餐飲企業(yè)“食材成本控制模型”的創(chuàng)建及其應(yīng)用研究

[摘 要] 成本控制是餐飲企業(yè)經(jīng)營管理的重要內(nèi)容，也是提高餐飲企業(yè)競爭力的重要途徑。由于食材成本占餐飲總成本的比例最高且控制難度最大，食材成本控制成為餐飲成本控制的核心和關(guān)鍵。針對(duì)目前餐飲企業(yè)對(duì)于食材成本控制方法落后、效果不佳的現(xiàn)狀，筆者試圖通過對(duì)“食材成本控制模型”的創(chuàng)建及其應(yīng)用進(jìn)行研究，為餐飲企業(yè)進(jìn)行成本控制提供可操作性的管理工具。本文在對(duì)模型的基本原理、內(nèi)容結(jié)構(gòu)、應(yīng)用條件等進(jìn)行詳細(xì)闡釋的基礎(chǔ)上，通過將其運(yùn)用于餐飲企業(yè)管理實(shí)際，對(duì)此模型作為管理工具的作用和實(shí)際應(yīng)用效果進(jìn)行了檢驗(yàn)和說明。

[關(guān)鍵詞] 餐飲 食材成本 控制 模型

對(duì)于進(jìn)入微利經(jīng)營時(shí)代的中國餐飲業(yè)而言，如今更面臨著經(jīng)濟(jì)危機(jī)的考驗(yàn)。在經(jīng)濟(jì)低迷的背景下，如何控制成本支出、獲得成本優(yōu)勢，成為餐飲企業(yè)求得生存和發(fā)展的關(guān)鍵。而在目前實(shí)際的餐飲企業(yè)管理中，一方面，成本控制的種種問題如潛伏在深水中的暗礁，浮出了水面;而另一方面，現(xiàn)行的成本管理體系仍然局限于傳統(tǒng)的成本會(huì)計(jì)方法與成本管理制度，使成本控制未起到應(yīng)有的作用。

成本控制是提高餐飲企業(yè)競爭力的重要途徑。在餐飲收入成長時(shí)期，降低成本能使利潤更快速增長;而在餐飲收入下降時(shí)期，降低成本則能抑制利潤下降?，F(xiàn)階段餐飲企業(yè)的經(jīng)營狀況表現(xiàn)為用餐人數(shù)快速增長而營業(yè)收入小幅增長，此時(shí)只有嚴(yán)格控制成本，才能使利潤與收入保持同方向變化。這一時(shí)期正是企業(yè)加強(qiáng)內(nèi)部成本管理的大好時(shí)機(jī)。

一、餐飲業(yè)食材成本控制現(xiàn)狀

1.食材成本控制

成本控制是餐飲企業(yè)經(jīng)營管理的重要組成部分，對(duì)企業(yè)經(jīng)營成敗具有相當(dāng)影響。因而，成本競爭優(yōu)勢是餐飲企業(yè)綜合競爭優(yōu)勢的核心，是餐飲企業(yè)經(jīng)營成功的關(guān)鍵。同時(shí)，成本控制又是衡量企業(yè)管理水平高低的重要標(biāo)準(zhǔn)。

餐飲成本由食品原材料成本(簡稱食材成本)、人力成本和餐飲費(fèi)用三大部分組成。在餐飲企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中，食材成本占餐飲總成本的比例最高，是餐飲企業(yè)運(yùn)營的第一大成本。

雖然食材成本完全發(fā)生在餐飲企業(yè)內(nèi)部，是企業(yè)可控制的成本。但是，由于食品原材料品種繁多、消費(fèi)零散、易腐爛變質(zhì)，而且因人人都能食用易產(chǎn)生營私舞弊行為，食材成本控制的難度最大。因此，餐飲企業(yè)對(duì)食材成本的控制是餐飲管理的重要內(nèi)容之一。成本控制之重要，集中體現(xiàn)為食材成本控制是其核心和關(guān)鍵。

為此，本文試圖通過對(duì)“食材成本控制模型”的研究，為餐飲企業(yè)進(jìn)行成本控制提供可操作性的管理工具。

2.目前餐飲企業(yè)的食材成本控制方法

目前，多數(shù)餐飲企業(yè)對(duì)食材成本控制的方法大多是毛利率管理方法，即成本核算的目標(biāo)為銷售毛利，并己形成了相應(yīng)的管理模式。但是，該方法存在以下缺陷:

