院長要扮演好五種角色

222042 江蘇省連云港海濱療養(yǎng)院 丁文藝

有這樣一句俗語：“火車跑得快，全靠車頭帶”，寓意一個單位成功與否，領導起著至關重要的作用。成功的療養(yǎng)院各有特色，但都擁有一支開拓創(chuàng)新、銳意進取、善于管理、無私奉獻的干部隊伍，而院長是其中最關鍵的因素。院長是療養(yǎng)院的靈魂，是全院職工的航標。如何在日常的工作中發(fā)揮靈魂和航標的作用，是每一個領導者值得研究的重要課題。作者認為，作為一名優(yōu)秀的院長，在日常管理中要扮演好以下五種角色。

1 院長要做職工行為的示范者

院長作為療養(yǎng)院的“一把手”，是全院職工的表率，其自身的道德修養(yǎng)、知識水平、業(yè)務能力直接影響職工的工作行為，影響療養(yǎng)院各項工作的開展。

一是要做學習的表率。院長要有強烈終身學習的理念，學習對象應不拘一格，向前任學習，向同行學習，向社會學習，向療養(yǎng)員學習。只有這樣才能喚起職工的求知欲望，才能使職工注重學習，有危機感。院長學習不是單純?yōu)榱藢W會什么，掌握了多少知識，更重要的是要通過學習提高發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的能力和水平。同時要結合本單位實際工作進行一系列理論探索和研究，把自己的經(jīng)驗上升到理論的高度，用以指導實踐。

二是要做創(chuàng)新的表率。院長必須做單位制度和文化創(chuàng)新的表率。從行為學角度看，人的行為有兩大動力系統(tǒng)：一是“自我動力”，二是“超我動力”?！白晕覄恿Α笔莻€體為獲得一定的利益或機會滿足“純自我”需要而產(chǎn)生的動力；“超我動力”是個體為滿足組織利益、社會需要而產(chǎn)生的動力[1]。每個人的行為都是兩大動力系統(tǒng)共同影響的結果。而單位的制度是規(guī)范單位員工行為而作出的“應該做什么”、“不應該做什么”、“鼓勵什么”、“禁止什么”、“什么該獎”、“什么該罰”等的一系列規(guī)定。因此，制度的管理啟動的主要是人的“自我動力”系統(tǒng)。組織文化的核心是組織的價值觀和組織精神、組織理念，并用它去影響職工。因此，啟動的主要是人的“超自我動力”系統(tǒng)。而組織管理從本原意義上看就是一種文化現(xiàn)象。無論是管理體制、機制和制度還是管理思想、方式和藝術都是一種文化現(xiàn)象。院長在管理中就是要不斷地進行制度創(chuàng)新和文化創(chuàng)新，做職工“自我與超我”有機結合的助推器，使單位管理核心從制度到文化的轉(zhuǎn)變，管理理念從“以物為本”到“以人為本”，從重視以物為中心的“硬管理”到以人為中心的“軟管理”轉(zhuǎn)變。

三是要做實干的表率。院長作為一個單位管理層的核心人物，遇事不必事必躬親，但也不能做“甩手掌柜”，要把主要的精力放在單位的管理上。要敢于承擔責任，矛盾、糾紛要親臨一線處理；重大的搶救要親自指揮、協(xié)調(diào)。工作中力戒漂浮，要實事求是，深入基層，調(diào)查研究，掌握第一手資料。絕大部分時間要在單位，常規(guī)的事務性工作按層級管理來辦，但事關重大的工作必須“一竿子捅到底”，靠前指揮，親力親為。

四是要做廉潔的表率。院長要時刻牢記“兩個務必”，時刻保持清醒頭腦，弘揚艱苦奮斗精神，保持清正廉潔作風，常思貪欲之害，常除非分之想，常懷律己之心，堅守道德、紀律、法律三條底線。“己欲立而立人，己欲達而達人”，院長良好的道德素質(zhì)是贏得感召力和吸引力的精神動力。院長的誠信、公正的道德行為是職工的“心靈支柱”，好的品行是廣大職工的楷模，“其身正，不令而行；其身不正，雖令不從”。所以，院長的威信是靠高尚的品德獲取的，這種權威通過院長的言語、行為及其他一切形式感染、牽引著全體職工，以便通過有效的內(nèi)在控制，保證療養(yǎng)院的和諧發(fā)展。

2 院長要做改善療養(yǎng)環(huán)境的促進者

國有體制改革和市場經(jīng)濟體制的不斷完善，使得許多過去靠指令性計劃療養(yǎng)的療養(yǎng)院面臨著生存和發(fā)展危機。作為院長如何改變職工等、靠、要的思想，如何拓寬療養(yǎng)市場，需要做的事情很多。

