醫(yī)院文化是種軟實(shí)力
——對話解放軍第三O九醫(yī)院黨委書記、政委高小燕

當(dāng)前，我國的醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革正在如火如荼地進(jìn)行，試點(diǎn)城市的公立醫(yī)院改革也已全面推開。公立醫(yī)院是我國醫(yī)療服務(wù)體系的主體，作為醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)的終端，也是各種矛盾和問題的匯集地，成為醫(yī)改的重中之重，直接關(guān)乎醫(yī)改成敗。那么，公立醫(yī)院中各種矛盾和問題的根源是什么？公立醫(yī)院應(yīng)該怎樣來管理？醫(yī)院管理者應(yīng)該做些什么？記者就這些問題采訪了解放軍第三O九醫(yī)院黨委書記、政委高小燕。

記者：高政委您好！現(xiàn)在社會對醫(yī)院的關(guān)注和投入越來越大，患者卻仍不滿意，您認(rèn)為出現(xiàn)這種現(xiàn)象的原因是什么？

高小燕：這實(shí)際上是醫(yī)院的公益性建設(shè)和醫(yī)院社會化滯后的表現(xiàn)。當(dāng)前科技發(fā)展的新成果最先應(yīng)用的領(lǐng)域就是軍事和醫(yī)療，現(xiàn)在每推出一個(gè)新成果、一項(xiàng)新技術(shù)或是一種新材料都能在醫(yī)療發(fā)展上有所體現(xiàn)。由此可見，醫(yī)療領(lǐng)域相對于社會其他領(lǐng)域而言，是一個(gè)比較超前的領(lǐng)域；從人類最基本的需求——生命健康的角度來講，醫(yī)療又是首要的保障。那么，政府在投入時(shí)就應(yīng)該把醫(yī)療放在教育、住房等之前，但現(xiàn)在卻恰恰相反，政府把自己應(yīng)該承擔(dān)起來的責(zé)任都推給了醫(yī)院。由于政府投入不足，醫(yī)院只能走向市場化。解放軍第三O九醫(yī)院作為部隊(duì)醫(yī)院，每年獲得的財(cái)政投入雖然高于地方醫(yī)院，但最多也就能夠支撐醫(yī)院2個(gè)月的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，剩下的10個(gè)月醫(yī)院就要依靠市場了。一旦進(jìn)入市場，利益最大化的需求就迸發(fā)了，就會碰到很多的黑洞與暗礁。

雖然我國的公立醫(yī)院定位為公益性醫(yī)院，但在政府投入嚴(yán)重不足的情況下，如果不走向市場，那么醫(yī)院就不能保證正常運(yùn)轉(zhuǎn)，患者就都去別的醫(yī)院了，沒有患者，這個(gè)醫(yī)院還怎么辦下去？即使醫(yī)院勉強(qiáng)能生存，可是面對其他醫(yī)院年收入達(dá)到十幾個(gè)億，而你的醫(yī)院才一兩個(gè)億，又拿什么來保證醫(yī)院的專家不流失？2005年以前，解放軍第三O九醫(yī)院的效益不是很好，之前歷經(jīng)千辛萬苦招聘來的大批博士、碩士陸陸續(xù)續(xù)都走了，最后只留下了兩個(gè)博士。后來醫(yī)院的醫(yī)療收入逐年增長，從2006年的2.89億元增長到2009年的8.3億元，4年增幅達(dá)到277%。與此同時(shí)，醫(yī)院又陸續(xù)引進(jìn)了200多名博士、碩士，到現(xiàn)在沒有流失一個(gè)人。醫(yī)療界的很多問題表象是出在醫(yī)生或是醫(yī)院這個(gè)環(huán)節(jié)上，實(shí)則根源很深，需要患者、醫(yī)院、社會、政府共同來解決，不能光指責(zé)醫(yī)院和醫(yī)生。

