低碳經濟時代企業(yè)集團文化架構模式及創(chuàng)新

徐漢文，李富

（無錫商業(yè)職業(yè)技術學院，江蘇無錫214153）

低碳經濟時代企業(yè)集團文化架構模式及創(chuàng)新

徐漢文，李富

（無錫商業(yè)職業(yè)技術學院，江蘇無錫214153）

我國企業(yè)集團文化有多種模式，但大都存在一些問題，不適應低碳經濟的要求，因此，企業(yè)集團文化有必要基于低碳經濟的特點進行創(chuàng)新，按照以人為本、以客戶為導向和企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的原則，尊重現實，更新理念，注入新的文化元素，構建以總公司文化為核心，以子公司文化為衛(wèi)星的一核多星、一企多制的低碳式企業(yè)集團文化。在文化創(chuàng)新的執(zhí)行中，應推進核心理念，實施文化拓展和激勵機制，促使集團文化創(chuàng)新快速有效。

低碳經濟；企業(yè)集團文化；架構模式；核心文化；創(chuàng)新

一、企業(yè)集團文化的模式演變

根據企業(yè)集團文化形成過程中集團公司的形成方式和發(fā)揮主導作用的主體不同，中國大型企業(yè)集團文化的形成模式大致可以分為以下五種：

1．國企演變式。這種模式的企業(yè)集團主要集中在自然壟斷產業(yè)和軍工行業(yè)。它們原先都是國有企業(yè)，規(guī)模比較大，大多經歷了工業(yè)部—行政性總公司—集團公司的演變過程。在集團改組過程中起主導作用的是政府，所以它又可以稱為政府主導型企業(yè)集團。其文化特點是母公司轉型前沒有系統(tǒng)的企業(yè)文化，需要對下屬子企業(yè)的文化進行調研提煉，并根據集團的發(fā)展戰(zhàn)略重新構建集團文化體系，但其受強勢子企業(yè)的文化影響較大。

2．政府聯合式。這種模式多集中在規(guī)模經濟效益比較明顯的行業(yè)，如鋼鐵、汽車、外貿等行業(yè)。在形成過程中由政府和企業(yè)共同起作用，所以也可以稱為政府—企業(yè)主導型。這種模式多是以一個大企業(yè)為中心，把在生產經營上相關聯的企業(yè)聯合在一起組成一個企業(yè)集團。這種企業(yè)文化的特點是組成集團前大企業(yè)和小企業(yè)各有各的文化，形成集團后弱化小企業(yè)文化，但影響了小企業(yè)個性化的發(fā)展。

3．聯合改組式。即將幾個生產經營上有聯系的大型企業(yè)或企業(yè)集團聯合在一起，形成一個大型企業(yè)集團，[1]或是由兩家或多家企業(yè)合并而成。大多屬于強強聯合，其文化特點是聯合企業(yè)間的文化差異容易產生沖突，需要創(chuàng)新構建新的集團文化來融合、凝聚集團成員企業(yè)，但受各自原有文化的影響較大。

4．企業(yè)成長式。這種類型的企業(yè)集團多集中在競爭性行業(yè)，集團母公司自主權大，產品較早進入市場，市場化程度高，非國有成分占相當大的比重，是隨母公司規(guī)模擴大和產品多元化發(fā)展、成立獨資或控股的若干家相對獨立的子公司（企業(yè)）而形成的。但往往隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，原有企業(yè)文化已很難適應新企業(yè)的發(fā)展要求，特別是一些家族企業(yè)，其原有的企業(yè)文化反而成為企業(yè)發(fā)展的障礙。

5．并購融入式。聚變式集團企業(yè)是由一家快速成長的大型企業(yè)為母體，通過收購、兼并等手段在較短時間內完成企業(yè)的資產擴容和規(guī)模擴張，迅速發(fā)展壯大而成的。其文化特點是集團文化以母企業(yè)的文化為主導去改造被兼并企業(yè)的文化，難點是被兼并企業(yè)對集團文化的認同、吸收和融入需要一定的時間。

