戰(zhàn)略與戰(zhàn)術的關系

在現(xiàn)場制定決策是多數(shù)分散管理的公司所使用的基本原則，為其生存做證明，而通過現(xiàn)場決策去研究戰(zhàn)術形勢是制定優(yōu)秀戰(zhàn)略的一個重要組成部分，但也只是一個組成部分而已，需要有人把這些因素結合起來，糅進一個有組織的連貫一致的戰(zhàn)略。

有些公司認為，制定戰(zhàn)略就是把公司里最優(yōu)秀的三四個人集中起來，把他們鎖進一間屋子，直到他們想出辦法來，這種方法常被稱作“象牙塔式的智囊團”方式；還有些公司喜歡把整個高級管理層召集到一個會議中心，為公司的將來出謀劃策，這種方法叫做“遠離電話，遠離一切”方式。

這兩種方法都企圖盡量遠離日復一日的戰(zhàn)術決策，來制定出長遠的戰(zhàn)略決策，然而這兩種方法都不對。

戰(zhàn)略源于戰(zhàn)術

就像形式應該服從內容那樣，戰(zhàn)略應該服從戰(zhàn)術的需要。戰(zhàn)術結果的取得是戰(zhàn)略的最終目標和惟一目的。如果一個給定戰(zhàn)略不能為戰(zhàn)術結果服務，不管它的戰(zhàn)略構思多么巧妙，表達得多么動人，這個戰(zhàn)略也是錯誤的。戰(zhàn)略應該來自底層，而不是頂層。

一位將軍只有在深入、詳盡地了解了戰(zhàn)局之后，才有可能制定出真正有效的戰(zhàn)略來。營銷戰(zhàn)略應該從市場底層的泥濘中發(fā)展出來，而不是從象牙塔內的無菌室里，那種遠離戰(zhàn)場、脫離實際的將軍，和會議室里的某些首席執(zhí)行官(CEO)是一丘之貉。

偉大的戰(zhàn)略目標是使一切工作在一定的戰(zhàn)術水平上順利進行，而不是其他什么目的。軍事行動中，主要的戰(zhàn)略目標說白了就是在任何時刻任何地點，我們都要配備兩個士兵，能夠去對付敵人的一個士兵。換句話說，就是在戰(zhàn)術水平上運用兵力原則，一個偉大的戰(zhàn)略也許很可怕、很有靈感、很大膽而且很無畏，但是如果不能把兵力在適當?shù)臅r間和適當?shù)牡攸c投入到戰(zhàn)斗中，以完成相應的戰(zhàn)術任務，那么這種戰(zhàn)略最終是失敗的。

戰(zhàn)略沒有好壞之分，本身并沒有天生的是非標準，它們不同于小說的情節(jié)或電影的梗概，只等著人們給它們插上文字和音樂的翅膀。評判藝術作品的標準常常是它們的原創(chuàng)性、創(chuàng)造力和想像的獨特性，而營銷策略則不同，只有同顧客和競爭者相接觸時，才能判斷出它們的有效性。

在軍事戰(zhàn)斗中，戰(zhàn)略初學者要從學習刺殺開始，也許我們不必奇怪世界上最著名的軍事戰(zhàn)略家是在12歲時開始他在普魯士軍隊中的軍事生涯的。卡爾·馮·克勞塞維茨知道戰(zhàn)爭是什么，因為他親身體驗過戰(zhàn)爭的可怕，他曾在耶拿被法軍俘虜過，他曾在伯羅的諾參加過拿破侖和沙皇軍隊的大規(guī)模沖突戰(zhàn)，他曾參加過別列津納河戰(zhàn)役，眼見成千上萬的法軍被踐踏在哥薩克人的鐵蹄下，他還目睹了滑鐵盧戰(zhàn)役?？藙谌S茨的偉大戰(zhàn)略思想來源于現(xiàn)實經(jīng)驗的熔爐，他知道勝利的重要性，因為他在戎馬生涯中曾多次體驗過失敗的痛苦。

所有偉大的軍事戰(zhàn)略家都有著相似的經(jīng)歷，他們的戰(zhàn)略思想的取得是建立在先前的戰(zhàn)術學習基礎之上的，戰(zhàn)略源于戰(zhàn)術。

戰(zhàn)略允許有一般質量的戰(zhàn)術

無疑，戰(zhàn)略要靠對戰(zhàn)術的詳盡了解發(fā)展而來，而矛盾的是，優(yōu)秀的戰(zhàn)略往往并不依賴最好的戰(zhàn)術來實現(xiàn)。優(yōu)秀穩(wěn)妥的戰(zhàn)略的精髓是，能夠不依賴出色的戰(zhàn)術而在營銷戰(zhàn)中取勝。

IBM要贏得Pc機大戰(zhàn)，并不需要依賴出色的廣告。IBM作為第一家推出個人計算機的商用計算機公司的這一策略，在產(chǎn)品推出前就已經(jīng)確保了它的成功，正是這一戰(zhàn)略使得各種戰(zhàn)術得以成功開展，也正是IBM公司對戰(zhàn)術的理解，使它確信要采用這一戰(zhàn)略。

