怎樣命中“后危機(jī)移動(dòng)靶”

■/老 誠/譯

怎樣命中“后危機(jī)移動(dòng)靶”

■/老 誠/譯

美國密歇根大學(xué)研究企業(yè)戰(zhàn)略的普拉哈拉德教授說：“在后危機(jī)時(shí)期，不管你有什么優(yōu)勢，都會(huì)有人從你那里把它奪走?！?/p>

金融危機(jī)開始進(jìn)入復(fù)蘇的“后危機(jī)時(shí)期”。因此，在后危機(jī)時(shí)期不斷命中移動(dòng)靶的企業(yè)，就具備了不斷創(chuàng)新的競爭優(yōu)勢。但是，無論你嘗試何種戰(zhàn)略，競爭優(yōu)勢都越來越難以創(chuàng)造和維持。

不要環(huán)顧四周，要向前看

不過，后危機(jī)時(shí)期嚴(yán)酷事實(shí)的后面仍有希望存在。盡管打造優(yōu)勢已經(jīng)變得十分困難，一些聰明的公司正在找出新的辦法：不斷創(chuàng)造新的競爭優(yōu)勢，一而再，再而三，且速度越來越快。

這些商界變色龍學(xué)會(huì)了如何相對從容地適應(yīng)后危機(jī)時(shí)期的社會(huì)、經(jīng)濟(jì)和競賽場的迅速變化。最成功的公司并不滿足于固守陣地，捍衛(wèi)自身稍縱即逝的競爭優(yōu)勢，而是緊跟時(shí)代精神，不斷拿出新的構(gòu)想。如果這些構(gòu)想聽起來有點(diǎn)瘋狂，它們也不太介意。在后危機(jī)時(shí)期，實(shí)驗(yàn)創(chuàng)新的風(fēng)氣至關(guān)重要。正如微軟公司總裁比爾·蓋茨對一群斯坦福大學(xué)學(xué)生所說：“創(chuàng)新總是在金融危機(jī)的復(fù)蘇中引領(lǐng)你走上人們認(rèn)為不可思議的道路?！?/p>

事實(shí)上也沒有多少選擇。在全球范圍內(nèi)，競爭愈演愈烈。經(jīng)過數(shù)十年的發(fā)展壯大之后，許多亞洲公司開始對美國和歐洲競爭對手形成包圍圈。不僅如此，互聯(lián)網(wǎng)正在打破許多行業(yè)的界限，為后來者創(chuàng)造機(jī)會(huì)。例如，eBay公司利用skyeII免費(fèi)網(wǎng)通電信向傳統(tǒng)的電信公司發(fā)起挑戰(zhàn)。此外，隨著網(wǎng)絡(luò)幫助越來越多的企業(yè)從僅僅出售商品向提供服務(wù)發(fā)展，一些公司正在進(jìn)入它們過去從未涉足的市場。谷歌公司提供的新一代文字處理等網(wǎng)絡(luò)新服務(wù)對微軟公司利潤可觀的軟件應(yīng)用程序構(gòu)成威脅?？ㄌ乇死展咀钚绿峁┑奈锪鞣?wù)開始與聯(lián)邦快遞等公司分庭抗禮。

最引人注目的一點(diǎn)是，傳統(tǒng)的競爭只是賽場上的一小部分。許多公司正在獨(dú)樹一幟，開辟全新市場。它們認(rèn)識(shí)到，在這個(gè)網(wǎng)絡(luò)將整個(gè)世界緊密相連的時(shí)代，合作比直接競爭更有效。領(lǐng)導(dǎo)層知道，如果他們只盯著競爭對手，就會(huì)錯(cuò)過真正的大獎(jiǎng)。太陽馬戲團(tuán)的總裁丹尼爾說：“如果你想在后危機(jī)時(shí)期取得突破，不要環(huán)顧四周，要向前看?！?/p>

