營銷渠道沖突及管理機制研究

[摘 要] 本文在對營銷渠道沖突概念、分類、產(chǎn)生原因進行回顧總結的基礎上，分析了管理必要性及現(xiàn)狀，提出了有效解決渠道沖突的一套管理策略、管理機制和管理流程，為解決營銷渠道沖突問題提供了可行的建議。

[關鍵詞] 營銷渠道 沖突 管理機制

一、營銷渠道沖突的概念、分類及原因

1.概念。Miehael J.Etzel，Bruee J.Walker和William J.Stanton認為，營銷渠道是產(chǎn)品從制造商流向最終消費者或組織用戶的過程中所經(jīng)歷的由一組人員或企業(yè)所組成的通路或途徑。營銷渠道通常包括產(chǎn)品現(xiàn)有形態(tài)下的制造商和最終消費者，還有所有中間商?？铺乩照J為渠道沖突是營銷人員經(jīng)常問的14個問題之一，因此，明確營銷渠道中沖突的概念是十分重要的。有許多學者對其進行過定義，雖然說法各不相同，但含義大致相仿，即:當一個渠道成員的行為與他的渠道合作者相反時，渠道沖突便產(chǎn)生了。渠道沖突以對手為中心和方向，并且其目標也由渠道合作者操控。

2.分類。目前營銷渠道沖突按不同標準有多種分類方式，例如根據(jù)渠道沖突的主體不同、渠道沖突的影響和作用不同、渠道沖突結果分類等。目前，大家普遍運用的是由Mallen在1964年提出的劃分類型，即按照沖突的對象將營銷渠道沖突分為三種類型:水平?jīng)_突、類型沖突和縱向沖突。

3.產(chǎn)生的原因。同分類一樣，就營銷渠道沖突產(chǎn)生的原因也有多種解釋，如渠道成員間的相互依賴性、制造商和分銷商的目標不一致、渠道成員的權利和任務不明確、知覺或感受差異等。Stern和EL-Ansary綜合了以往的分類，將渠道沖突歸類為三種原因:目標的不相容;活動領域的不同;對事實知覺的不同。

二、營銷渠道沖突管理的現(xiàn)狀及必要性

所謂渠道沖突管理，是指企業(yè)通過分析和研究渠道合作關系，對預防、化解渠道沖突加以計劃、組織、協(xié)調和控制的過程。既然渠道沖突是不可避免的，就必須對它進行有效的管理，我們首先要明確的是，沖突也有其兩面性，美國學者布朗曾對沖突和組織績效之間的關系進行研究，發(fā)現(xiàn)其呈現(xiàn)倒U型的關系，即在一定沖突程度內(nèi)組織績效是最高的。管理學家羅賓斯說:“在沖突可以促使變化的產(chǎn)生，如果企業(yè)不改進產(chǎn)品或服務以滿足變動中的客戶需求，順應競爭者的行動及科技發(fā)展，企業(yè)組織將日益不健全，并最終走向衰落。”因此，可控范圍內(nèi)的良性渠道沖突可以給渠道帶來活力和效率，但是超出一定程度會導致企業(yè)渠道網(wǎng)絡崩潰，使企業(yè)銷售陷入危機甚至影響整個企業(yè)的生存。

從上個世紀70年代開始，國外企業(yè)界與學術界就開始關注并研究渠道沖突管理，綜合組織行為學、經(jīng)濟學、社會學、營銷學等多門學科對其進行深入的研究，并得出了許多有價值的理論，對企業(yè)實踐進行了有力的指導。雖然我國理論界和企業(yè)界都普遍開始重視這個問題，但對于該領域研究尚處于起步階段。我國目前營銷渠道沖突管理主要存在以下問題:第一，定性分析多于實證研究。第二，關注如何解決已經(jīng)發(fā)生的渠道沖突，而忽視對于潛在沖突的預防。第三，大多以國外研究結論為基礎進行延伸，缺少基于中國國情和實際的研究和“中國式”的渠道沖突管理機制。

三、建立有效的營銷渠道沖突管理機制

1.差異化的營銷渠道管理機制。根據(jù)渠道的價值高低和是否稀缺，我們可以把營銷渠道分為四種類型，即核心渠道、通用渠道、輔助性渠道和獨特渠道(見圖1)，而對于不同的渠道可以采取不同的管理措施來避免沖突的產(chǎn)生。

第一，高戰(zhàn)略價值、高稀缺性的核心營銷渠道盡量采取內(nèi)部培育的方式，即縱向一體化。制造商應努力建立與經(jīng)銷商的股權關系，比如通過購買或控股、并購等方式，使重要的經(jīng)銷商成為制造商的一個組成部分和成員。只有股權的相互滲透才能把經(jīng)銷商和制造商的利益最大化地統(tǒng)一起來。當雙方擁有共同利益時，渠道中的橫向沖突和縱向沖突就自然而然的解決了。第二，高戰(zhàn)略價值低稀缺性的通用型渠道通過設立超越組織界限的共同目標來管理。通用型渠道由于其高戰(zhàn)略價值使得企業(yè)必須重視和依賴，所以它必須要牢固和可靠。同時由于它的低稀缺性又使企業(yè)具有較大的選擇空間和余地。這個方法的實質就是合作者確定共同的奮斗目標和共同的價值觀，其目的是增進各個成員對渠道合作和相互依賴的認識。第三，低戰(zhàn)略價值高稀缺性的獨特渠道通過建立戰(zhàn)略聯(lián)盟以減少成本。由于這種渠道的低價值性使之成為食之無味棄之可惜的雞肋。但是它的稀缺性又使企業(yè)不得不關注和重視它。于是戰(zhàn)略聯(lián)盟成為了最好的選擇，這是一種典型的關系營銷形式，主要是以會員制、獨家銷售代理制、聯(lián)營公司等產(chǎn)銷聯(lián)盟的形式出現(xiàn)。第四，低戰(zhàn)略價值低稀缺性的輔助性渠道可以通過確立外包或短期合同等方式。

