變革

企業(yè)必須將變革的目標表達明確，只有描述清晰才會易于員工理解，轉(zhuǎn)化成行動的可能性才會更大。

美國管理專家麥可·哈默和詹姆斯·錢匹在其名著——《改造企業(yè)》一書中明確指出，自20世紀末以來，企業(yè)面臨的環(huán)境已完全改變。二十世紀80年代后，消費者購買欲望和行為開始發(fā)生質(zhì)的變化，企業(yè)提供什么產(chǎn)品或服務及怎樣提供，必須以滿足顧客要求和期望為前提，否則就沒有人愿意選擇或消費。企業(yè)在產(chǎn)品質(zhì)量、功能、價格等方面的競爭手段一直在變，層出不窮。除此之外，隨著各國市場的進一步開放及世界統(tǒng)一市場的逐步形成，原本風云變幻的市場將會更加撲朔迷離，未來所有的變化越來越難以預測和把握，不確定性因索會越來越多。在錯綜復雜的形勢下，一個企業(yè)只有以變革去適應變化，否則將跟不上世界變化的步伐，甚至會被淘汰出局。

1997年，在席卷亞洲的金融危機中，三星電子也陷入了深深的困境，背負170億美元的債務。危機關(guān)頭，三星電子選擇了積極變革。首先，它建立了結(jié)構(gòu)調(diào)整部，專門負責大規(guī)模的結(jié)構(gòu)調(diào)整，借此完成從家電型企業(yè)向電子型企業(yè)的轉(zhuǎn)變。同時，在全球戰(zhàn)略、企業(yè)文化、人力資源、技術(shù)研發(fā)、品牌形象、監(jiān)督機制、財務管理、信息管理等方面也做出相應的調(diào)整，并取得了顯著成果。集團首席執(zhí)行官兼會長李健熙曾說：“要具備世界一流的競爭力，就必須勇于改變，除妻子和兒子以外，其它什么都要變。”變革，使得三星電子徹底扭虧增盈。1999年到2001年，贏利高達110億美元。2002年，三星電子已經(jīng)成為全球著名的內(nèi)存芯片、純平顯示器、彩電和手機的制造商，在47個國家設立了89個分支機構(gòu)，并宣布要在2010年前成為“數(shù)字整合革命的主導者”。

從總體上說，企業(yè)變革可分為人員與文化變革、戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)變革、技術(shù)變革、產(chǎn)品與服務變革四大類。人員與文化變革，主要表現(xiàn)在員工價值觀、態(tài)度、期望、信仰、能力和行為等方面的改變。戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)變革，針對的是公司的行政管理，包括整個組織的監(jiān)督和管理，主要涉及到戰(zhàn)略管理、組織機構(gòu)、報酬系統(tǒng)、勞資關(guān)系、合作機制、控制體系以及會計和預算控制等。技術(shù)變革的目的是提高質(zhì)量，降低成本，提高效率和效益。產(chǎn)品與服務變革，指的是開發(fā)新產(chǎn)品、改進服務措施，進一步擴大市場份額。這四種變革相互依存、相互聯(lián)系。變革的發(fā)生和實施有漸進式的，也有激進式的。前者代表著保持組織一般的平衡，追求持續(xù)改進，通常改變的是那些僅會影響組織一部分的東西；后者會打破整個組織的原有框架，隨著組織的轉(zhuǎn)變而創(chuàng)造一個新的平衡。

要想使變革富有成果，企業(yè)必須做出不懈努力。成功的變革不但有賴于非同一般的戰(zhàn)略規(guī)劃力，而且需要腳踏實地的推動力。變革會觸動部分人員的即得利益，企業(yè)必須加強高層與基層的溝通，以構(gòu)筑共同愿景來增進理解與信任，減少內(nèi)耗。

一些企業(yè)規(guī)模擴大之后，發(fā)現(xiàn)原有的制度、機制已經(jīng)不再適應新的情況，甚至束縛了企業(yè)的發(fā)展。解決這一問題的最佳途徑，就是要把企業(yè)建設成為學習型組織。通過學習，了解行業(yè)乃至整個世界的發(fā)展趨勢，認識到自身的不足，端正變革的動機，增強變革的決心。

除此之外，企業(yè)必須將變革的目標表達明確，只有描述清晰才會易于員工理解，轉(zhuǎn)化成行動的可能性才會更大。成功的變革必須有良好的管理實踐，高層和中層既要不斷提升戰(zhàn)略執(zhí)行力，也要抓好基礎管理，以使變革穩(wěn)定有序地運行。