國外企業(yè)家群崛起的機制保障及啟示

摘要 借鑒國外建立企業(yè)家更換機制的重要做法及經驗，分析了我國企業(yè)家選擇機制及企業(yè)家市場存在的問題并提出對策。

關鍵詞 企業(yè)家群；成長機制；能力資本

中圖分類號 C969

文獻標識碼 A

文章編號 1007-1962(2009)23-0044-02

在開放的條件下，企業(yè)家能力資本增值的結果。必然促使國際化企業(yè)家群的崛起。因此。中國必須造就高素質的企業(yè)家群并保證國際化企業(yè)家群的不斷崛起，只有如此，中國經濟社會的發(fā)展，才能在開放的國際格局中占有重要地位。當前，培養(yǎng)大批的企業(yè)家，應做好以下幾個方面的工作：第一，實行公司制改組，使企業(yè)成為獨立的法人實體和競爭主體，為企業(yè)家提供施展其才能的舞臺；第二，承認和尊重企業(yè)家的能力資本價值，建立有效的激勵機制。企業(yè)家無法成批生產、供給，這種人才更為稀缺，其能力資本價值更高；第三，建立有效的權力制衡機制，使企業(yè)家健康成長；第四，創(chuàng)造有利于企業(yè)家成長的輿論氛圍和法律環(huán)境，使企業(yè)家在充分施展才華時有據(jù)可循、有律可依。

一、國外建立企業(yè)家更換機制的主要做法

在所有權與經營權分離的情況下，所有者不再經營自己的財產，而將其委托給經營專家代為管理。由于與所有者的利益不同，他有可能為了自己的名和利而損害公司的利益。因此，需要建立一個治理結構來監(jiān)督和控制經營者。這個治理結構由股東大會、董事會和執(zhí)行機構組成，形成股東大會控制董事會、董事會控制經營者的機制。這種機制掌握著任免經營者的權力，可以根據(jù)企業(yè)績效隨時更換經營者。

為了避免股份過度分散給自己帶來損失，小股東紛紛把錢投入各種機構，如養(yǎng)老基金、共同基金、銀行、保險公司、投資公司等，由它們代表自己進行投資。由持股機構充當主要股東是一個創(chuàng)舉。持股機構領導人是廣大小股東或小所有者的代表，受他們的委托來監(jiān)督、控制經營者。這也可以稱為所有者代表機制。

經營者吏換機制可以分為兩個層次。第一個層次是專門監(jiān)督、制約、更換經營者的層次。其主要實施手段是用腳投票機制、主要股東機制、所有者代表機制。它的作用是督導經營者努力工作，并在業(yè)務上給予指導和幫助；將不能達到規(guī)定的利潤率指標的經營者撤下來：盡可能選拔最優(yōu)秀的經營專家充當經營者。但限于經驗和見識的不足，一些主要股東和持股機構領導人總是選不出合格的經營者，說明此種更換經營者的方式有局限性。在這種情況下，出現(xiàn)了第二個更換經營者的機制。

第二個層次是專門制約、更換主要股東(包括其代表——企業(yè)董事會)和所有者代表(持股機構領導人)的層次。其主要實施手段是兼并機制和破產機制。其主要作用是通過破產機制來淘汰不能識別和選用優(yōu)秀人才的主要股東和所有者代表；通過兼并機制，確保后進企業(yè)或虧損企業(yè)的經營權從能力較低的經營者手中轉到能力較強的經營者手中。

健全的、能有效運轉的經營者更換機制具有推動企業(yè)經營管理水平不斷提高的強大力量。例如，在各個企業(yè)的經營管理水平參差不齊、相差懸殊時，經營者更換機制通過改換經營者改善落后企業(yè)的經營管理，使之達到先進企業(yè)水平；對于那些靠更換經營者已無可救藥的企業(yè)，則用破產機制將其淘汰。這樣，在經營者更換機制的推動下。落后企業(yè)逐漸趕上來，縮小與先進企業(yè)的差距，最終達到各個企業(yè)的經營管理水平的大體一致。但這種一致是暫時的，一些優(yōu)秀經營者為取得更大利潤，會創(chuàng)造出新的經營方式和管理方式，使這些企業(yè)脫穎而出，高居于其他企業(yè)之上，從而出現(xiàn)新的不平衡。而其他企業(yè)在經營者更換機制的驅動下，更優(yōu)秀的企業(yè)家會實現(xiàn)資源的重新配置，不斷學習新的經營方法和管理技術，努力趕上先進企業(yè)。正是在這種不斷創(chuàng)新、不斷趕超的動態(tài)過程中，企業(yè)的經營管理水平和經濟效益得以不斷提高。

二、我國企業(yè)家選擇機制及企業(yè)家市場存在的問題

我國企業(yè)家的選擇機制與西方發(fā)達國家相比。存在明顯的差異。西方發(fā)達國家普遍建立了一個充分競爭的企業(yè)家就業(yè)市場，存在一個高素質、自由流動的企業(yè)家階層，可以通過市場化的公開、公平、完全雙向的選擇方式，為企業(yè)選擇最為合適的企業(yè)家?？v觀國外大公司選擇企業(yè)家的特點，主要有以下幾個方面：

