像培育孩子一樣培養(yǎng)員工

在現(xiàn)實(shí)中，培育員工具備居上位思考的習(xí)慣，主動(dòng)領(lǐng)悟老板的意圖，并不是那么容易。不僅需要耐心，更需要技巧。在一定程度上講，我們必須像培育自己的孩子一樣培養(yǎng)員工。

在海洋館里，我們看到鯨魚在工作人員的指引下，從水底一躍而起，躍過一根高出水面半米以上的繩子，每當(dāng)看到這種場景時(shí)，都會(huì)覺得驚訝和新奇。要知道，鯨魚一開始是不會(huì)表演這種魚躍的，那么，工作人員是怎么做到的呢?

鯨魚剛從海洋運(yùn)到海洋館時(shí)，工作人員并沒有把繩子放在水面以上，而是放在水里。這時(shí)，工作人員就注意觀察鯨魚，每當(dāng)鯨魚從左邊游向右邊的時(shí)候，工作人員就及時(shí)的給鯨魚喂少許食物。時(shí)間長了，鯨魚就會(huì)自然的產(chǎn)生一個(gè)結(jié)論，只要從左邊游到右邊，就能得到食物。這時(shí)，鯨魚依然沒有注意到繩子。

當(dāng)鯨魚習(xí)慣于從左邊游到右邊向工作人員索要食物的時(shí)候，工作人員悄悄地將水底的繩子提升到水中，不高不低，正好是鯨魚平時(shí)喜歡游動(dòng)的高度。而且，只有當(dāng)鯨魚從左游到右，并且是從繩子上方游過時(shí)，工作人員才給食物，反之，它從繩子下方游過去就不給食物。剛開始，鯨魚慢慢的發(fā)現(xiàn)，原來不僅與游泳的方向有關(guān)，還與繩子的高度有關(guān)，我必須每次從繩子上方游過去才能得到食物。于是，鯨魚便和繩子聯(lián)系起來了。

漸漸的，繩子被一點(diǎn)點(diǎn)的提升，后來繩子干脆被放到了水面。這時(shí)，鯨魚為了得到食物，不得不魚躍。于是，我們就能觀賞到鯨魚從水底一躍而起的表演。

在現(xiàn)實(shí)管理中，我們會(huì)面臨許許多多剛從大海出來的“鯨魚”(大學(xué)畢業(yè)生就是這樣)，并且苦口婆心地教導(dǎo)他們，“你要深呼吸，先潛到水底，然后奮力往上游，快出水面時(shí)拼命的擺下尾巴，爭取躍出水面，并且躍過繩子。這樣你就學(xué)會(huì)啦。一次不會(huì)多練練?！笨墒菃T工依然癡癡的望著我們，嘴里不敢說，心里犯嘀咕:“老板啊，你說的我聽不明白，怎么深呼吸還在水底?”時(shí)間一長，我們徹底絕望了，員工也失去了信心。但是，我們自然不情愿放棄對員工的某些“高難度”的培訓(xùn)。

中國有句熟語:只可意會(huì)不可言傳。所謂的不可言傳，指的是不要簡單的把領(lǐng)悟到的結(jié)論性的東西硬生生的塞給別人，因?yàn)閯e人即使知道我們說的是什么，也不可能就此而領(lǐng)悟到這個(gè)結(jié)論。就像你教一個(gè)新手學(xué)習(xí)騎自行車一樣，不管你怎么說騎車的要領(lǐng)，他幾乎都是不會(huì)真正明白的。所謂的只可意會(huì)，指的并不是“絕望”，而是需要找到一些能夠讓別人獲得與我們一樣領(lǐng)悟的信息，然后把這些信息一步步的傳遞給別人，讓他們在這些信息的引導(dǎo)下漸漸的自己去領(lǐng)悟。鯨魚表演是一個(gè)非常好的信息引導(dǎo)案例，并讓別人真正“意會(huì)”的教材式案例。

顯然，引導(dǎo)才是最佳的培育手段。

如果真的想教會(huì)員工某種或者某些技能，那么，請不要一味的“教育”他該怎么做，因?yàn)橐粋€(gè)剛從海里出來的“鯨魚”是很難真正領(lǐng)會(huì)我們的“說教”的。我們應(yīng)像案例中的工作人員一樣，將培育過程分成若干個(gè)步驟，并用相應(yīng)的信息一步步引導(dǎo)“鯨魚”領(lǐng)悟，才能達(dá)到效果。