一要加強隊伍建設。IBM前任總裁沃森有句名言：“只要留下我的人，即使燒掉我的廠房，我仍然可以重建IBM?！蔽稚脑捳咽境鋈肆Y本是企業(yè)的第一資本。在許多成功的企業(yè)，公司首先考慮的是員工的滿意度，最后才是股東的滿意度。因此，院長必須將單位的隊伍建設作為工作中的重中之重。領導就是用人這個觀點眾所周知，但過分強調(diào)“領導就是用人”的觀點，容易導致人治，違背法治，很容易導致用的是庸人。作為院長更新用人觀念的關鍵是要強調(diào)以人為本的領導，強調(diào)平民化的領導，強調(diào)基于價值的領導。用人不是使用人、控制人，而是發(fā)現(xiàn)人、留住人、培養(yǎng)人、發(fā)展人。近幾年我院通過人才引進、院內(nèi)選拔、送出去進修、“快餐式”培訓等一系列措施，保證了職工隊伍素質(zhì)的整體提升，并通過收入分配的調(diào)節(jié)和公平、公正的用人機制，營造了有利人才脫穎而出的良好環(huán)境。

二要狠抓療養(yǎng)質(zhì)量。多年來，我院堅持以療養(yǎng)員為中心，大力改善軟環(huán)境。例如療養(yǎng)員報到，院領導帶領全院中層干部親臨一線，通過攙扶、提行李、引路等溫馨服務，讓療養(yǎng)員有一種賓至如歸的感覺。在療養(yǎng)期間，醫(yī)護人員對年老體弱者進行重點跟蹤；職工與療養(yǎng)員互動開展豐富多彩的健康娛樂活動；開展健康講座；制定適合老年人口味的健康食譜；創(chuàng)建舒心療區(qū)。院領導積極參加療養(yǎng)員的自編、自導、自娛活動，并通過療養(yǎng)員見面會、醫(yī)護查房、行政查房、療養(yǎng)員座談會掌握第一手資料，發(fā)現(xiàn)問題，及時解決。近5年來，省級機關來我院療養(yǎng)人員逐年遞增，療養(yǎng)員滿意度持續(xù)保持在98%以上。

三要加強宣傳力度。①向領導宣傳。工作中，我們與上級單位保持密切聯(lián)系，經(jīng)常向他們匯報工作，報告療養(yǎng)院所取得的成績，就一些困難尋求他們的支持與幫助。②向療養(yǎng)單位宣傳。我省省級機關目前有離休及副廳級以上人員4 000余人，這是一個很大的療養(yǎng)市場。我們與省級機關各單位的老干部處保持著密切聯(lián)系，并不斷向他們宣傳我院的療養(yǎng)動態(tài)，以爭取更多人員來我院療養(yǎng)。③向社會宣傳，將“請進來，走出去”經(jīng)?；?、固定化、制度化?！罢堖M來”就是邀請與我院有業(yè)務往來的單位、地方大中企業(yè)、地方機關、街道辦事處人員來我院，向他們介紹我院的療養(yǎng)、體檢特色，擴大我院的療養(yǎng)、體檢人數(shù)；“走出去”就是組織醫(yī)務人員走上社會、走進社區(qū)、走進家庭，通過健康咨詢、義診、義檢等，加強與社會各界的聯(lián)系、溝通與推廣，形成和諧共進的良好局面。

3 院長要做療養(yǎng)院發(fā)展的推動者

一是管理要有重點。孰輕孰重，張弛有致，作為院長要正確處理好工作中輕與重的關系。這幾年，我們主要抓好兩件事：一是創(chuàng)建和諧療養(yǎng)院。我們堅持“以人為本”，積極營造“人和”的氛圍，構建“人興”的機制。既關心職工的成長，又關心職工的生活；既關心職工個人，又關心職工家庭。大到職工的晉升，小到職工的生日，院領導都無微不至地關懷，努力營造和諧的環(huán)境。二是爭取原地重建項目的盡快實施。針對我院硬件條件差的情況，我們積極向省衛(wèi)生廳、省財政廳、省發(fā)改委匯報，反映我院的實際情況，積極推進療養(yǎng)院重建步伐。經(jīng)過多方努力，投資1.5億元，建筑面積3.5萬平方米的現(xiàn)代化療養(yǎng)院的重建項目已得到省發(fā)改委的正式立項。