保持領(lǐng)先地位的指導(dǎo)原則

原則1：不僅變大，還要變得獨(dú)一無二

戴爾，沃爾瑪，英特爾，家得寶和微軟，都是行業(yè)內(nèi)的巨頭，也都在增長和利潤方面面臨新的挑戰(zhàn)。哈佛商學(xué)院的邁克爾·波特指出，在這個(gè)有無窮選擇的后危機(jī)時(shí)期，有更好的方式獲得競爭優(yōu)勢。他說；“沒有最好的汽車公司，也沒有最好的汽車。你真正的競爭目標(biāo)是做到獨(dú)一無二。如今，通過真正滿足經(jīng)過仔細(xì)選擇的一組需求——但要在全球范圍內(nèi)這樣做——你就可以成為一家非常非常大的公司?！币匀呈袌龉緸槔安粌H想成為優(yōu)秀的食品零售商，還力求滿足某個(gè)特定客戶群的需求”。這些客戶認(rèn)為，這個(gè)有200多家連鎖店的公司，在后危機(jī)時(shí)期推出的環(huán)保精神代表了他們所認(rèn)同的有益健康、對社會(huì)負(fù)責(zé)任的生活方式——更不用說他們心儀的有機(jī)蜜棗和番茄了。沃爾瑪?shù)裙究赡苡肋h(yuǎn)無法得到類似的忠誠度。

原則2：開辟新的市場

專長固然好，但是“后危機(jī)時(shí)期”開辟新市場還要好得多。曾是街頭吞火表演者的居伊·拉利貝特幾年前創(chuàng)立了加拿大太陽馬戲團(tuán)，其理念是將馬戲團(tuán)（但是沒有動(dòng)物）和戲劇（但更具雜耍色彩）獨(dú)具特色地結(jié)合為一體。盡管它在全球大舉擴(kuò)張，每年銷售額達(dá)到約7億美元，但它沒有任何真正的競爭對手。太陽馬戲團(tuán)的總裁丹尼爾認(rèn)為，公司的優(yōu)勢在于它堅(jiān)持“瘋狂到底”，不禁錮任何創(chuàng)造性的想法。為了應(yīng)對金融危機(jī)并了解不斷變化的大眾口味，太陽馬戲團(tuán)內(nèi)部新設(shè)立了一個(gè)名叫“新趨勢”的機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)研究餐館、汽車設(shè)計(jì)，時(shí)裝以及其他毫不相干的行業(yè)內(nèi)的最新動(dòng)向。結(jié)果之一就是：該機(jī)構(gòu)注意到了亞洲主題的興起，并在其最新的演出中融入這種元素，結(jié)果大受歡迎，火爆了演出市場。

與勒妮·莫博涅合著《藍(lán)海戰(zhàn)略》一書的錢·金說，在“后危機(jī)時(shí)期”開辟新市場使太陽馬戲團(tuán)，蘋果、星巴克等公司避免了市場份額大戰(zhàn)，并且得到了豐厚的回報(bào)。這兩位作者歷時(shí)10多年的研究表明，歐美有108家公司推出的新業(yè)務(wù)項(xiàng)目中86%都是“老產(chǎn)品＋新市場”的延伸，帶來的利潤占新業(yè)務(wù)利潤的39%；余下的14%代表了全新的市場，利潤占新業(yè)務(wù)利潤的61%。

原則3：時(shí)刻想著客戶而不是競爭對手

重裝備是一個(gè)競爭高度激烈的行業(yè)，但該行業(yè)的巨頭卡特彼勒公司始終盯著最值得關(guān)注的目標(biāo)：后危機(jī)時(shí)期的客戶需求。它不僅僅出售機(jī)械裝備，還出售服務(wù)?？ㄌ乇死展灸茉?4小時(shí)內(nèi)將零部件運(yùn)到客戶手中，無論后者身在何處。這種高水平的服務(wù)所帶來的好處并不僅是客戶的忠誠。公司的各種服務(wù)合同相當(dāng)于某種保險(xiǎn)投資，在金融危機(jī)復(fù)蘇中帶來了源源不斷的固定收入，而由于需要安排數(shù)十萬種零部件在全球的配送，它也發(fā)展成為一個(gè)利潤可觀，增長迅速的物流企業(yè)。

