魯布革水電站工程的后續(xù)效應(yīng)分析

張耀嗣 楊 姝 周 楠

中國石油勘探與生產(chǎn)工程監(jiān)督中心 (北京 100083)

魯布革水電站工程的后續(xù)效應(yīng)分析

張耀嗣 楊 姝 周 楠

中國石油勘探與生產(chǎn)工程監(jiān)督中心 (北京 100083)

介紹了魯布革水電站工程的概況、與傳統(tǒng)自營制管理體制的區(qū)別、所引發(fā)的中國工程行業(yè)變革等后續(xù)效應(yīng)，研究結(jié)果表明：魯布革水電站工程的實(shí)踐，啟發(fā)我們在大型工程項(xiàng)目建設(shè)，特別是在石油勘探開發(fā)工程項(xiàng)目建設(shè)中，要采用先進(jìn)的工程項(xiàng)目管理體制。

項(xiàng)目管理 后續(xù)效應(yīng) 云南魯布革 水電站工程

魯布革水電站位于云南省羅平縣與貴州省興義市交界的黃泥河下游河段。1981年6月，國家批準(zhǔn)建設(shè)裝機(jī)60萬kW的魯布革水電站，并被列為國家重點(diǎn)工程。魯布革工程原由水電部十四工程局負(fù)責(zé)施工，開工3年后，1984年4月，水電部決定在魯布革工程采用世界銀行貸款。當(dāng)時(shí)正值改革開放的初期，魯布革工程是中國第一個(gè)利用世界銀行貸款的基本建設(shè)項(xiàng)目。但是，根據(jù)與世界銀行的協(xié)議，工程三大部分之一“引水隧洞工程”必須進(jìn)行國際招標(biāo)。在中國、日本、挪威、意大利、美國、德國、南斯拉夫、法國8國承包商的競爭中，日本大成公司以比中國與外國公司聯(lián)營體投標(biāo)價(jià)低3600萬元而中標(biāo)。大成公司報(bào)價(jià)8 463萬元，而引水隧洞工程標(biāo)底為14 958萬元，比標(biāo)底大大低了43%。大成公司派到中國來的僅是一支30人的管理隊(duì)伍，從中國水電十四局雇了424名勞動(dòng)工人。他們開挖23個(gè)月，單頭月平均進(jìn)尺222.5m，相當(dāng)于當(dāng)時(shí)中國同類水電工程的2.5倍；在開挖直徑8.8m的圓形發(fā)電隧洞中，創(chuàng)造了單頭進(jìn)尺373.7m的國際先進(jìn)紀(jì)錄。1986年10月30日，隧洞全線貫通，工程質(zhì)量優(yōu)良，工期比合同計(jì)劃提前了5個(gè)月。

相形之下，水電十四局承擔(dān)的樞紐工程由于種種原因，進(jìn)度遲緩。世界銀行特別咨詢團(tuán)1984年4月、1985年5月兩次來工地考察，都認(rèn)為按期截流難以實(shí)現(xiàn)。同樣是那些人（日本大成公司所用勞務(wù)為水電十四局提供），兩者的差距為何那么大？此時(shí)，長期沿用“蘇聯(lián)老大哥”的“自營制”模式的中國水電建設(shè)企業(yè)意識到這樣的奇跡產(chǎn)生于好的管理機(jī)制，高效益來自于科學(xué)的管理。他們將這種科學(xué)的管理方式演繹為“項(xiàng)目法施工”。項(xiàng)目法施工是以工程建設(shè)項(xiàng)目為對象，以項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制為基礎(chǔ)，以企業(yè)內(nèi)部決策層、管理層與作業(yè)層相對分離為特性，以內(nèi)部經(jīng)濟(jì)承包為紐帶，實(shí)行動(dòng)態(tài)管理和生產(chǎn)要素優(yōu)化，從施工準(zhǔn)備開始直至交工驗(yàn)收結(jié)束的一次性的施工管理活動(dòng)。