雖然認識到了廣告的重要性，但是許多公司經(jīng)理卻錯誤地完全依賴于它，他們企圖打出“致命一擊”的廣告，來幫助他們奪取勝利。作為“擴張之戰(zhàn)”，1944年冬天希特勒在阿登高地的反攻，常常在營銷戰(zhàn)場上一次次地上演，公司常常把全部賭注押在大量廣告計劃上，企圖以廣告“挽救局面”。然而，局面很難逆轉，原因很簡單，如果戰(zhàn)略高明，那么就算平淡無奇的戰(zhàn)術也能取勝；如果必須用最好的戰(zhàn)術才能取勝，那么這種戰(zhàn)略就不是很可靠的，換句話說，依賴出色戰(zhàn)術的公司同時也在依賴不穩(wěn)固的戰(zhàn)略。所以，倘若一家公司采用下列兩種方式，就會失敗：第一，蹩腳的戰(zhàn)略，第二，依賴于出色的戰(zhàn)術，而歷史上后一種情況很少出現(xiàn)。

巴頓將軍率軍穿越法國時，整個世界為之歡呼，然而事實是，沒有他我們照樣能夠獲勝，沒有什么是絕對的。市場營銷如同軍事戰(zhàn)爭一樣，總有形勢極為不利的時候，克勞塞維茨說：“形勢越是無助，在絕望中進行拼死一搏的可能越大。”

在足球賽中，重磅炸彈總是在絕望之時打出的，因為那時只有孤注一擲，奮力一拼。

依賴于超級戰(zhàn)術取勝的營銷將軍常常很快就指責武器不起作用，而在今天的戰(zhàn)場上，這些武器就是廣告。

戰(zhàn)略指導戰(zhàn)術

戰(zhàn)斗打響后，那些在戰(zhàn)略發(fā)展過程中忽視了戰(zhàn)術研究的將軍常常調回頭來，反而對戰(zhàn)術變得過于敏感，假如一種戰(zhàn)略是從戰(zhàn)術角度合理構建的，那么當戰(zhàn)斗打響后，這種戰(zhàn)略就應該對戰(zhàn)術起到指導作用。

為了實現(xiàn)一定的戰(zhàn)略目標，一位優(yōu)秀的將軍應該具有忽視戰(zhàn)術困難的能力，有時有必要投入大量資源，以占領那些對影響整體戰(zhàn)略發(fā)展的關鍵點。比如，你也許不得不在一段時期內仍舊經(jīng)營一些虧損的項目，以便達到一定戰(zhàn)術目標，進而保證總體戰(zhàn)略的成功，反之亦然，當一些可贏利的產(chǎn)品同你的戰(zhàn)略不一致的時候，你就不得不削減或放棄這些產(chǎn)品，不論其結果如何，這都可能引發(fā)那些注重銷售業(yè)績的員工的一些反對意見，而克勞塞維茨一貫強調的是戰(zhàn)略的一致性。

一種觀點認為，只要占領了某地理位置或者某處未設防區(qū)域，就大功告成了。對于這種觀點，克勞塞維茨會馬上予以否決，這種情況只有在有助于戰(zhàn)斗全局發(fā)展時才算成功?？藙谌S茨說：“就像在商業(yè)中，商人不能僅在一次交易中就獲得可靠收益，戰(zhàn)爭也是如此，單獨的優(yōu)勢無法同整個戰(zhàn)斗結果相分離?！?/p>

然而，20世紀的商人們，如可口可樂生產(chǎn)商，有時就忘記了這條19世紀的商人們已經(jīng)很明白的原則，他們推出極易銷售的健怡可口可樂，而后“泰伯”可口可樂(Tab)生意下滑時又表示萬分驚訝，這正驗證了“單獨的優(yōu)勢無法同整個戰(zhàn)斗結果相分離”。公司的戰(zhàn)術倘若缺乏戰(zhàn)略指導，權力的分散管理是最常見的原因。就像產(chǎn)品擴展策略一樣，短期內分散管理有一定收效。

然而，從長遠看，公司必定會為之付出慘重代價。典型的一個例子是美國國際電話電報公司(1TT)，此公司目前正在為其長年的分散管理付出代價。在現(xiàn)場制定決策是多數(shù)分散管理的公司所使用的基本原則，為其生存做證明，而通過現(xiàn)場決策去研究戰(zhàn)術形勢是制定優(yōu)秀戰(zhàn)略的一個重要組成部分，但也只是一個組成部分而已，需要有人把這些因素結合起來，糅進一個有組織的連貫一致的戰(zhàn)略。

優(yōu)秀的營銷戰(zhàn)略家總是生活在戰(zhàn)術與現(xiàn)實世界里，他們從來不讓他們的自負來影響他們的判斷，他們從不試圖實現(xiàn)不可能實現(xiàn)的目標，也從不在合理的目標之外發(fā)動什么戰(zhàn)斗或進攻，他們總是集中精力于那些可以通過可用的戰(zhàn)術工具來完成的那些目標，而從不在那些浮夸的方案和不可能的夢境上耗費精力。

本文摘自《營銷戰(zhàn)》一書，有所刪節(jié)和改動