原則4：投桃報(bào)李，相互協(xié)作

10多年前，詹姆斯·穆爾在其著作《競爭之死》中指出，公司之間結(jié)成的巨型合作網(wǎng)絡(luò)（例如計(jì)算機(jī)領(lǐng)域的IBM，英特爾和微軟三駕馬車，以及豐田與其供應(yīng)商聯(lián)系緊密的網(wǎng)絡(luò)）正取代孤立的公司，成為新的競爭力量?，F(xiàn)在，許多公司正在進(jìn)行更大的飛躍。它們利用愿意合作的大眾的力量，創(chuàng)造出開放源碼軟件，eBay公司巨大的網(wǎng)上市場以及skyeII網(wǎng)通電話等等。它們利用這種合作為自己贏得了巨大優(yōu)勢。例如，谷歌公司能即刻對數(shù)以百萬計(jì)的民眾和企業(yè)進(jìn)行民意測驗(yàn)，因此得到的調(diào)查結(jié)果比其競爭對手更可信。這使谷歌可以不斷贏得市場份額，也使它能夠發(fā)展利潤極高的廣告業(yè)務(wù)，廣告收入達(dá)到50多億美元。

原則5：個(gè)性化服務(wù)

在網(wǎng)絡(luò)和實(shí)時(shí)供應(yīng)鏈的影響下，批量市場的時(shí)代正漸行漸遠(yuǎn)，客戶開始按照自己的喜好訂制公司的產(chǎn)品。亞馬遜公司提供根據(jù)讀者閱讀偏好的個(gè)性化薦書服務(wù)；戴爾公司的每臺(tái)個(gè)人電腦基本上都是量身訂制的。與文卡特·拉馬斯瓦米合著了《消費(fèi)者王朝》一書的普拉哈拉德教授說：“在后危機(jī)時(shí)期通過個(gè)性化服務(wù)，你有無窮無盡的方式讓自己獨(dú)具特色。”他敦促產(chǎn)品公司與消費(fèi)客戶“共同創(chuàng)造”產(chǎn)品。

這一招對地極公司來說十分奏效。6年前，這家通過郵購和網(wǎng)絡(luò)從事服裝零售的公司開始向客戶提供按照個(gè)人的精確尺寸訂購牛仔褲，男式襯衫及其他產(chǎn)品的服務(wù)。如今，地極公司更是擴(kuò)大了這項(xiàng)獨(dú)特的經(jīng)營方式，可以為人們訂做任何需求的服裝。盡管這種量身訂做的BB裝每件要貴至少10~20美元，但是，地極公司在“后危機(jī)時(shí)期”仍有多達(dá)40%的客戶會(huì)首選它。而且，其中33%的人此后會(huì)繼續(xù)訂購這種貨。更令人振奮的是，選擇量身訂做的人中約1/4都是后危機(jī)時(shí)期的新客戶。

原則6：對競爭對手的攻防策略

后危機(jī)時(shí)期的競爭本質(zhì)，在某種程度上說遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了僅僅為顧客服務(wù)的范疇，而是更注重在同競爭者的對壘過程中，以智取勝、以巧取勝、以強(qiáng)取勝。所以自然有以競爭對手為基礎(chǔ)的定位。

當(dāng)企業(yè)與競爭對手相比處于領(lǐng)先地位時(shí)，企業(yè)一般定位于防御為主。例如在同主要的競爭對手可口可樂的交戰(zhàn)中，百事可樂正在贏得這場可樂戰(zhàn)的勝利。一個(gè)主要原因就是可口可樂沒有有效地運(yùn)用它的領(lǐng)先地位的防御優(yōu)勢。除了要時(shí)刻準(zhǔn)備阻止競爭者的強(qiáng)大攻勢外，最好的防御策略是拿出進(jìn)攻自我的勇氣。由于防御者處于領(lǐng)先地位，它在顧客的頭腦中占有優(yōu)勢。防御者提高地位的最好方法是不斷地沖擊顧客頭腦中的信念。換言之，就是要不斷地引進(jìn)新產(chǎn)品和新服務(wù)取代原有的產(chǎn)品和服務(wù)，以此來鞏固優(yōu)勢地位。

