我國小型企業(yè)ERP軟件應(yīng)用現(xiàn)狀研究

王 偉

一、 小型企業(yè)ERP軟件應(yīng)用現(xiàn)狀

從1981年沈陽第一機床廠從德國工程師協(xié)會引進第一套MRPⅡ(ERP的前身)軟件以來,ERP在中國的應(yīng)用與推廣經(jīng)歷了從起步、探索到逐漸成熟的風(fēng)雨歷程。一些過去被認為是“被ERP遺忘的角落”的中小企業(yè),也開始引入ERP來幫助企業(yè)進行自身的信息化管理改革。

國家統(tǒng)計局本世紀初的調(diào)查資料顯示,國內(nèi)約有三千多家企業(yè)購買或使用了ERP軟件,其中中小企業(yè)有2600多家。然而,其應(yīng)用的效果并不理想,各個企業(yè)差距較大,能夠真正成功地全面實施ERP管理系統(tǒng)的企業(yè)并不多見。隨著我國企業(yè)信息化的飛速進展,引進ERP來提高管理水平和生產(chǎn)力水平成為眾多中小企業(yè)的戰(zhàn)略決策,有些已經(jīng)開始了應(yīng)用探索之路。

小型企業(yè)實施ERP存在的問題

(一)認識偏差

ERP實施的失敗率很高,讓人望而生畏,人們只看到成本和浪費,卻看不到效益。小型企業(yè)更注重短期利益重視看得見的回報,而實施ERP不僅具有高風(fēng)險,而且投資不能立竿見影,這使一些小型企業(yè)管理者產(chǎn)生了ERP無用論的觀點。

(二)企業(yè)決策往往缺乏科學(xué)性和連貫性

許多小型企業(yè)都是以家族式企業(yè)開始最初創(chuàng)業(yè)的,在這些企業(yè)內(nèi)部的各個管理階層的管理者也都是這個家族的核心成員,企業(yè)的一切決策都來自于這個家族,這個家族的最高管理者擁有著最高的決策權(quán),就猶如小農(nóng)社會的家長,他可以超越一切管理制度,這種不受約束的個人所做出的最決策具有偶然性、隨意性的特點,這使得企業(yè)決策缺乏科學(xué)性,缺乏長期的連貫性。

(三)ERP軟件選型困難

從技術(shù)角度講,目前國內(nèi)ERP市場上比較成熟的主要還是高端產(chǎn)品,這些高端軟件中存在著很多超出小型企業(yè)實際需求的過分復(fù)雜的操作流程,對企業(yè)資源基礎(chǔ)的要求較高,實施難度和風(fēng)險也都較高,所以選擇時必須慎重考慮。

(四)企業(yè)流程混亂

由于管理模式等原因,導(dǎo)致企業(yè)的針對性較差,企業(yè)的決策很多是依靠感覺經(jīng)驗,憑想當然辦事,缺少長遠理性的規(guī)劃。沒有對經(jīng)營過程的制度化管理,以至于整個企業(yè)流程缺乏有效的監(jiān)督和管理,企業(yè)經(jīng)營的可操作性差,管理混亂。正是基于中國小型企業(yè)自身存在的生產(chǎn)技術(shù)連續(xù)性較差,經(jīng)營管理水平不高,企業(yè)流程混亂等原因,ERP在中國小型企業(yè)的實施就更有著重要的現(xiàn)實意義。

(五)相關(guān)人才匱乏

小型企業(yè)員工的素質(zhì)普遍偏低,掌握一定計算機知識,能夠熟練運用ERP系統(tǒng)的人才匱乏。有規(guī)定不按規(guī)定做或不按規(guī)定的時間提供相關(guān)數(shù)據(jù),不按規(guī)定的區(qū)域擺放和拿取物料等等行為,是導(dǎo)致許多企業(yè)推行ERP失敗的重要因素。

二、實施的幾點建議

(一)外部支持

外部支持包括咨詢公司在ERP項目各階段整合業(yè)務(wù)和技術(shù)方面的服務(wù)咨詢,也包括ERP軟件公司的必要支持。

行業(yè)經(jīng)驗豐富的咨詢顧問公司能運用專業(yè)經(jīng)驗和方法來確保ERP項目與企業(yè)的戰(zhàn)略緊密結(jié)合,并選擇最優(yōu)實施路徑,預(yù)先評估企業(yè)在組織和人員方面所需要的變革,提早規(guī)劃安排,使企業(yè)的運作適應(yīng)新的系統(tǒng)。另外,咨詢公司在項目規(guī)劃中會總體考慮新系統(tǒng)的建設(shè)和與原有系統(tǒng)的整合。目前,在選擇咨詢公司方面較為可行的方法是,選擇一個比較有品牌的軟件公司,由他們推薦一家實施較好的合作伙伴實施比較合適。