在此強(qiáng)烈沖擊下，1985年11月，經(jīng)水電部上報(bào)國務(wù)院批準(zhǔn)，魯布革工程廠房工地開始試行外國項(xiàng)目管理方法。水電十四局在魯布革地下廠房施工中率先進(jìn)行項(xiàng)目法施工的嘗試。參照日本大成公司魯布革公司的建制，他們建立了精干的指揮機(jī)構(gòu)，使用配套的先進(jìn)施工機(jī)械，優(yōu)化施工組織設(shè)計(jì)，改革內(nèi)部分配辦法，產(chǎn)生了中國最早的“項(xiàng)目法施工”雛形。通過試點(diǎn)，提高了勞動(dòng)生產(chǎn)力和工程質(zhì)量，加快了施工進(jìn)度，取得顯著效果。在建設(shè)過程中，原水利電力部還實(shí)行了國際通行的工程監(jiān)理制（工程師制）和項(xiàng)目法人負(fù)責(zé)制等管理辦法，取得了投資省、工期短、質(zhì)量好的經(jīng)濟(jì)效果。到1986年底，13個(gè)月中，不僅把耽誤的3個(gè)月時(shí)間搶了回來，還提前4個(gè)半月結(jié)束了開挖工程，安裝車間混凝土提前半年完成。國務(wù)院領(lǐng)導(dǎo)視察工地時(shí)說：“看來同大成的差距，原因不在工人，而在于管理，中國工人可以出高效率”。 在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，基本建設(shè)戰(zhàn)線長期處于“投資大、工期長、見效慢”的被動(dòng)局面，而魯布革工程無論是造價(jià)、工期還是質(zhì)量都嚴(yán)格達(dá)到了合同要求。一石激起千層浪，魯布革工程在行業(yè)內(nèi)引起軒然大波，對中國施工建設(shè)管理造成巨大震撼。黨中央、國務(wù)院領(lǐng)導(dǎo)極為重視，要求當(dāng)時(shí)的國家計(jì)委施工局對魯布革管理經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行全面總結(jié)。

魯布革工程兩種不同管理體制的比較

魯布革的國際招標(biāo)是在外部條件尚未充分具備的情況下進(jìn)行的，而且只是電站引水系統(tǒng)進(jìn)行國際招標(biāo)，大壩樞紐和地下廠房工程以及機(jī)電安裝仍由水電十四局負(fù)責(zé)施工。因此，形成了一個(gè)工程兩種管理體制并存的狀況。這正好給了人們一個(gè)充分比較、研究、分析兩種管理體制差異的極好機(jī)會(huì)。

對魯布革引水系統(tǒng)進(jìn)行的國際合同管理和計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下自營制的管理方式可以從以下幾個(gè)方面作一番比較：

1 管理方式不同

魯布革工程管理局和水電十四局采用傳統(tǒng)自營制管理方式，而大成公司則采用國際合同管理方式。

2 項(xiàng)目參與各方的關(guān)系不同

前者是行政隸屬關(guān)系或平行協(xié)作關(guān)系，即魯布革工程管理局和水電十四局同為水電部下屬單位，均為“地師級”；而后者是獨(dú)立經(jīng)濟(jì)實(shí)體之間的經(jīng)濟(jì)合同關(guān)系。魯布革工程管理局是“代理業(yè)主”，又是工程師單位，按照和日本大成公司簽訂的合同實(shí)施對工程的管理。

3 資金來源不同

前者為國家撥款，實(shí)報(bào)實(shí)銷，由設(shè)計(jì)院編制多方會(huì)審的“五定概算”核定工程成本，工程局包干；后者是銀行貸款，還本付息，魯布革向世行貸款原定由水電部統(tǒng)借統(tǒng)還，后由云南省電力局償還。

4 施工隊(duì)伍的選擇不同

前者為國家統(tǒng)一計(jì)劃，水電部指定，工程局執(zhí)行。在水電系統(tǒng)，基本上按地區(qū)分割，由當(dāng)?shù)毓こ叹殖袚?dān)。一些大工程由主管部門組織“大會(huì)戰(zhàn)”；而后者則進(jìn)行國際競爭性招標(biāo)，打破地區(qū)界線，甚至打破國界，擇優(yōu)選擇承包商。

5 項(xiàng)目管理方式不同

前者為行政管理方式，施工單位執(zhí)行主管部門批準(zhǔn)的施工計(jì)劃，定期檢查；后者為合同管理方式，承包商按合同要求施工，業(yè)主聘請工程師對項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)行監(jiān)理，并按合同規(guī)定支付。

6 投資分配和組成不同

前者按“五定概算”將投資劃分為①永久工程；②臨時(shí)工程；③設(shè)備和費(fèi)用。其中②、③兩項(xiàng)和主體工程無直接聯(lián)系；后者則按招標(biāo)文件中的“工程量清單”報(bào)價(jià)，除動(dòng)員費(fèi)及稅款外，投標(biāo)報(bào)價(jià)都要求分?jǐn)偟街黧w工程上。

