激勵(lì)的力量

王允娟 黃 怡

通過(guò)完善的公司治理尤其是有效的長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制,內(nèi)部人的利益與公司利益將更長(zhǎng)遠(yuǎn)地綁定在一起,從而給予外部投資者更高的信心保障,IPO時(shí)自然更受市場(chǎng)青睞

經(jīng)歷了掛牌初期的喧囂狂躁,28家創(chuàng)業(yè)板首發(fā)公司的股價(jià)逐漸理性“回歸”。除了暴富效應(yīng),究竟哪些企業(yè)能從創(chuàng)業(yè)板真正脫穎而出更令人關(guān)注。相比商業(yè)模式、核心技術(shù)等決定要素,團(tuán)隊(duì)同樣至關(guān)重要,而設(shè)計(jì)完善、實(shí)施合理的股權(quán)激勵(lì)無(wú)疑是激發(fā)團(tuán)隊(duì)活力的引擎。

“造富運(yùn)動(dòng)”,薪酬激勵(lì)價(jià)幾何

如果沒(méi)有資本市場(chǎng),28家創(chuàng)業(yè)板首發(fā)公司的董事、高管們,可能至今還拿著相對(duì)微薄的薪水。

創(chuàng)業(yè)板高管現(xiàn)金薪酬表現(xiàn)中庸,并未存在天價(jià)薪酬。如果選取董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)、董事會(huì)秘書作為典型崗位進(jìn)行分析,可以發(fā)現(xiàn):董事長(zhǎng)、財(cái)務(wù)總監(jiān)、董事會(huì)秘書薪酬整體比較平穩(wěn),而總經(jīng)理的薪酬呈現(xiàn)較大的波動(dòng)。如果剔除16家董事長(zhǎng)兼任總經(jīng)理的公司,大部分總經(jīng)理現(xiàn)金薪酬都在10萬(wàn)元-50萬(wàn)元的區(qū)間;少數(shù)總經(jīng)理的年薪尚不足10萬(wàn)元,如大禹節(jié)水;也有幾家總經(jīng)理年薪高于百萬(wàn),如樂(lè)普醫(yī)療、新寧物流和華誼兄弟(見(jiàn)右上圖)。

與其他A股公司相比,28家公司創(chuàng)業(yè)板高管的現(xiàn)金薪酬收入屬中等水平,不存在所謂的天價(jià)薪酬。為何作為細(xì)分行業(yè)的領(lǐng)先者,其現(xiàn)金薪酬如此中庸?深入分析可以發(fā)現(xiàn),這是因?yàn)槎鄶?shù)公司的高管持有公司股份,其中既包括創(chuàng)始人股東,也包括后期因?yàn)楣蓹?quán)激勵(lì)而持有公司股份者。股東與高管的雙重身份決定了現(xiàn)金薪酬只是其整體薪酬的一小部分,而利潤(rùn)分紅、股權(quán)增值才是更大的獲益所在,因而現(xiàn)金薪酬平平不足為奇。

高管薪酬與盈利掛鉤不足,而與資產(chǎn)規(guī)模關(guān)聯(lián)更大。關(guān)聯(lián)性分析顯示,28家公司創(chuàng)業(yè)板高管薪酬并未與其贏利水平明顯掛鉤,與公司規(guī)模的關(guān)聯(lián)性更大一些。其中,總經(jīng)理的薪酬與凈利潤(rùn)、資產(chǎn)總額都呈一定的對(duì)數(shù)函數(shù)增長(zhǎng)關(guān)系,但是更多的樣本體現(xiàn)了資產(chǎn)規(guī)模越大、薪酬越高的特點(diǎn)。

這一特征與A股其他公司具有相似性。像A股主板、中小板公司的高管薪酬與行業(yè)、地域的關(guān)聯(lián)度最大,同時(shí)與企業(yè)規(guī)模有一定相關(guān)性,而與每股盈利等業(yè)績(jī)指標(biāo)的相關(guān)性則需要進(jìn)一步提高。不過(guò),這并不表明高管薪酬與業(yè)績(jī)毫無(wú)關(guān)系。從我們實(shí)踐操作的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看,通常企業(yè)對(duì)高管的浮動(dòng)薪酬考核包括了企業(yè)盈利指標(biāo)、管理類指標(biāo)在內(nèi)的多項(xiàng)因素,從而弱化了與單一盈利指標(biāo)比如每股盈利的關(guān)聯(lián)度。

高管持股市值遠(yuǎn)勝于現(xiàn)金薪酬,引發(fā)造富質(zhì)疑。僅以發(fā)行價(jià)對(duì)高管持股市值進(jìn)行測(cè)算可以發(fā)現(xiàn),1億-5億是集中分布的區(qū)間。以董事長(zhǎng)為例,持股市值在10億以上的有2家,分別為華誼兄弟和神州泰岳;5億-10億的有6家;1億-5億的公司最多,有17家;機(jī)器人、億緯鋰能的董事長(zhǎng)持股市值均不超過(guò)1億;唯一例外的是樂(lè)普醫(yī)療董事長(zhǎng)并未持股,這是由于其由國(guó)有控股股東(中國(guó)船舶重工集團(tuán)公司第七二五研究所)派駐。創(chuàng)業(yè)板公司總經(jīng)理持股市值與董事長(zhǎng)明顯偏低,1億及以下的企業(yè)多達(dá)8家,1億到5億的有15家;超過(guò)10億的僅有樂(lè)普醫(yī)療和神州泰岳兩家(如左下圖)。

