廠向千萬噸級鋼鐵強廠的跨越；②持續(xù)優(yōu)化，突出特色，加快千萬噸級鋼鐵基地向千萬噸級精品板材基地的跨越。

150t轉(zhuǎn)爐—LF/VD精煉爐—3250mm超寬板坯連鑄機—3500mm爐卷軋機生產(chǎn)線和150t轉(zhuǎn)爐（2座）—LF/RH精煉爐—1650mm雙流板坯連鑄機（2臺）—1780mm熱連軋生產(chǎn)線是安鋼“三步走”發(fā)展戰(zhàn)略的兩大核心工程，也是安鋼實施“兩大跨越”發(fā)展戰(zhàn)略依托的核心力量。其爐外精煉、超寬板坯連鑄多項技術(shù)處于世界先進水平，爐卷軋機采用的是當今世界最先進的爐卷板生產(chǎn)工藝技術(shù)。兩條全新生產(chǎn)線的集中建設和快速形成產(chǎn)能，極大地提升了企業(yè)的競爭實力，但是也把新的挑戰(zhàn)擺在了面前：如何駕馭和管理好現(xiàn)代化的工藝和裝備，成為管理者必須面對的問題。在這方面，安鋼進行了積極的探索和實踐。

二、企業(yè)在跨越式發(fā)展中設備維修和管理遇到的問題

1.對新設備的認知存在差距

新建生產(chǎn)線投產(chǎn)后，設備管理及維修人員普遍認為是新設備，而且設計和供貨商均為世界知名公司，質(zhì)量有一定保障，不可能出現(xiàn)問題，存在一種“高枕無憂”的思想。在投產(chǎn)初期，由于生產(chǎn)事故較多造成設備的損壞，同時設備本身仍然暴露出很多問題：如寬板坯連鑄機的多次漏鋼造成結(jié)晶器和扇形段的損壞，并且影響到生產(chǎn)替換件的周轉(zhuǎn)，暴露出設備應對突發(fā)和多發(fā)事故的能力不足；爐卷軋機高壓水除鱗系統(tǒng)問題頻出，直接造成生產(chǎn)中斷，對全線生產(chǎn)系統(tǒng)造成影響，暴露出關(guān)鍵設備的設計和質(zhì)量存在薄弱環(huán)節(jié)。機械和電氣設備故障的高頻次發(fā)生，說明對設備數(shù)量較大和結(jié)構(gòu)復雜認知不足。

2.對設備運行及劣化規(guī)律掌握不夠

由于對設備的主要故障部位、形式、特點沒有充分掌握，各種設備問題叢生，找不準規(guī)律。集中表現(xiàn)在突發(fā)性故障偏多，惡性事故屢有發(fā)生，某些機組初期設備問題多而集中，故障率非常高，致使設備檢修長期處于非正常循環(huán)狀態(tài)，對生產(chǎn)影響巨大。例如：2#150t轉(zhuǎn)爐傾動齒輪使用半年斷裂，影響生產(chǎn)達半個月之久；爐卷軋機主傳動裝置的萬向傳動軸，設計使用時間在2年以上，在使用17個月后軸承便發(fā)生碎裂，造成停機54小時，大量液壓缸提前出現(xiàn)泄漏，液壓伺服閥極短時間就發(fā)生故障等等。

3.設備管理策略及維修方式方法不成熟

事后維修成為主要的維修方式，設備管理及維修的計劃性較差，設備管理策略不合適，處于一種被動應付狀態(tài)。

4.維修資源問題

（1）投產(chǎn)初期，受設備維修與管理的成本因素影響，主要是依靠自身維修力量，堅持自己能干的絕不外委。完全靠內(nèi)部力量，可以集中解決某個局部問題，但存在專業(yè)化水平低的弊端。

（2）在新裝備、新工藝條件下，大流程生產(chǎn)體系的確立和生產(chǎn)工藝、工序銜接的剛性增強，對設備的系統(tǒng)化停機檢修提出了更高的要求。

（3）維修隊伍整體素質(zhì)不適應。一方面是轉(zhuǎn)崗職工較多，維修人員素質(zhì)差別較大，相當一部分職工不能勝任自己的工作，不能適應新設備的管理要求。另一方面是維修人員數(shù)量儲備不足。設備管理人員和技術(shù)人員的需求量遠比想象的要多很多，人員緊缺，滿足不了新條件下的設備管理與維修工作的正常需求。上述缺失和不足，導致整個設備管理體系的運行不良及設備維修工作的滯后和脫節(jié)。如爐卷軋機工序，初期僅依靠自身力量和公司內(nèi)部協(xié)調(diào)的部分力量，由于項目大人員少，檢修項目完成率僅有50%左右。大量設備隱患不能及時排除，逐漸演變成大的隱患，致使設備運行長期處于惡性循環(huán)狀態(tài)。