記者：現(xiàn)在醫(yī)生的學(xué)識越來越淵博、工作越來越辛苦，醫(yī)療技術(shù)設(shè)備越來越先進(jìn)，而醫(yī)患矛盾卻仍然突出，您認(rèn)為原因是什么？

高小燕：人是生活在社會里的生物，既有生物屬性也有社會屬性，所以，以人為工作對象的醫(yī)學(xué)既是自然科學(xué)，也是社會科學(xué)。如果把醫(yī)學(xué)僅當(dāng)作是一門自然科學(xué)是不夠全面的，僅當(dāng)作是社會科學(xué)又有失偏頗，只有把醫(yī)學(xué)上升到自然、社會與哲學(xué)的層面才完整。當(dāng)前的趨勢是疾病的“概念”越來越小、越來越細(xì)，例如，來了一位患者，醫(yī)生不管三七二十一，一定堅(jiān)持不懈地查明病灶，如首先定位是心血管系統(tǒng)疾病、再查定位在血管上、繼續(xù)追蹤定位為血管內(nèi)壁、最終查明是內(nèi)皮細(xì)胞出了問題，能夠微觀到細(xì)胞水平的診斷，卻考慮不到這個(gè)病的載體是一個(gè)人，不去關(guān)注這個(gè)患者的整體情況，不考量患者的生活環(huán)境、經(jīng)濟(jì)條件、職業(yè)影響等。只見樹木不見森林，一葉障目不見泰山，目標(biāo)與結(jié)果出現(xiàn)了重大的偏差，醫(yī)患矛盾自然就不鮮見了。

記者：為什么現(xiàn)在醫(yī)院的規(guī)章制度越來越健全，執(zhí)行起來卻困難重重，想達(dá)到預(yù)期的效果更是微乎其微？

高小燕：這些年來，人們信奉的理念發(fā)生了很大的改變，過去講求的是大公無私、默默奉獻(xiàn)等精神，而現(xiàn)在崇尚的是個(gè)體自身價(jià)值，看重的是個(gè)人利益大小。人們的追求多元化了，制度的標(biāo)準(zhǔn)卻仍然是過去的社會標(biāo)準(zhǔn)，所以執(zhí)行起來會感到很棘手，總是達(dá)不到預(yù)期的效果。

記者：身處這么復(fù)雜且問題重重的醫(yī)療環(huán)境之中，您身為醫(yī)院的高層領(lǐng)導(dǎo)是怎么管理醫(yī)院的？

高小燕：醫(yī)院管理可以有兩種方法，一種是剛性管理，例如，制度、條規(guī)、標(biāo)準(zhǔn)、程序、目標(biāo)、要求、評估等，剛性管理方案的制定力求做到兼顧醫(yī)療本身的特點(diǎn)與時(shí)代特征，從而使制度、條規(guī)等能夠得以執(zhí)行而不止于一紙空文?？墒菍τ谇懊嫣岬降哪切﹩栴}，僅靠剛性管理手段也解決不了的，就迫切地需要另一種管理——柔性管理，即推進(jìn)醫(yī)院文化建設(shè)，通過這種柔性的管理，去解決剛性管理解決不了的問題。制度如果沒有文化導(dǎo)引，一千個(gè)人可能會執(zhí)行出一千個(gè)樣子來，而如果文化是一致的，就可以很好地執(zhí)行這個(gè)制度。

以我們醫(yī)院為例，前一階段，我們重點(diǎn)在搞生態(tài)醫(yī)院文化建設(shè)，通過建設(shè)醫(yī)院的生態(tài)文化，改善提升了患者的診療條件的同時(shí)也改善了醫(yī)務(wù)人員的工作環(huán)境，在一定程度上緩解了醫(yī)患矛盾，促進(jìn)了醫(yī)患和諧。下一步，我們還要著力打造忠誠奉獻(xiàn)的核心文化，獻(xiàn)身使命的軍事文化，精醫(yī)厚德的職業(yè)文化，以人為本的服務(wù)文化，和諧自然的生態(tài)文化，勇攀高峰的科研文化，精誠協(xié)作的團(tuán)隊(duì)文化和資源節(jié)約的管理文化。