7 項(xiàng)目管理目標(biāo)不同

前者為多層次，多元化的多重目標(biāo)管理，由于自營制是行政管理方式，“五定概算”基本上是根據(jù)工程進(jìn)展的不同階段，不同工作內(nèi)容劃分，因此主管部門對施工單位從準(zhǔn)備階段的臨建房屋面積、設(shè)備購置到人員工資、津貼都要管，是一種多層次、多元化、多目標(biāo)的管理；后者則實(shí)行綜合化的最終目標(biāo)管理，國際招標(biāo)的投標(biāo)報(bào)價(jià)基本上體現(xiàn)在主體工程上，主體工程的完成量是進(jìn)度付款的依據(jù)。承包商的臨建費(fèi)用、人工工資、管理費(fèi)、利潤都包含在主體工程報(bào)價(jià)單的單價(jià)中，因此，這是一種綜合化的最終目標(biāo)管理方式。

8 支付和結(jié)算程序不同

前者為事先支付，主管部門按年度計(jì)劃下達(dá)投資指標(biāo)，參照本月進(jìn)度下?lián)芟略峦顿Y。而核實(shí)工作往往滯后。后者為事后支付，除預(yù)付款外，承包商按每月實(shí)際工程進(jìn)度，報(bào)送完成工程量清單上的實(shí)物工程量，經(jīng)工程師核實(shí)后進(jìn)行進(jìn)度付款。

9 工程效益分配形式不同

前者為“建管分離”、“收支分離”，工程最終效益和施工單位無關(guān)，盈虧最終由國家承擔(dān)；后者則是業(yè)主對工程效益負(fù)責(zé)，由于魯布革管理局是 “代理業(yè)主”、“摸擬業(yè)主”，魯布革電站建成后移交云南省電力局接管。

魯布革引水系統(tǒng)工程進(jìn)行國際招標(biāo)和實(shí)行國際合同管理，在當(dāng)時(shí)具有很大的超前性，這是在20世紀(jì)80年代初中國計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制還沒有根本改變，建筑市場還沒形成的情況下進(jìn)行的?！耙皇て鹎永恕?，魯布革的國際招標(biāo)實(shí)踐和一個(gè)工程兩種體制的鮮明對比，在中國工程界引起了強(qiáng)烈的反響。

魯布革水電工程項(xiàng)目的后續(xù)效應(yīng)分析

一個(gè)60萬kW水電站在當(dāng)時(shí)的中國也稱不上很大的工程，然而魯布革的建設(shè)受到全國工程界的關(guān)注，到魯布革參觀考察的人幾乎遍及全國各省市。人們從魯布革究竟看到了什么？魯布革究竟引發(fā)了中國工程行業(yè)哪些后繼變革？

1 打破壟斷，引進(jìn)競爭

魯布革首先給人的沖擊是大型工程施工打破了歷來由主管部門指定施工單位的做法，施工單位要憑實(shí)力進(jìn)行競爭，由“業(yè)主”擇優(yōu)而定。魯布革引水系統(tǒng)進(jìn)行國際競爭性招標(biāo)，標(biāo)底價(jià)為14 958萬元，工期為1 597d，有15家購買了招標(biāo)文件，8家進(jìn)行了投標(biāo)。魯布革引水系統(tǒng)原為水電十四局的工程，已經(jīng)作了大量施工準(zhǔn)備，但是在投標(biāo)競爭中，日本大成公司投標(biāo)價(jià)為8 463萬元，工期為1 545d。十四局和閩江局及挪威聯(lián)合的公司投標(biāo)價(jià)為12 132.7萬元，比大成公司高了30%。日本大成公司以最低評標(biāo)價(jià)中標(biāo)。水電十四局在大量工人因工程不飽滿而窩工的情況下，眼看已到手的工程給了一個(gè)“外來戶”。引水系統(tǒng)是魯布革水電站的卡脖子工程，當(dāng)時(shí)國內(nèi)隧洞施工技術(shù)還比較落后，施工器具主要還是手風(fēng)鉆，人們以將信將疑的態(tài)度接受了一個(gè)外國承包商到中國進(jìn)行水電工程施工的事實(shí)。