二是管理要講民主。著名管理學家德魯克說：“管理不只是一門學問，還應是一類文化，它有自己的價值觀、信仰、工具和信念?！币虼?，在實際工作中我們強調(diào)管理向人的心靈敞開。院長是療養(yǎng)院靈魂，但絕對不是獨裁專制的封建家長。我們在全院提出“一個崗位，一面旗幟”的管理口號，注重“不分彼此，人人是主人”的管理策略。班子成員相互尊重，經(jīng)常召開學習會、民主生活會，就單位發(fā)展問題召開務虛會，改變那種“一言堂”作風；班子成員定期深入基層，參加科室例會，就某些案例專題分析，定期召開科室、班組會，民主發(fā)言，互通有無。

三是管理要有步驟。療養(yǎng)院發(fā)展在規(guī)范化和特色化上下工夫。規(guī)范化就是要向“標桿”療養(yǎng)院學習?！八街梢怨ビ瘛?，不斷提升自己的服務水平。特色化就是“人無我有”，絕不能將療養(yǎng)院辦成綜合性醫(yī)院。管理上要有步驟，在三個層次上下工夫：首先要管住，即當管即管，不留空白；其次要管好，即管理到位，在管理上規(guī)范有序、井然有序；第三要管優(yōu)，即在管理上融合科學性與人本化要求。管理的最高境界是不用管理，即員工的自我管理。要通過療養(yǎng)院的管理文化和行為文化，培養(yǎng)員工對療養(yǎng)院建設的責任感、發(fā)展的緊迫感、事業(yè)的危機感和使命的崇高感，提高對單位的認同感和歸屬感。

四是管理要有全局。作為院長，主政一院，不管在什么情況下，都要堅持站在全院的層面上，公道正派，實事求是，不摻雜個人好惡，不搞先入為主，不搞親疏遠近，不搞圈內(nèi)圈外，不搞團團伙伙，一切按制度辦，一切按規(guī)矩辦，這樣才能打下堅實的群眾基礎，才能贏得最廣泛的支持。

4 院長要做優(yōu)良團隊的打造者

管理大師杜拉克說過：“組織(團隊)的目的，在于促使平凡的人，可以做出不平凡的事?！贝蛟靸?yōu)良的工作團隊，院長所要做的就是要讓每個員工有機會獲得成功，在此基礎上，通過各種手段創(chuàng)造良好的工作環(huán)境與人際關系，把大家凝聚起來，把單位工作不斷推向新的階段。

一是目標引領。目標是方向標，是凝固劑，是助推器。要針對不同類型的個體，規(guī)劃不同的發(fā)展目標，完善激勵機制，使職工充分認識到，只要努力就有充分的向上空間。激勵醫(yī)務人員專業(yè)發(fā)展，鼓勵個人脫穎而出，支持個人探索，不斷壯大骨干醫(yī)護、管理隊伍，并帶動全院職工水平的整體提升。

二是打造合力。療養(yǎng)工作不是個體的競技，而是集體的合作過程。羅斯福談過：團隊行動可以完成單個行動者永遠也不敢奢望的事情。因此，管理中必須加強科室團隊精神的培育，增強大局意識，強化協(xié)作精神，提倡集體研究、集體服務、集體攻關，形成一致的團隊力量，使療養(yǎng)院比學趕幫超蔚然成風。

三是感情凝聚。作為院長一定要關注職工的生存狀態(tài)，并盡可能地去改善職工的工作、生活條件，使職工體味到關懷和幸福。職工的生日，會收到院長簽名的賀卡和生日禮物；職工生病，院長總是到病床前問候；職工家中的婚喪嫁娶，院長知道了，總是盡可能去參加；中秋節(jié)之際，院長和家在外地的單身職工聚在一起，團團圓圓吃一頓飯；療養(yǎng)淡季，組織職工外出旅游，并開展豐富多彩的娛樂活動……這些事情很小，但卻讓職工感受到了濃濃的關愛之情。既讓職工覺得領導尊重自己，又覺得領導可親可敬。干起工作來職工就會倍加努力，盡職盡責。

四是利益激勵。公平理論認為員工首先把自己在工作情景中得到的結果(所得)與自己的努力(付出)進行比較，然后再將自己的所得-付出比與相關他人的所得-付出比進行比較。如果員工感覺到自己的比率與他人的比率是等同的，則為公平狀態(tài)，否則就是不公平的[2]。因此院長要在全院樹立正確的導向，盡量制定公平、公正的激勵措施，使有功者有其位，有為者有其名，有勞者有所得。通過榜樣的影響帶動，在全院上下形成求作為、趕先進、比貢獻、爭榮譽的生動局面。