后危機(jī)時(shí)期的競爭生態(tài)此消彼長，移動(dòng)的目標(biāo)總比靜止的目標(biāo)難以擊中。當(dāng)自己與對手相比處于第二或更靠后的位置時(shí)，應(yīng)定位于進(jìn)攻。要找到領(lǐng)先者強(qiáng)勢中的弱點(diǎn)，并攻擊此弱點(diǎn)。

原則7：保持饑渴心態(tài)

在后危機(jī)時(shí)期，低成本的經(jīng)營模式不再是獨(dú)門制勝法寶，不過保持高效仍然十分重要。同樣至關(guān)重要的是在必要時(shí)直接交火——承認(rèn)事實(shí)吧，競爭不是什么愉快的事。波士頓咨詢集團(tuán)的喬治·斯托克說：“在后危機(jī)時(shí)期的情況就是這樣，要么我吃掉你的午餐，要么你吃掉我的午餐?！?/p>

無煙戰(zhàn)場的求勢之道

在這場沒有硝煙的金融危機(jī)復(fù)蘇時(shí)期的戰(zhàn)爭中，敵人就是競爭對手，而戰(zhàn)場就是預(yù)期客戶的頭腦。企業(yè)如何在“后危機(jī)時(shí)期”不斷創(chuàng)造新的競爭優(yōu)勢，克敵制勝呢？重視預(yù)期客戶的頭腦并研究目標(biāo)顧客的頭腦乃求勢之道。

重視1：大腦的有限性

在后危機(jī)時(shí)期，客戶對環(huán)繞身邊的信息并不是全部接受，因?yàn)槿说拇竽X是有選擇性的，人的記憶也有高度的選擇性，這就是大腦容量的自我防御機(jī)制。人們通過使自己不暴露在信息面前，或者不留意，或者不保存這些信息，會(huì)把不必要的或不需要的信息攔截住。

重視2：大腦憎恨混亂

在越來越多的情況下，厭煩情緒是由于過度的刺激和過多的信息產(chǎn)生的。因此，人們對復(fù)雜的事物有抵觸情緒，而喜歡簡易的東西。大腦憎恨混亂和復(fù)雜，因此打入大腦的最佳方式就是簡化信息。我們在工業(yè)時(shí)代所學(xué)的所有知識(shí)都傾向于制造越來越多的復(fù)雜性?，F(xiàn)在越來越多的人開始學(xué)習(xí)怎樣簡單化而不是復(fù)雜化。簡單化才是最終的成熟化。

重視3：大腦的不可靠性

大腦總是傾向于情感，而不是理智。如果你問人們?yōu)槭裁促徺I某商品，他們的回答通常都詞不達(dá)意，說不出所以然來。這可能是不愿意說出來，但在更多的情況下，他們確實(shí)不太清楚自己的購買動(dòng)機(jī)。即使能回憶起來，也是不可靠的。人們總是買那些他們認(rèn)為應(yīng)該擁有的東西，就像是茫然地隨著羊群走的羊。

重視4：大腦可能喪失焦點(diǎn)

大腦喪失焦點(diǎn)完全是因?yàn)楫a(chǎn)品線的延伸，但這一點(diǎn)是后危機(jī)時(shí)期最有爭議的，對這個(gè)問題的看法從根本上說是個(gè)觀念問題。各個(gè)企業(yè)從經(jīng)濟(jì)角度看待他們的品牌。為了獲得成本效率并在商業(yè)上被承認(rèn)，它們非常樂意把一個(gè)高度集中的產(chǎn)品的焦點(diǎn)分散，使產(chǎn)品由原來代表一種類型和觀念變成代表兩種、三種或更多種。品牌種類越多，大腦的焦點(diǎn)就越分散。

總之，今天就連實(shí)力最為雄厚的公司也必須時(shí)刻警惕。事實(shí)是，在后危機(jī)時(shí)期全球性的商業(yè)競爭中沒有最后的贏家。贏只是讓你與全新的、資金更為雄厚的對手競爭。競爭永遠(yuǎn)不會(huì)結(jié)束。

（譯據(jù)美國《世界商業(yè)評(píng)論》2009年12月號(hào)，作者：羅伯特·克拉克）