第一，注重內部選拔，程序規(guī)范。從企業(yè)內部選擇、培養(yǎng)企業(yè)家，兼顧了員工個人發(fā)展與企業(yè)業(yè)務發(fā)展。有利于企業(yè)文化的延續(xù)，可以在生產一線造就一個人才庫。但許多公司仍非常重視從外部引進人才。外部招聘有利于克服內部提拔造成的“近親繁殖”現(xiàn)象，平息和緩和內部競爭者之間的緊張關系，并有利于管理創(chuàng)新，當企業(yè)內部缺乏合適人選、企業(yè)擴張急需人才、企業(yè)跨國經營需要當?shù)厝瞬艜r，企業(yè)可以從外部招聘。

第二，注重專業(yè)培訓和接班人的培養(yǎng)。國外知名公司都非常重視對各級各類經理人員實施專業(yè)培訓。

第三，獵頭公司為高級人才的隱秘流動提供服務。獵頭公司是依靠獵取社會所需的各類高級人才生存、獲利的中介組織。獵頭公司擁有專職獵頭顧問和眾多的獵手(大多是知名企業(yè)的中層以上管理人員)，每家公司都有分類詳細的人才資料庫。在發(fā)達國家，獵頭公司已經成為企業(yè)家市場不可缺少的服務機構。有資料顯示，有70％的高級人才曾經或經常通過獵頭公司尋找或調換工作，90％以上的知名大公司利用獵頭公司擇取人才。

與發(fā)達國家相比，我國的企業(yè)家市場尚不完善，在企業(yè)家的選聘方面還存在許多問題，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

第一，企業(yè)家資源稀缺。這個問題表現(xiàn)在：不僅數(shù)量稀缺，能力也稀缺。由于我國脫胎于計劃經濟體制，真正能適應市場經濟需要的企業(yè)家數(shù)量并不多。要推動中國經濟的發(fā)展，沒有大批高素質的企業(yè)家是不行的。

第二，企業(yè)家產生機制尚沒有真正市場化。根據(jù)中國企業(yè)家調查系統(tǒng)的調查發(fā)現(xiàn)，企業(yè)經營者通過“組織任命”獲取現(xiàn)任職位的最多。在歷年中都排第一位。這說明，企業(yè)家的產生機制還沒有實現(xiàn)真正意義上的市場化。

第三，對企業(yè)家人才重使用輕培養(yǎng)。企業(yè)家能力的提高。是一個不斷發(fā)展、完善，且永無止境的過程。因此，應重視對企業(yè)家的選拔、培養(yǎng)。在企業(yè)家的實踐中，其能力資本增值程度如何。盡管因素很多，但與企業(yè)家能力的不斷提高有相當大的關系，需要對企業(yè)家不斷地培養(yǎng)。

第四，企業(yè)家作用的充分發(fā)揮缺少相關法律依據(jù)。企業(yè)家在經濟社會發(fā)展中的作用是非常大的，如何充分發(fā)揮企業(yè)家的作用，在我國缺少相關法律依據(jù)，這不利于對企業(yè)家的保護。更不利于企業(yè)家群的崛起。

三、國際化背景下完善我國企業(yè)家市場的對策

隨著世界經濟一體化進程的加快，企業(yè)家市場必須是開放的，必須與國際市場接軌。要實現(xiàn)企業(yè)家群的崛起，就要為企業(yè)家的成長提供一個寬松的環(huán)境，引入競爭機制。實現(xiàn)優(yōu)勝劣汰。因此，在國際化背景下，建立健全我國的企業(yè)家市場，必須采取以下對策：

第一。培養(yǎng)適應國際化需要的企業(yè)家群。中國經濟的發(fā)展，所面對的是世界市場。因此，我們必須培養(yǎng)大批的、能走向世界的企業(yè)家。這個企業(yè)家群不僅在數(shù)量上有足夠的保證，在質量上也應該有足夠的保證。即該企業(yè)家群能力要強，能力資本要能保證持續(xù)增值，而且要實現(xiàn)價值最大化和社會滿意度最優(yōu)。

第二，企業(yè)家的產生不僅要市場化，而且要與國際市場融為一體。企業(yè)家作為一種稀缺資源。其配置必須市場化。在國際化背景下，我國的企業(yè)家市場還必須與國際市場接軌，實現(xiàn)企業(yè)家資源在國際間的自由流動和優(yōu)化配置。

第三，承認和尊重企業(yè)家的能力資本價值，建立有效的激勵機制。企業(yè)家無法成批生產、供給，這種人才更為稀缺，其能力資本價值更高。

第四，要重視對企業(yè)家的選拔、培養(yǎng)。對企業(yè)家的選拔培養(yǎng)要及早著手，國家應出臺相關政策，鼓勵企業(yè)家的選拔、培養(yǎng)。要建立職業(yè)化的企業(yè)家群，同時還要建立健全科學的企業(yè)家評價體系，真正做到優(yōu)勝劣汰。

第五，應盡快出臺企業(yè)家法。對企業(yè)家的地位、作用、權利、義務、責任、獎懲等，都要以法律的形式予以確認，這樣才能建立激勵與約束相結合的機制，既充分發(fā)揮企業(yè)家的作用，又規(guī)范企業(yè)家的行為。

責任編輯 余 巖