二、企業(yè)集團文化發(fā)展存在的問題

1．文化沖突性。企業(yè)文化沖突是企業(yè)集團內各企業(yè)發(fā)生沖突的集中體現，集團內各企業(yè)的文化沖突表現在對問題的認識角度、思維方式和判斷的認識差異上，具體體現在以下幾個方面：（1）價值觀的差異與沖突。價值觀是人們對待事物的態(tài)度和對是非的判斷標準，是企業(yè)文化的核心。如集團內不同企業(yè)對于企業(yè)的行為準則、道德標準、思維方式的差異，對工作和成就的態(tài)度及生活觀念沖突等。[2]（2）經營理念的差異與沖突。如由于所有制不同，管理制度的不同而導致企業(yè)集團內不同層次間的企業(yè)在決策方式以及企業(yè)發(fā)展方向上的沖突。（3）管理風格的差異與沖突。不同企業(yè)都有自己獨特的管理風格，這種風格是在企業(yè)長期生產經營和管理實踐中逐漸形成的，具有穩(wěn)固性，很難輕易改變，也容易引起沖突。（4）行政人事方面的沖突。主要表現在不同的用人制度、人才選拔制度以及晉升、獎勵的不同標準等方面的沖突。

2．集團文化非特色化。企業(yè)文化能夠根據本企業(yè)的特點，概括、提煉出本企業(yè)所特有的企業(yè)精神，不但能對內激勵員工的工作熱情，對外也能提升企業(yè)形象，有利于企業(yè)的長遠發(fā)展。近年來，國內關于企業(yè)文化的理論不斷推出，但鮮有企業(yè)能根據自身所在行業(yè)和自身特點，明確企業(yè)的使命，凝練自己的核心理念與企業(yè)精神，構建自己的企業(yè)文化。綜觀這些企業(yè)，可謂千篇一律、千企一面，毫無個性可言。這不僅對內起不到激勵職工的作用，還暴露了管理層缺乏底蘊、不求甚解或附庸風雅的消極面。

3．集團文化形式化。對于企業(yè)文化建設，有的企業(yè)只注重理論學習與參照，缺乏與公司實際相結合的實踐。注重所謂“文化活動”的開展，疏于核心價值觀的滲透。對企業(yè)文化的內涵理解過于狹隘，把企業(yè)文化等同于文化娛樂活動。一些企業(yè)注重外在形象的展示，疏于整體員工素質的提升。有些企業(yè)把企業(yè)文化建設口號化，認為企業(yè)文化建設就是搞企業(yè)形象識別系統(tǒng)（Corporate Identity System，CIS），把從理念、精神到企業(yè)行為與員工行為的企業(yè)文化系統(tǒng)建設工程變成了簡單的口號、標志與裝飾。這也是很多企業(yè)在企業(yè)文化建設方面失敗的主要原因。[3]其實，企業(yè)形象識別系統(tǒng)僅是企業(yè)文化的外在部分，如冰山露出海面的一角。而要進行企業(yè)文化建設，每個員工都必須深入學習企業(yè)文化的內涵，特別是學習、理解與認同企業(yè)文化的核心價值觀，這才是決定企業(yè)外在形象的關鍵，也是人們所認可的企業(yè)行為和企業(yè)理念。

三、低碳經濟時代企業(yè)集團文化模式的新取向

“低碳經濟”是指以“低能耗、低排放、低污染”為基礎的經濟發(fā)展模式，其實質是提高能源利用效率和創(chuàng)建清潔能源結構，核心是技術創(chuàng)新、制度創(chuàng)新和發(fā)展觀念的更新。發(fā)展低碳經濟，是一場涉及生產模式、生活方式、價值觀念和國家權益的全球性革命。低碳經濟將催生新的經濟增長點，將與全球化、信息技術一樣，成為重塑世界經濟版圖的強大力量。從集團企業(yè)文化的角度來說，低碳經濟將對企業(yè)文化形成強大的沖擊，并提出了新的模式取向：

1．把低碳企業(yè)文化貫穿于企業(yè)產品設計、生產及銷售的各個環(huán)節(jié)。我國正處于工業(yè)化進程中的關鍵時期，不可能全力強調減排，反而更應強調節(jié)能優(yōu)先，因為節(jié)能與減少二氧化碳排放具有一致性，強調節(jié)能，也就順應了低排放發(fā)展。對于集團企業(yè)來說，要從產業(yè)鏈的各個環(huán)節(jié)，從產品設計、生產、消費的全過程中尋求節(jié)能途徑，推廣節(jié)能技術，把低碳文化貫穿于各個環(huán)節(jié)。