2 開放門戶，開闊眼界

日本大成公司是國際著名承包商，施工技術(shù)先進(jìn)、施工管理嚴(yán)格。1984年7月31日工程師發(fā)布開工令后，1984年10月15日就正式施工，從下達(dá)開工令到正式開工僅用了兩個(gè)半月時(shí)間。隧洞開挖僅用了兩年半時(shí)間，于1987年10月全線貫通，比計(jì)劃提前五個(gè)月，1988年7月引水系統(tǒng)工程全部竣工，比合同工期還提前了122d。實(shí)際工程造價(jià)按開標(biāo)匯率計(jì)算約為標(biāo)底的60%。大成公司先進(jìn)的施工機(jī)械、精悍的施工隊(duì)伍、先進(jìn)的管理機(jī)制、科學(xué)的管理方法引起了人們極大的興趣。大成公司雇傭中方勞務(wù)平均424人，勞務(wù)管理嚴(yán)格，施工高效，生產(chǎn)均衡。當(dāng)時(shí)曾流傳過“在大成公司施工的隧洞里，穿著布鞋可以走到開挖工作面”的佳話。魯布革工程管理局作為“代理業(yè)主”又是“工程師”的機(jī)構(gòu)設(shè)置，按合同進(jìn)行項(xiàng)目管理的實(shí)踐，也使人耳目一新。所以當(dāng)時(shí)到魯布革，被稱為“不出國的出國考察”。

3 對比反思，發(fā)人深省

魯布革水電工程施工節(jié)省工程成本，保證工程質(zhì)量，特別是提前竣工的事實(shí)，使人們從根本上改變了水電工程“工期馬拉松，投資無底洞”的固有看法。魯布革井井有條的施工管理和人們習(xí)慣的“走進(jìn)大工地，腳踩人民幣”的印象形成強(qiáng)烈對比。而同樣在魯布革，即便到20世紀(jì)80年代中期，魯管局和十四局簽訂了甲、乙方工程承包合同，執(zhí)行國內(nèi)工程甲乙方投資包干有關(guān)規(guī)定，但因?yàn)橥顿Y包干合同缺乏實(shí)施細(xì)則和可操作性，有了問題還得請水電部解決，還沒有脫離行政管理的框框。從對比中人們認(rèn)識到并不是大型工程建設(shè)項(xiàng)目注定要拖工期、超概算，而是因?yàn)槿狈α己玫捏w制和科學(xué)的管理。人們還認(rèn)識到，不管是什么社會(huì)制度，搞大型工程建設(shè)都有它自己的經(jīng)濟(jì)規(guī)律，大型工程項(xiàng)目施工要降低造價(jià)、縮短工期、保證質(zhì)量。這是人們多年追求的目標(biāo)，現(xiàn)在魯布革做到了。人們開始認(rèn)真了解和學(xué)習(xí)國外在市場經(jīng)濟(jì)條件下實(shí)行的項(xiàng)目管理的機(jī)制、規(guī)則、程序和方法。

4 催人奮起，促進(jìn)改革

日本大成公司從國外帶來的先進(jìn)施工機(jī)械和管理比當(dāng)時(shí)中國工程局的要優(yōu)越得多，但是實(shí)踐的結(jié)果，卻并沒有因?yàn)榫薮蟮牟罹喽谷藗儐适判?，反而?jiān)定了改革的信心，增加了改革的勇氣。因?yàn)槿毡敬蟪晒境邪こ?，在現(xiàn)場日本人僅二、三十人，雇用的400多人都是十四局的職工，中國工人不僅很快掌握了先進(jìn)的施工機(jī)械，而且在中國工長的帶領(lǐng)下，創(chuàng)造了φ8.8m隧洞獨(dú)頭月進(jìn)尺373.5m的優(yōu)異成績，超過了日本大成公司歷史的最高紀(jì)錄，達(dá)到世界先進(jìn)水平。使大成公司魯布革工程事務(wù)所長大為欽佩和贊賞。因此，當(dāng)時(shí)來魯布革參觀的人都說“外國人能干的事，中國人一樣能干好”！水電十四局“近水樓臺(tái)先得月”，在地下廠房施工中學(xué)習(xí)大成經(jīng)驗(yàn)，成立廠房工程指揮所，改革施工管理體制，調(diào)整勞動(dòng)組合，落實(shí)經(jīng)濟(jì)責(zé)任，實(shí)行科學(xué)管理，施工人數(shù)從662人減少到429人，勞動(dòng)生產(chǎn)率成倍增加，不僅挽回了拖延3個(gè)月的工期，而且提前半年完成土建部分施工，為提前發(fā)電奠定了基礎(chǔ)。魯布革的實(shí)踐激發(fā)了人們對基本建設(shè)管理體制改革的強(qiáng)烈愿望。