(二)企業(yè)內(nèi)部支持

企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)對ERP項目的支持能使項目目標與企業(yè)戰(zhàn)略緊密結(jié)合,對項目成功做出企業(yè)戰(zhàn)略層次的最高承諾。業(yè)務(wù)部門對項目的支持可以大范圍地調(diào)動企業(yè)員工的積極性,并有可能在公平基礎(chǔ)上有效地解決項目和變革可能帶來的利益沖突。IT部門的支持是對項目技術(shù)面成功的承諾,對項目技術(shù)因素的實施和新舊系統(tǒng)整合的結(jié)果有直接關(guān)系。上述三方面的支持能確保企業(yè)上下參與項目,所有人員使用新系統(tǒng),并建立持續(xù)優(yōu)化機制來深化ERP項目所帶來的收益。

(三)高效權(quán)威的項目管理團隊

項目管理團隊的充分權(quán)威,既來自高層領(lǐng)導(dǎo)的充分授權(quán),又來自項目管理團隊及組成人員的優(yōu)秀項目管理履歷和在本行業(yè)ERP實施的專業(yè)經(jīng)驗。高效和被賦予權(quán)威的項目管理團隊能有效地進行項目管理和風(fēng)險控制管理,確保ERP項目成功達成企業(yè)預(yù)定目標。權(quán)威能夠在各部門出現(xiàn)利益沖突時,幫助項目管理團隊在全局觀念下公平協(xié)調(diào)、達成共識、解決沖突。項目管理團隊的權(quán)威和能力使它能有力推動必要的流程再造和組織的變革,設(shè)計推出相應(yīng)的培訓(xùn),使組織和員工通過學(xué)習(xí)與新系統(tǒng)相適應(yīng)。具有權(quán)威和能力的項目管理團隊能周全計劃項目各個方面,有效推動和監(jiān)督項目的各個階段、確保項目總體成功。

(四)變革管理

變革管理的對象包括企業(yè)的組織、業(yè)務(wù)流程、人員技能、工作職位角色、員工的行為等。不徹底的或低效的變革管理會降低企業(yè)在ERP項目中的收益。ERP項目猶如一項大的變革工程,良好開端的關(guān)鍵在于提前評估變革對企業(yè)所帶來的影響,進行積極前瞻的變革管理。也就是根據(jù)變革帶來的影響設(shè)計對策,主動化解可能對新系統(tǒng)和流程的各種抵觸。

(五)終端用戶培訓(xùn)

項目伊始、培訓(xùn)先行。項目開始前的概念培訓(xùn)能使項目牽涉范圍內(nèi)人員熟悉了解ERP系統(tǒng),熟悉了解ERP系統(tǒng)的益處,有效減少抵觸,甚至調(diào)動員工掌握所需技能的積極性;項目中標準和流程培訓(xùn)能使用戶了解新的標準、角色和責(zé)任;流程情景培訓(xùn)能利用模擬和測試環(huán)境使員工習(xí)慣在新的流程中的操作;終端用戶手冊為員工的日常工作提供指導(dǎo)、并幫助記錄所存在的問題而進一步改進。沒有這些培訓(xùn),新系統(tǒng)和流程就很難被企業(yè)的員工接受、即使被接受了,也很難被使用。培訓(xùn)不充分或未達到效果時,ERP系統(tǒng)帶來的收益將因人員的無法執(zhí)行而大打折扣。

(六)持續(xù)改進機制,不斷提升ERP收益

持續(xù)改進機制包括,在ERP成功上線的基礎(chǔ)上建立新一輪的商業(yè)案例,確立新的關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標,實現(xiàn)新的收益。建立持續(xù)改進機制能使企業(yè)充分利用現(xiàn)有ERP系統(tǒng)增加更大的業(yè)務(wù)和財務(wù)收益,并通過這個機制找出企業(yè)需要持續(xù)改進的方面,不斷增強企業(yè)競爭力。

三、結(jié)論

ERP實施成功不是在于重視其中一個或幾個要素,而是要用集成性思維、系統(tǒng)化思想和工程化方法整體控制體系各要素協(xié)調(diào)發(fā)展,才能提高ERP實施的成功率。

(王偉,1976年生,吉林長春人,吉林化工學(xué)院經(jīng)濟管理學(xué)院實驗中心主任。研究方向:信息管理)