2．把低碳理念貫穿于企業(yè)的日常經營管理中?！暗吞冀洕痹谟谔岢c鼓勵人們從自己的生活習慣做起，樹立“關聯型”節(jié)能環(huán)保意識，進而控制或者減少個人及設備的碳排放量。對于集團企業(yè)來說，就是要將這個理念貫穿于企業(yè)的日常經營管理中，做到節(jié)約用水，節(jié)約用電，減少二氧化碳排放；盡可能地減少或放棄一次性用品用具的使用；選擇購買節(jié)約型建筑材料；購買與使用低價格、低油耗、低污染、安全系數不斷提高的小排量車；盡可能地減少用車量，多用電話、電子郵件、MSN等即時通信工具，少用打印機和傳真機，外出和休息時關閉電腦及顯示器等。這些雖是細節(jié)，但一個企業(yè)如果能形成這樣的行為習慣，終究會成為企業(yè)文化的一部分。

3．把低碳理念貫穿于企業(yè)技術創(chuàng)新中。企業(yè)文化會對企業(yè)制度的安排以及企業(yè)經營戰(zhàn)略的選擇有一種引導和支持作用，因為人的價值理念支配人的選擇及行為。當企業(yè)內外條件發(fā)生變化時，企業(yè)文化也相應地進行調整、更新、豐富、發(fā)展。成功的企業(yè)不僅需要認識環(huán)境狀態(tài)，而且還要了解其發(fā)展方向，并能夠有意識地加以調整，選擇合適的企業(yè)文化以適應挑戰(zhàn)，只有這樣才能在激烈的市場競爭中依靠文化帶動生產力，從而提高競爭力。這正是優(yōu)秀的企業(yè)文化具有的自我調適性。企業(yè)把低碳經濟理念貫穿于技術創(chuàng)新中，必然會帶來員工價值理念的創(chuàng)新，而這種價值理念的創(chuàng)新，也會推動企業(yè)技術的不斷創(chuàng)新，使企業(yè)處于時代的前沿。

四、低碳時代企業(yè)集團文化架構模式創(chuàng)新

1．我國企業(yè)集團文化模式創(chuàng)新的表達。結合上述分析和考慮，我國集團企業(yè)文化有五種文化模式，而這五種模式都或多或少存在問題，阻礙了集團企業(yè)的發(fā)展，并且我國現有的企業(yè)集團模式已很難適應低碳經濟時代的發(fā)展需要，因此必須在現有五種模式的基礎上加以創(chuàng)新和突破，以反映時代特征，迎合企業(yè)未來發(fā)展的需要。鑒于此，從我國企業(yè)集團文化現狀出發(fā)，秉著繼承與創(chuàng)新的原則，構建一個以總公司文化為核心，以子公司文化為衛(wèi)星，結合低碳經濟的時代元素，形成“一核多星”、一企多制的低碳式企業(yè)集團文化，將有助于現有企業(yè)集團的發(fā)展。

選擇“一核多星”的企業(yè)集團文化模式，是基于以下考慮。（1）低碳經濟是時代發(fā)展趨勢，是減少溫室氣體排放，達到經濟社會發(fā)展與生態(tài)環(huán)境保護雙贏的一種經濟發(fā)展形態(tài)。全世界已經意識到環(huán)境保護的重要，歐美一些發(fā)達國家已經制定了一些有關低碳經濟的法律和政策，發(fā)展中國家也已經開始這方面的研究，今后低碳經濟將是不可阻擋的潮流，無論是外貿還是內銷都要確立低碳的理念。對于企業(yè)集團文化創(chuàng)建來說，就必須意識到這一點，把低碳營運作為企業(yè)集團文化創(chuàng)建的基石與核心。（2）統(tǒng)一協調，又突出個性。企業(yè)文化是某一特定文化背景下該企業(yè)獨具特色的管理模式，是將企業(yè)自身發(fā)展階段、發(fā)展目標、經營策略、企業(yè)內外環(huán)境等多種因素綜合考慮而確定的，是企業(yè)的個性化表現，不是標準統(tǒng)一的模式，更不是迎合時尚的標語。[4]其實，每一個企業(yè)的發(fā)展歷程不同，企業(yè)的構成成分不同，面對的競爭壓力也不同，所以其對環(huán)境作出反應的策略和處理內部沖突的方式都會有自己的特色，企業(yè)文化也應有所不同。因此，企業(yè)集團文化的核心形式可以是標準化的，但各個子公司的側重點可以不盡相同。正因如此，要在核心文化的基礎上，構建各個子企業(yè)文化的個性化特色，以發(fā)揮各個子公司的特長。（3）尊重現實，又符合企業(yè)未來發(fā)展。馬克思主義認為：“人們自己創(chuàng)造自己的歷史，但他們并不是隨心所欲地創(chuàng)造，而是在直接碰到的從過去繼承下來的條件下創(chuàng)造?！敝袊髽I(yè)文化建設也是這樣，它應該是在傳統(tǒng)企業(yè)文化的基礎上進行增值開發(fā)，否則企業(yè)文化就會失去存在的基礎，也就沒有生命力。增值開發(fā)就是對傳統(tǒng)企業(yè)文化進行借鑒，去其糟粕，取其精華，并以此為基礎，再結合現實和未來的新型元素進行考慮，從而形成有利于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的文化。因此，在以低碳文化為核心基石的同時，要適當保留企業(yè)的其他精華文化，并作為整個企業(yè)集團文化模式的一部分。

