團(tuán)隊(duì)激勵三板斧

經(jīng)濟(jì)不景氣的情況下，如何保持團(tuán)隊(duì)的士氣?在無法給員工更多經(jīng)濟(jì)激勵之時(shí)，怎樣激活積極性?在裁員以后，能否讓留下來的員工保持樂觀心態(tài)?

最近，來自紐約的網(wǎng)站設(shè)計(jì)及營銷企業(yè)Blue Fountain Media不費(fèi)吹灰之力，便為公司獨(dú)具價(jià)值的團(tuán)隊(duì)成員搭建了一個(gè)公共榮譽(yù)展示論壇，在經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期鼓舞了士氣。

在該公司的在線營銷總監(jiān)阿爾漢·凱瑟(Alhan Keser)看來，每一個(gè)員工都可以通過社交網(wǎng)站成為自己公司的品牌大使，員工中最有創(chuàng)意的工作可以在公司的博客上登臺亮相?！斑@一舉措能夠讓員工對公司產(chǎn)生信賴感，并認(rèn)為自己是公司的主人翁?！?/p>

辛迪·溫特萊斯(Cindy Ventrice)著有《使員工快樂：表彰員工的積極效果》(Make Their Day!Employee Recognition that Works)一書，她認(rèn)為，在經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)期，中小企業(yè)主尤其應(yīng)該肯定員工的辛勤工作及貢獻(xiàn)。如果在困難時(shí)期能夠?qū)T工贊賞有加，當(dāng)形勢好轉(zhuǎn)時(shí)，這些人也會對你不離不棄。給予足夠重視

人們普遍認(rèn)為對員工的認(rèn)可方式不外乎升職、加薪，然而實(shí)際上，讓員工感受到自己在公司的重要價(jià)值有許多其他方法。企業(yè)主的工作方式，往往會影響員工對公司的看法：如果方法得當(dāng)，會強(qiáng)化員工的歸屬感；反之亦然。

道格·多蘭(Doug Dolan)以自己的玫瑰餐廳(Rose Restaurant)為例，闡述了激勵員工的重要性：“在經(jīng)濟(jì)下行的時(shí)候，如果我認(rèn)為自己受累于環(huán)境，那么我的團(tuán)隊(duì)也會懷有同樣的感覺。我信任員工，認(rèn)可他們的工作，從而讓他們保持積極的信念——‘公司是重視我的!”’

對員工的認(rèn)可分為不同的層面，幾乎所有公司都或多或少會動用“財(cái)政手段”，比如提供健康保險(xiǎn)、彈性工作時(shí)間及獎金等方式來實(shí)現(xiàn)。但是，與數(shù)百位雇員交流后，溫特萊斯發(fā)現(xiàn)，最有意義的認(rèn)可是給予員工“機(jī)會”：“獎金等方式是一種實(shí)物激勵，但是員工認(rèn)為給予‘機(jī)會’才是管理層對自己的真正認(rèn)可?！苯o予機(jī)會其實(shí)是一件很簡單的事情。比如，放心地將公司的重要客戶交給員工，或者讓他們接觸公司的一些重要數(shù)據(jù)。此外，溫特萊斯稱，調(diào)研還發(fā)現(xiàn)，員工認(rèn)為單個(gè)點(diǎn)名表揚(yáng)遠(yuǎn)比肯定整個(gè)團(tuán)隊(duì)更有價(jià)值。

溫特萊斯表示，在員工心目中，存在一個(gè)“50／30／20”法則：僅有30％的員工能從同事的肯定中獲得成就感，20％的員工能夠從公司的實(shí)物獎勵中得到滿足，而50％的員工則需要來自經(jīng)理等公司高層的直接認(rèn)可。在最近的一次調(diào)查中，還發(fā)現(xiàn)70％的受訪者認(rèn)為最有意義的認(rèn)可來自經(jīng)理層?！罢l決定我們能否獲得升遷機(jī)會、我們希望給誰留下深刻的印象，我們就想讓這個(gè)人知道自己在做什么，并認(rèn)可自己。這是人之常情?！?/p>