在鯨魚的例子中，或許我們能得到一些類似的體會(huì):手把手教，不如用心去引導(dǎo)。因?yàn)?，第一，很多?jīng)驗(yàn)和要領(lǐng)是無法直接通過語言傳遞到位的，員工在不明白的情況下確實(shí)很難完全體會(huì)和領(lǐng)悟我們所強(qiáng)調(diào)和傳授的要領(lǐng);第二，讓員工主動(dòng)的思考，不僅能提高員工領(lǐng)悟的程度，還能增加員工的成就感，如此，員工的能力提升才是最快的。

培養(yǎng)人才，提升員工能力，幾乎是每個(gè)管理者非常關(guān)注的事情，但并不是每個(gè)管理者都能做好。其實(shí)許多管理者對員工培養(yǎng)付出的精力很多，但最終結(jié)果卻往往不盡如人意。原因在哪呢?

吉野家在人才培養(yǎng)上就有其獨(dú)特之處，恰恰體現(xiàn)出了用信息引導(dǎo)員工領(lǐng)悟的要點(diǎn)。

在吉野家本部工作彼此職責(zé)和業(yè)務(wù)區(qū)分很詳盡，每個(gè)人負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)比較狹隘。這種體驗(yàn)對于在一個(gè)體系化較為成型的企業(yè)中打工是很有用的。但是，卻很難培養(yǎng)員工獨(dú)當(dāng)一面全面經(jīng)營的能力，這實(shí)際上在一定程度上限制了有潛力員工的進(jìn)一步發(fā)展。

于是，吉野家往往會(huì)把有潛力的員工直接派遣到剛剛收購或者合并的新公司去鍛煉。對于這些員工來講，這就是一種增進(jìn)功力的過程，透過不同的經(jīng)歷，來拓展其能力的深度和廣度。不同的體驗(yàn)，并不簡單的聚焦在與吉野家不同的工作內(nèi)容上。規(guī)模比較小的公司所需要的人才，和有一定規(guī)模穩(wěn)定成長的公司所需求的人才往往不同，這才是重點(diǎn)所在。

員工置身于這樣的環(huán)境下，可以訓(xùn)練自己用廣闊的視野來做判斷的能力。所以，這對吉野家來說，就是一個(gè)難得的經(jīng)營者訓(xùn)練機(jī)會(huì)。有些理論在課堂上就可以學(xué)到，但是透過工作而獲得的經(jīng)驗(yàn)卻是不可或缺的，這是課堂上沒有的。透過自己的思考去不斷體驗(yàn)成功與失敗，才能夠真正提升工作的能力。

所以，作為管理者，要像培育孩子一樣培養(yǎng)員工，就應(yīng)該創(chuàng)造、挖掘出各種有引導(dǎo)價(jià)值的信息，并將其傳遞出去，引導(dǎo)員工不斷的領(lǐng)悟，并不斷的提升。這是培育員工必不可少的管理手段。

(摘自《人力資源》)

富翁的遺言

在“9·11”事件中，一位商業(yè)巨富受困于被恐怖分子劫持的飛機(jī)撞擊的世貿(mào)中心大廈中。富翁意識(shí)到自己的生命已經(jīng)受到威脅，于是立即撥通了一個(gè)電話號(hào)碼。這時(shí)情況變得更加嚴(yán)峻，他覺得自己生存下來的希望已經(jīng)十分渺茫了，馬上又撥通了第二個(gè)電話。就在電話接通的瞬間，頭頂突然傳來一聲巨響，猶如天塌地陷一般。富翁料定自己很快就要死了，這時(shí)，他毫不猶豫地?fù)芡说谌齻€(gè)電話。電話接通后，富翁只來得及說了一句話，隨即就在空難中喪生了。

就在那一天，富翁的秘書、律師都接到了他的電話，但他們都沒有聽到富翁的聲音。為了弄清富翁的遺囑，他們迫切地找到第三個(gè)號(hào)碼的主人——一位滿頭銀發(fā)的老婦人，她神情哀傷，眼睛哭得紅腫不堪，她就是富翁的母親。

“他的確給我打過電話，但只說了一句話。他說:‘媽媽，我愛你?！?/p>

人在生命的最后關(guān)頭想到的，一定是他認(rèn)為最重要的東西。當(dāng)這位富翁意識(shí)到滅頂之災(zāi)就在眼前時(shí)，他再也顧不上財(cái)富、遺產(chǎn)之類。他只來得及說出了自己最想說的一句話。據(jù)說，“我愛你”這句話在美國某著名雜志“臨終遺言”的評選中位列榜首。