2．核心文化的選取原則。（1）以人為本。優(yōu)秀的企業(yè)文化應該以“人”為核心，通過對人的價值認同去實現企業(yè)的高速發(fā)展。要建立企業(yè)的核心文化，首先要做到大膽用人、廣納賢才，用公平的制度給人才以機會，以人才的實力展現企業(yè)最核心的魅力，使企業(yè)充滿生機與底蘊。在獲得了人才之后，如何去管理人才靠的就是制度的公平化，而不是情感化。對企業(yè)而言，要對人才進行全方位考核并作出公正的評估，用其長，盡其才，使員工的命運與企業(yè)的命運緊密相連。建立起這樣的文化，就可以創(chuàng)造企業(yè)的頂級核心文化。（2）以客戶為導向。在經歷了生產導向、銷售導向、市場導向之后，市場營銷進入了客戶導向階段。所謂客戶導向，最簡單的理解就是“把滿足客戶需求作為一切工作展開的目標和中心”。要真正做到以客戶為導向，最根本的就是建設客戶導向的企業(yè)文化。要建設客戶導向的企業(yè)文化，就必須創(chuàng)造一種客戶導向的氛圍，向每一個員工強化客戶導向的意識，這種強化應該是持久的，手段應該是多樣的。在強化客戶導向意識的基礎上，還需要通過完善的制度保障使客戶導向變成一種自覺行為，在這個環(huán)節(jié)中確保制度的執(zhí)行力度是一個關鍵的問題。一旦客戶導向成為企業(yè)文化的核心，客戶導向將成為一種自覺的行為。（3）以符合企業(yè)可持續(xù)發(fā)展為原則。企業(yè)文化的發(fā)展是企業(yè)發(fā)展的“靈魂立法”，企業(yè)文化是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的最重要因素之一。企業(yè)文化反映了一個企業(yè)內部隱含的主流價值觀、態(tài)度和做事方式。企業(yè)文化可以使公司產生凝聚力并且提供競爭優(yōu)勢，但過時的企業(yè)文化（包括核心價值觀和治理原則及習慣）也可以扼殺一個企業(yè)。企業(yè)的生存發(fā)展取決于“道”和“術”兩個層面。企業(yè)在“術”的層面取得成功，能迅速完成創(chuàng)業(yè)期的快速成長。然而，企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展最終取決于“道”，這種成功本質上是文化意義上的成功。企業(yè)文化作為企業(yè)及其員工共同具有的價值理念、思維方式、行為準則、工作作風等，是決定企業(yè)生命力的重要因素，也是實現企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的強大動力。因此，構建企業(yè)文化不能忽視對企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的貢獻。