5 院長要做單位全面發(fā)展的宏觀引領者

院長作為療養(yǎng)院發(fā)展方略的規(guī)劃者，辦院方向的把舵者，推進措施的督察者，主要是通過科學的辦院理念、正確的辦院方向、規(guī)范的辦院行為從宏觀層面對療養(yǎng)院的發(fā)展負總責。

一是堅持安全第一。安全是我們一切工作的生命線，而院長是單位安全工作的第一責任人。工作中我們著重抓好以下安全工作：一是療養(yǎng)員在院療養(yǎng)安全。醫(yī)務人員堅持把好入院關，每日查房問診，重點對象重點跟蹤，制定醫(yī)護應急預案，發(fā)現(xiàn)問題及時處理；二是防火防盜安全，保衛(wèi)人員堅持24小時巡邏，加強室內(nèi)外安全設施的投入，重點部位重點設防，不斷加強崗位安全教育，嚴格執(zhí)行操作規(guī)范，人防技防措施并舉；三是職工的心理和生理安全。針對我院女性職工多，年齡偏大的情況，我們每年進行兩次宮頸癌和乳腺病的篩查工作。一般職工和離退休人員每年一次全面體檢，做到早發(fā)現(xiàn)、早診斷、早治療。對年齡偏大、知識陳舊、技能落后的職工，院領導經(jīng)常找他們談心，進行心理疏導，及早干預苗頭性問題，使他們能夠以正確的心態(tài)對待競爭、對待挫折，能夠正確處理工作、生活中的各種紛爭。

二是要正確處理各種關系。療養(yǎng)院工作千頭萬緒，院內(nèi)工作包羅萬象，院長必須抓住主要矛盾，正確處理好各種關系。一是內(nèi)與外的關系。對內(nèi)抓發(fā)展，做強、做優(yōu)；對外抓公關，擴大影響。二是上與下的關系。對上要主動請示匯報，取得領導的重視與支持，對下要以人為本，抓好職工隊伍建設，上下支持，療養(yǎng)院才能永續(xù)發(fā)展。三是輕與重的關系。院長必須抓大放小，要站在單位發(fā)展的高度，集中精力謀大局，抓大事，干好自己該做的事、干個性化的事、干有特色的事。四是剛與柔的關系，剛?cè)嵯酀?，恩威并重。古語云：“太剛則折，太柔則廢?！痹洪L在工作中，既要重剛性規(guī)范，更要重柔性疏導。五是得與失的關系。院長要正確處理“為”與“不為”的關系，樹立正確的得失觀，做到有所為，有所不為?！盀椤迸c“不為”關鍵是定位，有所不為，才能有所作為。

三是要做一個正確的領導者。院長必須做療養(yǎng)院的領導者而不是事必躬親的管理者。領導者以富于個性化和積極的態(tài)度對待目標。領導者對于改變行為模式、激發(fā)想象力和預期確立具體的理想和目標等方面的影響，決定著單位的發(fā)展方向。這種影響的結果，改變了職工對于什么是意愿的、什么是可能的、什么是必須的等等問題進行思考的方式。領導者對待長期性問題力圖拓展新的思路，并開啟職工新的選擇空間。管理者是將事情做“正確”的人，領導者是做“正確”事情的人。管理者與領導者的根本區(qū)別，在于二者的心靈深處，對于混亂和秩序的看法截然不同。領導者能夠容忍混亂，并能夠?qū)栴}擱置，以避免對重要問題過早下結論[3]。管理者則追求秩序和控制，管理者甚至會對他們本身也尚未完全理解的問題盡快處置掉。

大家都知道《誰動了我的奶酪》一書中所講的故事。故事里的“奶酪”是對現(xiàn)實生活中我們所追求的目標的一種比喻，“迷宮”代表著我們花時間去追尋目標的“路徑”。作為一個院長，必須始終保持一種迅捷靈活的創(chuàng)新姿態(tài)，經(jīng)常聞一聞你的奶酪，你就會知道，它什么時間開始變質(zhì)。朝新的方向前進，你會發(fā)現(xiàn)新的奶酪。陳舊的觀念不會幫助你找到新的奶酪。當你發(fā)現(xiàn)你會找到新的奶酪并且能夠享用它時，你就會改變你的路線。要不斷注意細小的變化，這將有助于你適應管理中更大的變化，隨著奶酪的變化而變化，并享受變化。

[1]錢志新.新經(jīng)營革命——企業(yè)家經(jīng)營創(chuàng)新十大對策[M].南京：江蘇人民出版社，2002.

[2]斯蒂勞·P·羅賓斯，瑪麗·庫爾特，著.孫建敏，等，譯.管理學[M].北京：中國人民大學出版社，2008.

[3]劉峰.新領導觀[M].北京：北京大學出版社，2005.