舞蹈編排及藝術(shù)發(fā)展公司Do Dat僅有30％的員工能從同事的肯定中獲得成就感，20％的員工能夠從公司的實(shí)物獎勵中得到滿足，而50％的員工則需要來自公司高層的直接認(rèn)可。Entertairtrnent的老板賴安·羅賓遜(Ryan Robinson)對員工從來不吝贊美，他奉行這樣一種哲學(xué)：不快樂的員工，同樣也缺乏生產(chǎn)力?！案嬖V員工，他們?yōu)轫?xiàng)目的成功立下了汗馬功勞。同時(shí)讓所有的員工認(rèn)為他們是我寶貴的財(cái)富，是公司宏偉藍(lán)圖的描繪者。”

在最近的一次調(diào)查中，溫特萊斯發(fā)現(xiàn)，有70％的人表示，最有意義的肯定和贊揚(yáng)來自他們的直接上司。這對于中小企業(yè)來說非常重要，要考慮清楚到底怎樣做才能真正激勵員工，事實(shí)上這并不依靠外部資源，而完全由經(jīng)理層驅(qū)動。

創(chuàng)建密切聯(lián)系

在一家小公司里，領(lǐng)導(dǎo)者沒有理由不知道每一個(gè)員工的名字、他們的工作內(nèi)容及他們的愿望。溫特萊斯稱，沒有尊重，何來認(rèn)可，何來歸屬感?

很多時(shí)候，管理人員認(rèn)為自己給予了團(tuán)隊(duì)很高的評價(jià)，但往往由于缺乏尊重而沒有達(dá)到任何實(shí)際效果。溫特萊斯打了一個(gè)比方，一位與經(jīng)理關(guān)系非常好的員工，原本有一天假期，但經(jīng)理需要他加班，他會認(rèn)為這是對自己的認(rèn)可，從而放棄休假；另一位員工則與經(jīng)理關(guān)系比較糟糕，即使給他1，000美元的額外獎金，他也會想：“經(jīng)理要玩什么花招?他到底想要我干什么?”

給予認(rèn)可其實(shí)是一件十分容易的事情。如果經(jīng)理與員工關(guān)系非常鐵，予以口頭肯定即可。對那些暫時(shí)沒有被認(rèn)可的員工，如果能夠指出他們的優(yōu)點(diǎn)，并予以其肯定，這些員工工作起來可能會更賣力。

在2007年進(jìn)行的一項(xiàng)員工調(diào)查中，溫特萊斯發(fā)現(xiàn)，讓員工感受到自己的價(jià)值并不需要花費(fèi)很大的代價(jià)，其中的57％是完全不用花費(fèi)的，80％在20美元以內(nèi)，昂貴的東西效果可能并不明顯。“在現(xiàn)在的經(jīng)濟(jì)形勢下，這是一個(gè)大好的消息。”

有些領(lǐng)導(dǎo)者可能認(rèn)為如果要贊美一個(gè)人，這個(gè)人會向他要求：“既然我這么好，應(yīng)該給我加工資。”然而事實(shí)并非如此，“在員工心目中，工作出色和加工資之間并沒有必然的聯(lián)系，他們會正視公司的發(fā)展形勢。在困難時(shí)期，他們只要能夠感覺到自己有價(jià)值就行?！狈粗?，如果一個(gè)公司形勢大好，財(cái)源滾滾，但員工的收入并未因此有任何提高，這些人會感覺到自己不被賞識。

善待離職員工

在不得不裁員的時(shí)候，恐懼的情緒會在公司擴(kuò)散。盡管恐懼也是一種激勵因素，但是它無法帶來忠誠度及創(chuàng)新。如果裁員不可避免，對待離職員工的不同態(tài)度，對在職員工的心理也會有完全不同的影響。

軟件企業(yè)Remedy在裁掉一大批員工后，還允許他們在公司內(nèi)自由走動、從容離開。該公司并未損失任何機(jī)密信息，留下來的員工依然保持著樂觀的心態(tài)，并清晰地體驗(yàn)到公司對員工的尊重。此外，對留下來的員工開誠布公非常重要。他們一定有很多懸而未決的問題需要解答，與“瘦身”后的團(tuán)隊(duì)一一溝通，能夠讓他們感覺到自己的重要價(jià)值。

溫特萊斯建議公司身體力行，“直接問問你的員工”，看看激勵措施到底效果如何；如果公司規(guī)模在30人以上，問卷調(diào)查也是一個(gè)不錯(cuò)的跟蹤反饋方式。

(譯 寒雨)