3．核心文化選取的方法。（1）現有文化的提取。企業(yè)文化重塑，指在企業(yè)建立一種全新的文化，以代替過去曾經引導公司走向成功、但現在很難滿足公司成長需要、并且已經阻礙公司發(fā)展的舊文化。企業(yè)在經過產權更換、產品結構調整或資源的優(yōu)化配置后，必須構建新的發(fā)展戰(zhàn)略，確定新的戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略路徑，而新戰(zhàn)略目標的確定，需要以公司的使命及愿景的重新定位和明晰為前提，需要以公司制度文化的健全與完善為基礎；新發(fā)展戰(zhàn)略的有效實施，需要公司的機構設置、經營方針、運營機制、人才儲備、員工觀念等多方面進行根本的轉變，更需要通過構建新的企業(yè)文化，提高經營管理水平來提供保障和動力。但新的文化體系不是空中樓閣，不能完全推翻現有體系，而是對現有文化的繼承和發(fā)展。通過診斷，總結企業(yè)的文化，發(fā)現企業(yè)不良的文化以及存在的問題，從而在此基礎上進行有目標的構建，才能真正發(fā)揮企業(yè)文化的優(yōu)勢。企業(yè)現有文化診斷步驟如下：通過訪談中高層管理人員，了解他們對企業(yè)文化現狀的看法；對員工進行深度訪談，以了解員工的心聲；進行大規(guī)模的員工問卷調查，更全面細致地找出問題所在；對客戶作深度訪談，以了解顧客對公司產品、服務、經營等的認知；總結留存企業(yè)文化中的精華。在診斷階段，由于企業(yè)內部人員對公司的文化有種對號入座或先入為主的意識，在進行企業(yè)文化診斷時會帶有難以克服和避免的主觀看法，所以最好是請專業(yè)咨詢顧問，通過第三方專業(yè)人員的視角來審視會更準確更到位。（2）文化新元素的確定。目前正處于知識經濟和一體化時代變革時期，企業(yè)的經營理念應該已發(fā)生很大的變化，更強調企業(yè)文化力的開發(fā)，通過文化力的作用來推動企業(yè)的發(fā)展，而企業(yè)文化也更強調人本主義價值觀、創(chuàng)新觀、競爭觀、市場觀、服務觀和時代精神等，所以在新時期，趁著變革時機，企業(yè)集團有必要博采眾長，吸納新的適應企業(yè)需求的文化要素，融入現代企業(yè)制度建設和企業(yè)文化建設之中，推動企業(yè)發(fā)展。企業(yè)的核心理念是企業(yè)文化的高度濃縮和概括，它包括使命、愿景、企業(yè)價值觀、企業(yè)精神、經營理念和管理理念等。核心理念的重塑應該通過全體員工大討論得出其要素，以保證其真實性和準確性。其中最重要的是具有凝聚、激勵和導向作用的企業(yè)價值觀和企業(yè)精神，應賦予新的內涵，滿足企業(yè)競爭發(fā)展的需要。

新文化元素的選取可以采用德爾菲法，最后對專家的意見進行綜合處理，并把最后一輪中的各個元素依據重要順序給予權重，權重的順序依據重要性由高到底依次為5、4、3、2、1，最后把各位專家同一個新增要素權重數進行相加，取最后權重最高的五位，最終確定為集團核心文化的新增要素。

4．子文化的個性化。子文化應該與核心文化不相沖突，在以核心文化為基礎的前提下，在核心文化上有所創(chuàng)新，根據分公司或子公司的實際情況，有選擇地重點發(fā)展文化的某個部分，或增加某種新元素，以凸顯個性，符合子公司或分公司發(fā)展的需要。

五、低碳經濟時代企業(yè)集團文化架構模式創(chuàng)新的實施

企業(yè)集團文化架構模式實施采用逆向行駛模式。在企業(yè)文化塑造過程中，往往都是公司一味由上而下倡導，但基層員工感受不到變革的重要性及來龍去脈，也較難理解自己應如何調整以配合新方向。可以通過一些計劃，直接邀請基層員工配合公司由下而上動起來。如讓員工在自己的工作環(huán)境內找出可以改善或簡化的地方，通過跨部門的參與、討論和分析，提出快速改善方案，并得到主管實時的響應，實施逆向文化建設系統(tǒng)。

1．推進核心理念，完善體制。為保障逆向文化建設系統(tǒng)，要按照現代企業(yè)制度的要求，按照既有分工又有協作、整體統(tǒng)一的要求，迅速建立起適合新運行機制的一整套規(guī)章制度，這些規(guī)章制度應當是企業(yè)文化價值觀的具體貫徹，同時又從硬性約束的角度與其他各種軟性約束因素共同促進新的企業(yè)文化的形成。規(guī)章制度一旦制定就要嚴格遵守，任何部門不得擅自違反，即使職位再高，也必須按照規(guī)章辦事，為企業(yè)集團文化的創(chuàng)新掃除障礙，保證新模式的構建。

