編者的話

2009年最熱銷的商業(yè)書籍，當屬美國記者馬爾科姆·格拉迪威爾的新著《異類》(Outliers)。其中，作者提出一個有趣的觀點：成為任何領域的專家都需要一萬小時的高強度訓練。

這說法之所以值得分享，有兩重原因。其一，雖然“一萬小時”并不可能像數(shù)學公理一樣確切，但它至少給人們學習新知識、新技能設立了一個清晰的標準和努力方向。其二，如果這一假說適用于大多數(shù)人，那它也應該適用于大多數(shù)團隊。

如果嫌“一萬小時”仍然不好理解，不妨做個簡單的計算：每天工作8小時，一年工作250天，連續(xù)五年。就是一萬小時。換句話說，如果自2004年開始籌劃IBM并購的楊元慶及其團隊保持一個相對專注的國際化努力，到今天，他們中的很多人應該已經(jīng)可以成為這一領域的專才。

從此角度言之，不知不覺間，我們已經(jīng)到了一個質(zhì)變時刻：從被動迎接國際化的來臨，到第一批國際化試水者已經(jīng)積累出完整的學習曲線。這也是個可以對中國商界國際化稍做總結的時刻。

當下最值得強調(diào)的，仍是堅持。雖然遠遠不到煮酒論英雄之時，但我們幾乎已經(jīng)可以將有過國際化雄心的企業(yè)分為兩類：堅持下來的，和半途而廢的。前者如聯(lián)想、海爾、華為，后者如明基、中海油。并非以成王敗寇的功利角度看，只是就能力培養(yǎng)說，在達到所謂的“一萬小時”之前，許多努力也許只發(fā)生于量變層面。反觀那些堅定前行者，他們并非沒有在此過程中遭受挫折——比如聯(lián)想的兩度換帥以及出現(xiàn)虧損——但堅韌的結果，很可能成為日后巨大的競爭優(yōu)勢：當一批企業(yè)率先適應了全球氣候，后進者又難以邁上這個高門檻，最終將在市場份額上出現(xiàn)馬太效應。

另一個想法是，迄今為止，無論聯(lián)想還是華為，他們在國際化過程中所依賴的仍是自己過去二十年間養(yǎng)成的看家本領：執(zhí)行力。華為在域外市場深入運營商各個環(huán)節(jié)的人力部署，以及聯(lián)想將中國式營銷方法復制到全球各地，均不算其它公司無法掌握的獨門秘笈，只是吃苦耐勞永遠是攻無不克的“殺手級應用”。那么，不妨讓我們再用格拉迪威爾的公式問一句：有沒有可能在舊有的招數(shù)已經(jīng)用老時，及早再用一萬小時培養(yǎng)出新的技巧?

比如，電信業(yè)內(nèi)人經(jīng)常情緒復雜地表示，華為在海外跟電信運營商們“沒得談”：運營商們通常關注未來的技術趨勢，而華為更善于將眼下的技術實現(xiàn)到最好。這種錯位歸根到底，是缺乏對于技術前景思考能力的培養(yǎng)——如果相信這能力是可以在一個時間內(nèi)養(yǎng)成的，未嘗不可從現(xiàn)在開始。

自2003年起，本刊就將自己的使命確定為“推動中國商業(yè)國際化”，這六年來，我們對國際化事件的態(tài)度也從毫不保留的鼓勵變?yōu)橄鄬潇o的建言。接下來，我們?nèi)栽赴缪萦兄居趪H化的中國企業(yè)的諍友，這當然要求我們將功夫做得更深入。本期雜志里，您可以看到我們的記者前往美國和澳洲實地探訪，亦與陳錦亞、馬雪征等參與過復雜跨國交易者探討收購細節(jié)。我們相信它們都是獨家而可資借鑒的。