魯布革的歷史功績和局限性

在中國水電建設(shè)發(fā)展和改革過程中，魯布革都占有一定的歷史地位，發(fā)揮了極其重要的歷史作用。魯布革像投出的一塊石頭，“一石激起千層浪”，魯布革沖擊波遍及全國，在中國工程界引起了強(qiáng)烈反響；魯布革又像一面鏡子，反映出計(jì)劃經(jīng)濟(jì)條件下基本建設(shè)管理體制和管理方式的弊??；魯布革又像一個(gè)課堂，為中國廣大工程技術(shù)和管理人員提供了學(xué)習(xí)國外先進(jìn)技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)的絕佳機(jī)會(huì)，在中國演示了現(xiàn)代化項(xiàng)目管理生動(dòng)的第一課。

但是魯布革的實(shí)踐也帶有明顯的歷史局限性：

首先是局部性。魯布革實(shí)踐的局部性不僅是一個(gè)工程局部進(jìn)行國際招標(biāo)，實(shí)行國際合同管理，更重要的是魯布革的國際合同實(shí)施是在周邊環(huán)境基本上仍是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)條件下進(jìn)行的，例如：大成公司的勞務(wù)指定由十四局提供，材料設(shè)備、配件采購等也指定十四局承擔(dān)。

其次是模擬性。魯布革引水工程施工按國際慣例建立了業(yè)主、工程師、承包商的管理框架。但魯布革管理局是“代理業(yè)主”又是“工程師”，真正的業(yè)主云南省電力局在建設(shè)期基本沒到位，一直到建成后世行落實(shí)還貸計(jì)劃時(shí)才明確業(yè)主的責(zé)任。

最后是外在性。魯布革的項(xiàng)目管理有外加的性質(zhì)。當(dāng)時(shí)，電力工業(yè)管理體制改革還沒起步，產(chǎn)權(quán)改革更沒提上日程，人們對國外項(xiàng)目管理的理論和方法的學(xué)習(xí)認(rèn)識，有一個(gè)從不自覺到自覺，從被動(dòng)到主動(dòng)的過程。因此，魯布革的管理體制改革和項(xiàng)目管理更多的表現(xiàn)為外部的要求。

魯布革帶給中國石油工業(yè)的啟迪

石油工業(yè)推行項(xiàng)目管理試點(diǎn)始于1982年，當(dāng)時(shí)主要是在大慶油田的一些項(xiàng)目上開展試點(diǎn)，但進(jìn)展緩慢。1986年，在試點(diǎn)的基礎(chǔ)上，結(jié)合學(xué)習(xí)魯布革工程項(xiàng)目管理的經(jīng)驗(yàn)，當(dāng)時(shí)的石油工業(yè)部召開了石油工業(yè)推進(jìn)項(xiàng)目管理工作座談會(huì)，對項(xiàng)目管理進(jìn)行認(rèn)真研討。1987年，在國務(wù)院提出學(xué)習(xí)魯布革工程項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)的要求后，石油工業(yè)部在大慶召開石油工業(yè)深化企業(yè)改革座談會(huì)上，制定了《關(guān)于推行石油勘探開發(fā)項(xiàng)目管理的意見》，要求各石油企業(yè)廣泛推行項(xiàng)目管理。1990年，當(dāng)時(shí)的中國石油天然氣總公司在勝利油田召開了石油工業(yè)項(xiàng)目管理工作會(huì)議，總結(jié)交流推行項(xiàng)目管理的經(jīng)驗(yàn)，制定了推行項(xiàng)目管理的有關(guān)規(guī)定，并于1990年6月27日出臺(tái)了《關(guān)于推行石油勘探開發(fā)建設(shè)項(xiàng)目管理若干問題的暫行規(guī)定》。該規(guī)定明確了石油勘探開發(fā)工程項(xiàng)目的劃分及分級管理，規(guī)定了項(xiàng)目管理的程序、項(xiàng)目的承包形式及內(nèi)容、項(xiàng)目管理的組織及職責(zé)、項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)工作、項(xiàng)目實(shí)施過程的監(jiān)督和約束、項(xiàng)目的考核及獎(jiǎng)勵(lì)、項(xiàng)目管理的思想政治保證等操作原則，對全面推行項(xiàng)目管理提出了更加具體明確的要求。自此，各石油企業(yè)積極探索，勇于實(shí)踐，使推行項(xiàng)目管理的工作不斷取得新的進(jìn)展。