2．培訓員工，實施文化拓展。文化是一種無形的、隱含的、不可琢磨的而又理所當然（習以為常）的東西。但每個企業(yè)都有一套核心的假設、理念和隱含的規(guī)則來規(guī)范工作環(huán)境中員工的日常行為。除非企業(yè)的新成員學會按照這些規(guī)則做事，否則就不會真正成為企業(yè)的一員。不管是高級管理階層還是一線員工，只要有人違反這些規(guī)則，就會受到大家的指責和嚴厲的懲罰，這就是企業(yè)文化。要形成這種氛圍，必須重視文化的培訓，形成有力的文化培訓系統(tǒng)。文化的培訓首先應該從招聘員工開始，為了維護和諧的企業(yè)文化環(huán)境，所招聘員工的價值觀應與企業(yè)文化相吻合或有培養(yǎng)的潛質，能夠使之認同本企業(yè)文化，剔除與企業(yè)文化嚴重背離的員工。接下來是對新員工的培訓，使新員工認同企業(yè)文化，自覺按照企業(yè)文化的要求來辦事，促使員工行為習慣的改變和養(yǎng)成，使員工自覺按照企業(yè)文化行事，達到“文化自覺”。[5]這一階段潛移默化的培訓主要受周圍員工及管理者言行舉止等方面的影響，因此需要引起特別注意和重視。

3．實施激勵機制，促使集團文化創(chuàng)新快速有效。激勵機制指的是在組織系統(tǒng)中，激勵主體通過激勵因素或激勵手段與激勵客體之間相互作用關系的總和，是激勵活動的各項要素在運行過程中的相互聯系、相互作用、相互制約及其與激勵效果之間內在聯系的綜合機能。[6]激勵機制是保障企業(yè)集團文化建設快速有效的重要組成部分，為達到重新架構企業(yè)文化模式的目的，企業(yè)集團就需要為重新構建企業(yè)激勵機制（即對某個部門或某個團隊在企業(yè)文化建設方面的貢獻給予具體的物質或精神獎勵，給予職位晉升方面的優(yōu)先權），刺激各個部門或個人奮力拼搏，為集團文化的新模式建設貢獻自己應有的力量。

[1]劉瓊瓊，周魁.基于母子公司的企業(yè)集團文化整合研究[J].現代企業(yè)教育，2009（6）：129-130.

[2]林順貴.集團母子公司的共性文化探討[J].中外企業(yè)文化，2008（7）：62-64.

[3]邵軍義.對企業(yè)集團文化整合的思考[J].理論導刊，2007（3）：97-99.

[4]張玉波.企業(yè)集團文化建設的思考[J].冶金企業(yè)文化，2008（5）：16-17.

[5]Anne H..Knowledge Acquisition For Expert System[M].London：Kongan Page，1986：29.

[6]JingRuntian，GrahamJohn.Values Versus Regulations：How Culture Plays Its Role[J].Ournal of Business Ethics，2008，80（4）：791-806.

責任編輯：林英澤

Abstract：Though there are different kinds of modes of China's enterprise groups，there are a lot of problems with that. The development of China's enterprise groups can not meet the requirement of low-carbon economy.So，we should make innovation in the culture of enterprise group based on the characteristics of low-carbon economy according to the principle of taking people as the core，taking the customers as the orientation and the sustainable development，respecting the reality，updating the ideas，introducing new cultural elements，constructing the low-carbon enterprise group culture.In making innovation in culture，we should promote the core ideas，implement cultural exploration and the incentive mechanism and promote the cultural innovation to be rapid and effective.

Key words：low-carbon economy；enterprise group culture；architecture model；core culture；innovation

Enterprise Group Cultural Architecture Model and Innovation in Low-Carbon Economy Era

XUHan-wen and LIFu
（Wuxi Vocational Institute of Commercial Technology，Wuxi，Jiangsu214153，China)

F270.7

A

1007－8266（2010）12－0045－04

徐漢文（1966-），男，江蘇省姜堰市人，無錫商業(yè)職業(yè)技術學院經濟貿易學院院長，副教授，主要研究方向為企業(yè)管理、企業(yè)文化；李富（1974-），男，浙江省安吉縣人，無錫商業(yè)職業(yè)技術學院教師，博士，主要研究方向為產業(yè)經濟、國際貿易、企業(yè)文化。