三、設備維修和管理方式的探索與思考

1.維修策略

企業(yè)實現(xiàn)裝備大型化后，實施設備維修策略的及時、確定是非常重要的。同時對不同工藝條件、維修特點的設備采用不同的維修策略。要堅持從實際出發(fā)，盡可能選擇較先進的、有代表性的維修策略，作為維修的主要策略，最終取得一個科學的維修策略組合。

（1）安鋼設備初期的維修模式。針對設備不同役齡的故障規(guī)律，應制定不同的維修策略。安鋼第二煉軋廠在建廠初期，由于對設備認知不充分和對設備運行及劣化的規(guī)律掌握不夠，再加上維修資源的組成比較分散，轉(zhuǎn)崗工、老廠分流人員的素質(zhì)參差不齊，老的維修習慣沒有及時轉(zhuǎn)變，很難適應新設備維修要求，所以沒有對設備的維修策略進行深入的研究思考，大量采用了事后維修模式。目前，事后維修模式仍在不同區(qū)域、不同程度的沿用。

（2）逐漸改善維修模式，探索規(guī)范化維修體系。首先依據(jù)不同的工藝、工序和設備特點研究建立與之相適應的維修策略。在安鋼導入TnPM的SOON體系里，有豐富的設備維修策略定義與安排，針對新舊設備的故障規(guī)律，制訂相應的維修策略，并對規(guī)范化的維修體系進行探索。規(guī)范化的建立是一個不斷探索、創(chuàng)新、完善的過程，是一個必不可少的過程，是一個依靠自身力量、理論和實踐相結(jié)合的創(chuàng)新過程。變被動維修為主動維修，變事后維修為預防維修。在廣大設備管理人員及設備維修人員中貫徹一種“預防維修”的理念，重點分析設備事故案例和故障產(chǎn)生的根本原因，對類似部件、部位進行針對性維修。分析同類重復發(fā)生故障原因，找出元件失效周期。對發(fā)生故障的設備進行“預檢”，努力尋求在線總成更換，同時控制備件成本。加強檢維修計劃性工作。初期嘗試按每周一次定修，運行一段時間后，結(jié)合設備特點及工藝件更換周期，確定為每10天一次。要努力控制定修時間，定修時間的控制好壞，對系統(tǒng)生產(chǎn)影響較大，并分析不能按時完成的原因，逐一解決。

（3）制訂生產(chǎn)線的組合維修策略。經(jīng)過一個時期大量采用事后維修與預防維修相結(jié)合的維修模式，初步掌握設備運行規(guī)律后，針對不同生產(chǎn)線的特點，制訂相應的組合維修策略：①每隔一個周期進行一次的系統(tǒng)檢修（定期預防維修），停機時間控制在3天左右，對全系統(tǒng)進行較徹底的中等規(guī)模維修，由若干項修組合構(gòu)成；②每月停機若干小時的小定修（定期預防維修），分為多次進行，處理比較緊急的設備隱患；③部分設備部件、總成進行狀態(tài)維修（CBM），主要是一些重要的輔助設備和動力設備部件，如高壓泵、電機、減速機、液壓系統(tǒng)等；④重要易損部件的總成進行替換維修；⑤利用好上下游停機和系統(tǒng)停機的同步檢修機會，進行維修等。

2.維修資源配置

企業(yè)在新的跨越式發(fā)展中和原來的配置有著很大區(qū)別，設備的數(shù)量和質(zhì)量均發(fā)生巨大變化，原有的維修資源就顯得嚴重不足，急需重新整合。要充分發(fā)揮自主維護和專業(yè)維修的優(yōu)勢互補作用，同時廣泛吸收各方及社會資源，進行合同化維修，以適應大型化設備的維修和管理需要。

（1）新老流程設備體系有著本質(zhì)區(qū)別。原來是小高爐、小轉(zhuǎn)爐、小鑄機和小軋機，相對數(shù)量較多，可供選擇的配比鏈也較多，生產(chǎn)組織分配的彈性高，剛性連接不強，對生產(chǎn)總體影響不大。目前的生產(chǎn)流程雖然沒有變化，但新條件下表現(xiàn)出的設備大型化、控制自動化、生產(chǎn)連續(xù)化的突出特點，生產(chǎn)系統(tǒng)的整體性和剛性要求增強，所以對各子系統(tǒng)的性能及匹配性要求也隨之提高。一旦某個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，將導致下道工序生產(chǎn)組織的滯緩，甚至停產(chǎn)。所以，停機檢修時間的選擇必須是對整條生產(chǎn)鏈系統(tǒng)性的選擇，檢修資源勢必要在同一時間段內(nèi)同時使用。故出現(xiàn)檢修資源平時夠用，整線停機檢修時不夠的局面。