記者：很多醫(yī)院管理者認(rèn)為文化建設(shè)虛無縹緲，可有可無，從而忽略了醫(yī)院文化建設(shè)，對此，您怎么看？

高小燕：醫(yī)院不愛搞文化建設(shè)，主要是由于院領(lǐng)導(dǎo)對文化建設(shè)的認(rèn)識存在誤區(qū)。有的領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為醫(yī)院里只有人才、技術(shù)、設(shè)備才是不可或缺的，而醫(yī)院文化可有可無，還有的領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為醫(yī)院文化看不見摸不著，從而把它劃分到意識形態(tài)類，供奉起來。

其實(shí)不然，醫(yī)院文化雖然看不見摸不著，但它是一種軟實(shí)力，因?yàn)獒t(yī)院文化具有雙重價(jià)值。一是精神價(jià)值導(dǎo)向，是對人的精神、道德、風(fēng)氣的一種引領(lǐng)，可以促使全院人員形成共同的價(jià)值觀念和醫(yī)院文化，做出正確一致的價(jià)值選擇；一是工具價(jià)值，可以直接約束人、管理人，使醫(yī)院全體人員在思想和行動上意愿一致、目標(biāo)一致、步調(diào)一致。所以，文化也是競爭力，是醫(yī)院品牌的核心。事實(shí)上，確實(shí)有相當(dāng)數(shù)量的患者在選擇就診醫(yī)院時(shí)，是沖著包含了醫(yī)院文化、管理的醫(yī)院品牌來的。

記者：以您多年的醫(yī)院管理經(jīng)驗(yàn)，除醫(yī)院文化建設(shè)之外，您認(rèn)為還有哪些環(huán)節(jié)是必須做好的？

高小燕：盡管醫(yī)院文化是醫(yī)院競爭力的一種體現(xiàn)，但醫(yī)院的核心競爭力還在于學(xué)科人才和技術(shù)品牌。除此之外，醫(yī)院的配套服務(wù)也要達(dá)到一定水平，醫(yī)院才能有全面的提升。

現(xiàn)在，我們醫(yī)院的學(xué)科力量并不是很雄厚，但為什么患者來了之后感覺很好，主要在于整體的配套服務(wù)。例如，我們建了一座3萬平方米的地下停車場，扭轉(zhuǎn)了過去患者停車難的狀況，有效縮短了患者的就診時(shí)間，并將人流和車流分離，有效減輕了對環(huán)境的污染。再如，我們新設(shè)的便捷門診將原來患者看病掛號、分診、開藥、劃價(jià)、取藥5個(gè)步驟縮減為2個(gè)步驟，大大縮短了患者的就醫(yī)流程。所以，醫(yī)院只有將配套服務(wù)做好才會發(fā)揮出最大效益，例如，我們從國外引進(jìn)一項(xiàng)新技術(shù)，如果不連同理念、服務(wù)一并引進(jìn)，這項(xiàng)技術(shù)很快就沒有了生命力，也進(jìn)行不下去了，醫(yī)院管理也是這樣。

記者：作為一家具有相當(dāng)規(guī)模的三級醫(yī)院高層領(lǐng)導(dǎo)，天天都會遇到龐雜瑣碎的大小事宜，您認(rèn)為您最重要的工作內(nèi)容是什么，怎樣做到取舍自如？

高小燕：作為醫(yī)院高層領(lǐng)導(dǎo)，在有限的任期內(nèi)，首先一定要有明確的發(fā)展目標(biāo)和清晰的發(fā)展戰(zhàn)略，然后就是把這種目標(biāo)變成大家共同的目標(biāo)，唯有此，目標(biāo)才能變成現(xiàn)實(shí)。作為高層管理者，一定要抓醫(yī)院里最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，大多情況下是一些熱點(diǎn)問題、難點(diǎn)問題，而且要抓住不放，這種問題往往只要解決一個(gè)，其他問題也能迎刃而解。