一是毛利率水平不能真實(shí)地反映成本管理情況。由于受銷售結(jié)構(gòu)變動(dòng)的影響，當(dāng)毛利率銷售水平較高的種類所占的銷售比重大時(shí)，總體毛利率水平較高，容易掩蓋毛利率水平較低種類的成本管理情況;二是毛利率水平不能真實(shí)地反映原材料的利用率。當(dāng)毛利率銷售水平較高的種類所占的銷售比重大時(shí)，原材料的利用率降低，總體毛利率的水平并不一定降低。

因此，以毛利率為中心的管理方法并不能完全提供成本變動(dòng)的實(shí)際原因，成本管理與成本控制也就不能有的放矢。

二、“食材成本控制模型”綜述

針對(duì)目前餐飲企業(yè)食材成本控制所存在的問題，筆者在調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，提出“食材成本控制模型”。簡要說明如下:

1.“食材成本控制模型”的基本原理和應(yīng)用條件

(1)“食材成本控制模型”的基本原理

“食材成本控制模型”是在將有關(guān)食材數(shù)量、價(jià)格等數(shù)據(jù)輸入的基礎(chǔ)上，借助計(jì)算機(jī)技術(shù)進(jìn)行數(shù)據(jù)處理，從而計(jì)算出餐飲企業(yè)一定經(jīng)營周期理論食材成本的模型。具體而言，就是對(duì)所輸入的原材料采購單價(jià)、產(chǎn)品銷售記錄、菜品量化標(biāo)準(zhǔn)等基本數(shù)據(jù)進(jìn)行單位換算、函數(shù)運(yùn)算，將食材理論使用總量通過對(duì)菜品標(biāo)準(zhǔn)量化后，在每周或每月所售出菜品數(shù)量的基礎(chǔ)上，核算出每周或每月理論食材成本及理論食材成本率。

在過去的餐飲管理模式中，食材成本控制只依靠經(jīng)驗(yàn)，被認(rèn)為只是廚師長的事情。而通過“食材成本控制模型”，能夠精確計(jì)算出每周或每月的理論食材成本(率);通過用實(shí)際食材成本與理論食材成本進(jìn)行比較，能夠清楚了解食材成本控制的效果，并進(jìn)一步更有效地控制食材成本。這就使得食材成本控制成為一門科學(xué)，可以通過量化來把握和控制成本。

(2)“食材成本控制模型”的應(yīng)用條件

應(yīng)用此模型，餐飲企業(yè)需要具備以下條件:

第一，POS系統(tǒng)及完整菜單。需要具備POS系統(tǒng)，提供每周或每月的產(chǎn)品銷售記錄。

第二，原材料列表。需要制作菜單中的菜品所用的全部原材料名稱列表，并由財(cái)務(wù)部門每周或每月更新原材料采購單價(jià)。

第三，標(biāo)準(zhǔn)量化表。需要明確描繪并制作所有菜品的原材料及其用量。標(biāo)準(zhǔn)量化表中的菜品數(shù)量要與餐廳菜單中或POS系統(tǒng)中數(shù)量相同，如表1所示:

2.“食材成本控制模型”的結(jié)構(gòu)

“食材成本控制模型”以POS系統(tǒng)提供銷售數(shù)據(jù)、以標(biāo)準(zhǔn)量化表制定物料核心表、以財(cái)務(wù)部門提供完整原材料采購記錄為最基本的三大元素。模型包含菜譜編碼表、原材料編碼表、采購表、物料核心表、產(chǎn)品的銷售記錄表以及材料使用統(tǒng)計(jì)表等共六張工作表，通過Microsoft Office Excel對(duì)各工作表間建立函數(shù)關(guān)系，得出每周或每月理論食材成本占銷售額的比率。其具體運(yùn)作流程如下(圖1):

(1)菜單、原材料清單、物料核心表

①→②:將菜單和原材料清單以標(biāo)準(zhǔn)量化表為數(shù)據(jù)來源，制作物料核心表，如圖2所示。物料核心表的橫向?yàn)椴蛷d出售的所有菜品，縱向?yàn)橹谱魉胁似匪枰娜吭牧希砀裰虚g的內(nèi)容即為根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)量化表得到的某一菜品所需要的原材料標(biāo)準(zhǔn)用量。

物料核心表是整個(gè)模型的中心，其他各部分都將圍繞其展開。物料核心表的制作關(guān)系到整個(gè)模型的準(zhǔn)確性，制作完成后它將是一張龐大的表格。但一旦將其完成后，如沒有菜品的制作原材料用量改變，或者增加或去掉某一種原材料，這張物料核心表不需要再做任何改變。