（2）由于單體加工設備大而多，且構(gòu)成復雜、技術(shù)集成化程度高，促使設備問題發(fā)生量和處理的難度系數(shù)均大幅增加，給原有的點檢定修模式帶來極大沖擊，需投入的人力資源較原來更多，專業(yè)化維修力量需求更大。

（3）從現(xiàn)有實踐看，每次定修，煉鋼—精煉—連鑄—軋鋼各工序全停后，將現(xiàn)有的維修資源合理分配到各區(qū)域，但每個區(qū)域的檢修力量都顯得單薄，維修組織非常困難，檢修任務完成率偏低，導致檢修效果下降。事后被迫再組織檢修，陷入重復維修的困境，出現(xiàn)生產(chǎn)不利、運行不暢的被動狀態(tài)。

第二煉軋廠建廠初期僅有一條生產(chǎn)線投產(chǎn)，但維修資源不足現(xiàn)象已經(jīng)顯現(xiàn)。隨著第二條生產(chǎn)線的建成投產(chǎn)，維修資源愈加緊缺，初步嘗試在一個區(qū)域內(nèi)引進外委維修力量。雖然大大緩解了維修資源緊缺矛盾，取得了一定效果，但從總體需求上看還存在一些問題，矛盾并沒有徹底解決。

因此，成立專業(yè)設備點檢站，負責對全廠設備的專業(yè)化點檢工作，建立日修、項修和定修相結(jié)合，以專業(yè)點檢為基礎的生產(chǎn)與設備管理相統(tǒng)一的點檢維修新模式。日常檢修由點檢站點檢組確定項目，按生產(chǎn)科協(xié)調(diào)生產(chǎn)間隙時間，維修車間組織維修人員進行維修。定修以機械科電氣科收集各單位檢修項目，制定檢修計劃，機械科電氣科統(tǒng)一協(xié)調(diào)分配檢修力量，充分利用內(nèi)部維修力量及外部檢修力量，定期對設備進行維護檢修。

日常檢修以內(nèi)部維修力量為主，外委較大的維修項目為輔。定修、項修以外部檢修力量為主，以內(nèi)部力量維修關(guān)鍵設備、液壓等項目為輔。

3.維修人員的技能素養(yǎng)

大型化裝備對人員技能素養(yǎng)提出了更加苛刻的要求，高技能人才培訓、培養(yǎng)和使用顯得比以往更加迫切和重要。

（1）技術(shù)消化和人員培訓。高素質(zhì)的人員是管理和維修工作的保證，因此工藝技術(shù)和設備技術(shù)都需要系統(tǒng)的學習消化。開展多形式多渠道的系統(tǒng)性的培訓和選拔是主要途徑，可在堅持人才培養(yǎng)與激勵考核相結(jié)合的基礎上，組織廠級培訓、車間培訓，設立高薪崗位等，培養(yǎng)多任務多技能的高素質(zhì)設備維護、維修人才。

（2）前期人員大量儲備是重要的關(guān)鍵點，來源可多渠道引進，既有豐富實踐經(jīng)驗的，還可大量吸收新生力量，形成梯隊和層次。

（3）要設法避免專職崗位人才的“單打一”現(xiàn)象，注重培養(yǎng)自己的專家，以適應生產(chǎn)中難題的解決和故障的排除，形成自己的技術(shù)骨干隊伍。

（4）新型設備對維修人員素質(zhì)遠高于一般裝備的要求，對此類技術(shù)人員的管理和待遇必須高度重視。

四、結(jié)論與展望

維修策略在新的投產(chǎn)設備上是要盡快確定的重要課題。對大型設備流程企業(yè)或工程，維修策略要視不同工藝、工序的特性來確定。投產(chǎn)初期事后維修階段很難避免，但通過努力可減少、縮短過程。

要樹立大資源配置觀，要從社會和自身尋求多力量組合，從技術(shù)、質(zhì)量等多方面通盤考慮，比例搭配要視不同廠情確定。內(nèi)部資源重新整合后，集中起來可采取兩家或多家競爭，外部資源也可考慮競爭。但核心技術(shù)絕不能丟棄，應時刻掌握在自己手中。

如何培養(yǎng)人才、留住人才、用好人才，是現(xiàn)代化企業(yè)面臨的一個現(xiàn)實問題。一方面與科學技術(shù)的突飛猛進有關(guān)，另一方面與新勞動法的實施有關(guān)。

1 李葆文.簡明現(xiàn)代設備管理手冊[M].北京：機械工業(yè)出版社

2 李葆文，徐保強.規(guī)范化的設備維修管理——SOON[M].北京：機械工業(yè)出版社

3 張孝桐，孫金城，李葆文.規(guī)范化的設備點檢體系[M].北京：機械工業(yè)出版社