1998年，我國石油行業(yè)進(jìn)行油公司模式改造，把石油企業(yè)中由各大行業(yè)性公司代行的三大政府管理職能——政策制定、宏觀調(diào)控和資源所有權(quán)從企業(yè)中分離出來，劃歸相關(guān)部委和專門的石油資源管理機(jī)構(gòu)統(tǒng)一管理。石油企業(yè)在除去政府管理職能后經(jīng)集團(tuán)化重組和股份化改造，真正成為市場主體和法人實(shí)體，形成以油公司為核心的企業(yè)集團(tuán)，生產(chǎn)實(shí)行專業(yè)化，服務(wù)實(shí)行社會(huì)化，運(yùn)行實(shí)行市場化。項(xiàng)目管理體制日臻成熟，并由此形成了一個(gè)發(fā)育完善的石油工程項(xiàng)目建設(shè)業(yè)主方和施工作業(yè)專業(yè)服務(wù)方的市場。

魯布革的幾點(diǎn)啟示

啟示之一：大型基本建設(shè)項(xiàng)目的管理必須遵循它內(nèi)在的經(jīng)濟(jì)規(guī)律，建立科學(xué)的管理機(jī)制和采用科學(xué)的管理方法，而科學(xué)的項(xiàng)目管理又必須以規(guī)范的市場秩序?yàn)榛A(chǔ)。同時(shí)，建立規(guī)范的市場秩序又必須以明晰的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、成熟的市場條件和健全的法制環(huán)境作為前提和支持條件。

啟示之二：從魯布革開始的實(shí)踐證明，國外在市場經(jīng)濟(jì)條件下長期形成的為社會(huì)公認(rèn)的市場交易規(guī)則，和處理項(xiàng)目參與各方利益和關(guān)系的一般原則，即被稱為“國際慣例”的比賽規(guī)則，如世界銀行采購導(dǎo)則，F(xiàn)IDIC合同條款等，其基本原則同樣適用于社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)條件下中國的大型工程建設(shè)。

啟示之三：項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)在中國是一個(gè)新生事物，這些年來有了很大的發(fā)展，但與國外的工程咨詢業(yè)相比，還存在很大的差距。中國的工程監(jiān)理單位專業(yè)化程度不高，工程咨詢還沒有形成產(chǎn)業(yè)規(guī)模，更缺少著名的工程咨詢公司。項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)介于業(yè)主和承包商之間，是保障雙方履行合同的監(jiān)督機(jī)制。FIDIC要求“工程師”以其熟練的職業(yè)技能和良好的商業(yè)信譽(yù)為業(yè)主服務(wù)，它應(yīng)當(dāng)具有獨(dú)立性、公正性和權(quán)威性。權(quán)威的中介機(jī)構(gòu)在保障工程順利實(shí)施中具有重要作用。因此大力發(fā)展中國的工程咨詢業(yè)，使之進(jìn)一步專業(yè)化、規(guī)范化、市場化，是建設(shè)行業(yè)與國際接軌的重要任務(wù)。

啟示之四：項(xiàng)目管理是一門科學(xué)，而且是一門匯集了工程技術(shù)、工程經(jīng)濟(jì)、國際金融，財(cái)務(wù)管理，法律事務(wù)和公共關(guān)系等各門學(xué)科的綜合性邊緣科學(xué)。項(xiàng)目管理所需要的人才是既懂技術(shù)又懂經(jīng)濟(jì)，并且具有較強(qiáng)處理社會(huì)公共關(guān)系和協(xié)調(diào)不同利益實(shí)體能力的復(fù)合型人才。

[1]鄭新權(quán),高志強(qiáng),羅東坤.石油工程項(xiàng)目監(jiān)督管理[M].北京:石油工業(yè)出版社，2006.

This paper introduces the general state of the Lubuge hydropower station project,the difference between this project and traditional self-management system,as well as the caused after-effect like the innovation of China engineering industry.The study indicates that the practice of Lubuge hydropower station project has enlightened us on the adoption of advanced management system of engineering projects in the construction of our large engineering project,especially in the construction of petroleum exploration and development engineering project.

project management;after-effect;Lubuge in Yunnan;hydropower station project

張簫鈴

2010-11-09