(2)POS機(jī)、產(chǎn)品銷售記錄、物料核心表

③→④:POS系統(tǒng)提供每月產(chǎn)品銷售記錄，如圖3所示:

④→②:將產(chǎn)品銷售記錄與物料核心表之間建立函數(shù)關(guān)系，即可得出每月食材的理論使用總量，如圖4所示:

(3)財(cái)務(wù)部門、原材料采購單價(jià)、材料理論使用總量

⑤→⑥:財(cái)務(wù)部門提供每月原材料采購單價(jià)，如圖5所示:

將每一種原材料的采購單價(jià)與該種原材料該月理論使用總量相乘，即得出每月每一種食材的理論使用總價(jià)，如圖6所示:

將每月所有食材的理論使用總價(jià)相加，即得出該月理論食材成本。用該月理論食材成本與當(dāng)月銷售額相除，最終可以得出該月理論食材成本占銷售額的百分比。

3.“食材成本控制模型”得出的數(shù)據(jù)及其運(yùn)算過程

“食材成本控制模型”數(shù)據(jù)來源，如表2所示:

原材料(食材)A本月理論使用總量

=菜品1本月銷售數(shù)量×原材料A在菜品1中的標(biāo)準(zhǔn)用量+菜品2本月銷售數(shù)量×原材料A在菜品2中的標(biāo)準(zhǔn)用量+菜品3本月銷售數(shù)量×原材料A在菜品3中的標(biāo)準(zhǔn)用量+…+菜品n本月銷售數(shù)量×原材料A在菜品n中的標(biāo)準(zhǔn)用量

本月所有食材的理論使用總量

=各食材均按照原材料A本月理論使用總量計(jì)算后相加的總和

原材料(食材)A本月理論使用總價(jià)

=原材料A 本月理論使用總量×原材料A本月采購單價(jià)的加權(quán)平均值

本月所有食材的理論使用總價(jià)

=各食材均按照原材料A本月理論使用總價(jià)計(jì)算后相加的總和

本月理論食材成本比率

=本月所有食材的理論使用總價(jià)/本月銷售額×100%

三、“食材成本控制模型”的實(shí)踐應(yīng)用

對(duì)于“食材成本控制模型”的實(shí)際應(yīng)用效果，通過在廣東省東莞市某餐飲企業(yè)的實(shí)踐得到檢驗(yàn)。該家餐飲企業(yè)經(jīng)營的產(chǎn)品主要為川菜，菜品種類繁多，原材料構(gòu)成復(fù)雜。但因其已具備運(yùn)用模型的基礎(chǔ)條件，故可以應(yīng)用本模型并檢驗(yàn)其效果。

1.實(shí)際食材成本與理論食材成本的差異分析管理

(1)實(shí)際食材成本與理論食材成本的比較

通過本模型的應(yīng)用，核算出2008年11月該企業(yè)某家單店的理論食材成本占銷售額的比重為30.6%，而其財(cái)務(wù)部門核算出的2008年11月的實(shí)際食材成本占銷售額的比重為38.2%。可見，實(shí)際食材成本率38.2%與理論食材成本率30.6%之間存在著相當(dāng)大的差異，說明該單店在食材成本控制方面還有很多需要改進(jìn)的地方。

該企業(yè)在東莞有四家餐廳，平均每家每月營業(yè)額為90萬元。則在為期一年的經(jīng)營周期中，實(shí)際成本與理論成本間的差距為:

900，000元×(38.2%～30.6%)×4×12=3，456，000元

即在一年的經(jīng)營周期中，該餐飲企業(yè)存在著3，456，000元之多的、巨大的食材成本的節(jié)約空間。

(2)實(shí)際食材成本與理論食材成本的差異分析管理

通過把模型計(jì)算出的理論食材成本，與財(cái)務(wù)部門核算出的實(shí)際食材成本差異進(jìn)行對(duì)比，可以進(jìn)一步分析模型中的數(shù)據(jù)，找出企業(yè)食材成本控制過程中的問題所在，進(jìn)而對(duì)其加強(qiáng)管理。

實(shí)際食材成本與理論食材成本之間的差異分析，就是對(duì)發(fā)生的實(shí)際食材成本率與理論食材成本率之間的差異進(jìn)行原因分析，分析差異究竟發(fā)生在哪一環(huán)節(jié)。當(dāng)實(shí)際食材成本率與理論食材成本率之間的差異不大、沒有超過允許的浮動(dòng)范圍時(shí)，可認(rèn)為沒有問題;但當(dāng)發(fā)生異常差異時(shí)，則可通過“食材成本控制模型”這一工具有效而準(zhǔn)確地找出問題所在。