2.靈活的營銷渠道沖突管理策略。根據(jù)托馬斯1976年提出的解決沖突的“五策略模型”，依據(jù)“關注自我”和“關注他人”兩個維度對沖突管理方式的不同類型進行了界定。根據(jù)在這兩個維度上體現(xiàn)出的不同傾向程度，組合成以下五種類型的沖突管理方式，分別為“競爭策略”、“合作策略”、“遷就策略”、“回避策略”和“妥協(xié)策略”，如下圖2所示。在兩個維度上分別表現(xiàn)出的高低程度組合，對自己和對方利益關注程度都比較高的稱為“合作策略”，對兩者關注程度都比較低的稱為“回避策略”。更多的關注對方利益，傾向于合作，而較少的關注自身利益的類型為“遷就策略”，相反，更多的關注自身而非對方利益，自主傾向較高而合作傾向較低的類型為“競爭策略”，在兩種傾向上都體現(xiàn)中等強度的組合被稱為“妥協(xié)策略”。

第一，回避策略。采取回避策略時會避免沖突問題的擴大化，但是也容易忽略一些重要的爭議，引起渠道伙伴的不滿。這種策略表現(xiàn)為很少和渠道成員交流信息，并回避對沖突的問題進行討論和協(xié)商。第二，遷就策略。采取遷就策略時一般是希望加強和對方的合作關系或是對對方的依賴性很強，但這意味著犧牲自己的利益來滿足對方的利益。但是據(jù)實證調查研究，回避和遷就策略基本解決不了沖突或是有很小的作用。第三，競爭策略。一般如果雙方勢均力敵且不可能在同時實現(xiàn)雙方的利益，發(fā)生渠道沖突的結果是必然有一方要受損失，那么，在渠道中占優(yōu)勢地位的成員就會采用競爭策略，即以犧牲對方的利益來實現(xiàn)自己的利益。根據(jù)實證研究結果顯示，采取這種策略的有效性在20%左右。但是這種策略會加劇沖突，容易造成渠道成員之間的不信任甚至導致整個渠道的瓦解，所以采用這個策略時要十分謹慎。第四，妥協(xié)策略。這個策略意味著雙方都得到了部分滿足，但是也都不能完全得到滿足。一般當渠道成員實力相近而相互之間的信任感和依賴感又不強時，或者有多項沖突的內(nèi)容時往往采取這個策略，其解決沖突的有效性在11%左右。第五，合作策略。一方面，對于渠道沖突管理而言，這是最有效的策略，其有效率能達到50%以上，可以說這是一種“雙贏”的沖突解決策略。但是另一方面，采取這種策略對客觀和主觀嚴格的渠道成員彼此有很強 要求都很高，如沖突中占優(yōu)勢的一方或實力相當?shù)碾p方有愿意合作的意愿，雙方依賴性和信任程度很高，以及渠道成員愿意付出比較多的時間、精力和信息等成本。

總之，應該根據(jù)所處的具體情況，以實現(xiàn)即定目標為目的，謹慎、靈活的選擇這五種策略。

3.完整的營銷渠道沖突管理流程。雖然渠道沖突的原因類型各不相同，但是我們可以通過一個統(tǒng)一完整的管理流程來實現(xiàn)對其沖突前、沖突中和沖突后的管理，從而達到預防、解決和總結的目的。

第一，沖突前的預防管理。通過選擇合適的渠道成員、有效溝通等方式預防營銷渠道沖突的產(chǎn)生。研究表明渠道中存在的沖突問題，有很多是因為渠道成員無效的溝通所致。良好的溝通對于任何群體和任何組織的有效運作都十分重要。第二，沖突中的應急管理。無論建立了多么良好的沖突“預警”系統(tǒng)， 付出了多少努力來預防沖突，營銷渠道中還是會發(fā)生沖突。在沖突變發(fā)生時，企業(yè)必須采取有效應急措施來控制以期盡量減少沖突造成的不良后果。這個時候就要根據(jù)實際情況選擇上面多說五種管理策略中的一種或多種來解決問題。第三，沖突后的評估管理。解決沖突之后，并不意味著整個沖突管理流程的結束，還必須對沖突的原因、類型、解決策略、后果等進行總結評估，從而能更加完善預警系統(tǒng)，有效防止新的沖突的產(chǎn)生。

四、結論

營銷渠道沖突管理是現(xiàn)代企業(yè)管理中既重要又特殊的一部分，渠道沖突問題不能從根本上解決，但是設計科學合理的管理機制可以有效的避免、解決渠道沖突問題，從而減少企業(yè)成本實現(xiàn)渠道成員的和諧雙贏局面。

參考文獻:

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