對(duì)于食材成本控制的管理工作，如果只有計(jì)劃目標(biāo)、工作規(guī)范及培訓(xùn)這些事前控制工具是不夠的。如果沒有對(duì)業(yè)績的考核，就無法實(shí)施現(xiàn)場控制和反饋控制。而缺乏后兩類控制的控制實(shí)際上就是沒有控制?；凇笆巢某杀究刂颇Ｐ汀钡目刂普菍?shí)行現(xiàn)場控制和反饋控制的有力工具，管理部門可以通過該模型及時(shí)準(zhǔn)確地掌握各環(huán)節(jié)的成本控制狀況的信息，并據(jù)此進(jìn)行業(yè)績考評(píng)。

2.應(yīng)用“食材成本控制模型”出現(xiàn)的問題及難點(diǎn)

在實(shí)際操作中，筆者發(fā)現(xiàn) “食材成本控制模型”的應(yīng)用過程中，會(huì)出現(xiàn)如下問題:

第一，原材料采購環(huán)節(jié)薄弱，達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)要求。諸如:內(nèi)部采購力量薄弱、供應(yīng)商系統(tǒng)不健全、配送中心管理不到位、中央配送不完善、盤點(diǎn)誤差較大等。

第二，標(biāo)準(zhǔn)量化體系建立不完善。如中央廚房不能夠發(fā)揮核心作用、標(biāo)準(zhǔn)量化表數(shù)據(jù)不完整等。

第三，銷售數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)不準(zhǔn)確。

從而，筆者認(rèn)為，應(yīng)用“食材成本控制模型”的難點(diǎn)在于:

第一，應(yīng)用“食材成本控制模型”需要具備一定的條件基礎(chǔ)，對(duì)于應(yīng)用過程中存在的問題要能夠逐一加以分析，并將其一一突破，才能夠使此模型得以更有效地展開。

第二，初步將模型建立后，可以將企業(yè)目前存在的、對(duì)于應(yīng)用本模型的條件差距進(jìn)行分析，逐一將其解決。

第三，該模型在不同企業(yè)的應(yīng)用過程中所體現(xiàn)出的問題不同，只有當(dāng)對(duì)不同問題進(jìn)行具體分析之后，才可以得出相應(yīng)結(jié)論。

四、“食材成本控制模型”的擴(kuò)展說明

在對(duì)“食材成本控制模型”進(jìn)行研究、創(chuàng)建和實(shí)踐運(yùn)用的過程中，筆者認(rèn)為:要充分發(fā)揮該模型作為管理工具的作用，還必須做好如下幾點(diǎn):

第一，制定量化標(biāo)準(zhǔn)。制定適當(dāng)?shù)牧炕瘶?biāo)準(zhǔn)是成本控制的極其重要的一項(xiàng)基礎(chǔ)工作。標(biāo)準(zhǔn)制定的過高或過低，都不利于成本的控制。適當(dāng)?shù)牧炕瘶?biāo)準(zhǔn)應(yīng)該掌握在平均先進(jìn)的水平上，即在過去一定時(shí)期平均實(shí)際成本的基礎(chǔ)上，考慮到未來變動(dòng)趨勢，制定經(jīng)過努力能夠達(dá)到的成本水平。因此，為使量化標(biāo)準(zhǔn)的制定更加科學(xué)合理，必須廣泛吸收有關(guān)人員參加，既要有財(cái)務(wù)管理人員參加，又要有各部門量化標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行者參加。

第二，進(jìn)行理論食材成本與實(shí)際食材成本之間的差異分析。

將實(shí)際成本與理論成本進(jìn)行比較，找出差異來，并分析形成差異的原因。

第三，對(duì)成本差異實(shí)施管理。無論成本控制做得如何精細(xì)，由于影響餐飲經(jīng)營的諸多因素都在隨時(shí)發(fā)生變化，因此成本差異總是會(huì)存在的。這一模型的目的在于通過對(duì)可控差異進(jìn)行管理，尋找降低食材成本的有效途徑。通過對(duì)重大差異的分析，找到可以控制的因素，分清差異形成的責(zé)任，并落實(shí)到各部門的實(shí)際管理工作中。

因此，模型看似只對(duì)食材成本進(jìn)行了理論核算，實(shí)則卻通過理論食材成本率與實(shí)際食材成本率的比較，掌控了餐飲企業(yè)運(yùn)營管理的全部過程。

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