相比高持股市值帶來(lái)的收益,高管的現(xiàn)金薪酬變得微不足道。以總經(jīng)理現(xiàn)金薪酬占前十位的公司為例,其僅以發(fā)行價(jià)計(jì)算的持股市值從千萬(wàn)級(jí)到十幾億,已是現(xiàn)金薪酬的幾十倍乃至近千倍(如右下圖)。

由于創(chuàng)業(yè)板公司總經(jīng)理多是創(chuàng)始人之一,較高的持股比例是持股市值較高的原因之一,也導(dǎo)致了與現(xiàn)金薪酬的畸高比例,這讓人們對(duì)于創(chuàng)業(yè)板冠以“造富運(yùn)動(dòng)”之名。但除了高管普遍持股的因素外,中國(guó)資本市場(chǎng)不成熟的價(jià)格發(fā)現(xiàn)機(jī)制是導(dǎo)致上市公司發(fā)行PE過(guò)高的重要原因。如果翻開(kāi)各家公司的招股說(shuō)明書,從其發(fā)展沿革中不難看到,大多公司是經(jīng)歷了近十年乃至更久的創(chuàng)業(yè)艱難歷程,并不能以偏概全地用一夜暴富來(lái)形容。尤其對(duì)于創(chuàng)始人股東,或者在創(chuàng)業(yè)早期進(jìn)入公司一同成長(zhǎng)起來(lái)的高管與骨干們,在公司的長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃下,大家通過(guò)業(yè)績(jī)貢獻(xiàn),分享與公司共同成長(zhǎng)帶來(lái)的股權(quán)增值效應(yīng),應(yīng)是無(wú)可厚非的。投資者關(guān)注的重點(diǎn)應(yīng)當(dāng)在于了解激勵(lì)計(jì)劃的設(shè)置是否科學(xué),是否能夠保證公司利益與股東利益,是否可為外部投資者的利益建立更有力的保障。

完善激勵(lì),只需走好五步

28家公司中,19家公司出現(xiàn)了股權(quán)激勵(lì)的身影,其中15家公司在招股材料中明確表示,股權(quán)變更是為了激勵(lì)、保留核心骨干,包括神州泰岳、探路者、萊美藥業(yè)、漢威電子、上海佳豪、安科生物、立思辰、鼎漢技術(shù)、華測(cè)檢測(cè)、億緯鋰能、網(wǎng)宿科技、中元華電、吉峰農(nóng)機(jī)、機(jī)器人、紅日藥業(yè)。南風(fēng)股份、愛(ài)爾眼科、寶德股份、華誼兄弟4家雖未明說(shuō),但其以優(yōu)惠價(jià)格向骨干的增資或者股權(quán)轉(zhuǎn)讓,依然體現(xiàn)了股權(quán)激勵(lì)的本質(zhì)。

通常來(lái)講,一項(xiàng)完整的長(zhǎng)期激勵(lì)方案包括眾多的關(guān)鍵要素,概括描述為“在何時(shí)點(diǎn)、以何方式、向何許人、滿足何許條件、達(dá)到何種激勵(lì)力度”?；谶@五項(xiàng)要素,我們對(duì)上述19家創(chuàng)業(yè)板公司案例進(jìn)行分析,并結(jié)合項(xiàng)目實(shí)踐經(jīng)驗(yàn),希望能夠讓更多的擬上市公司在長(zhǎng)期薪酬激勵(lì)機(jī)制建設(shè)方面有所借鑒,也為投資者提供判斷創(chuàng)業(yè)板公司投資價(jià)值的獨(dú)特視角。

構(gòu)建整體人才、薪酬策略,確定核心骨干

從人力資源管理的角度來(lái)看,人才策略包括對(duì)人才的“選、用、育、留”四個(gè)環(huán)節(jié)。其中的留是指激勵(lì)與保留,即要建立完善的薪酬福利體系及多元化的激勵(lì)手段以吸引和保留核心人才的需求。因而,企業(yè)需要對(duì)核心人才加以界定并且建立匹配的薪酬策略,其中既包括對(duì)其總體薪酬的水平定位,也包括總薪酬中固定薪酬、績(jī)效獎(jiǎng)金、長(zhǎng)期激勵(lì)收益各部分的構(gòu)成比例確定。

在整體的人才策略與薪酬策略下,企業(yè)可以更加準(zhǔn)確地著手搭建對(duì)核心人才的長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制。從實(shí)踐來(lái)看,通常是有四種類型的核心人才是需要進(jìn)行長(zhǎng)期激勵(lì)。第一類是其決策將對(duì)企業(yè)的業(yè)績(jī)發(fā)生深刻和長(zhǎng)遠(yuǎn)影響的職位,如高層管理人員等;第二類是企業(yè)核心業(yè)務(wù)發(fā)展所需要的關(guān)鍵人才,擁有知識(shí)產(chǎn)權(quán)、特殊技能的人才,具有市場(chǎng)稀缺性,如核心技術(shù)人員;第三類是易產(chǎn)生內(nèi)部人控制問(wèn)題的職位,如某分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人或控制業(yè)務(wù)重要環(huán)節(jié)的人員;第四類是業(yè)績(jī)表現(xiàn)具有滯后性的重要職位,需要通過(guò)一定時(shí)間周期才能體現(xiàn),如項(xiàng)目投資負(fù)責(zé)人。首批創(chuàng)業(yè)板公司的激勵(lì)正是符合了上述規(guī)律,除了高管團(tuán)隊(duì)外,也囊括了技術(shù)、營(yíng)銷骨干,例如億緯鋰能、上海佳豪、漢威電子、機(jī)器人、中元華電等對(duì)于核心技術(shù)人員的激勵(lì)。

根據(jù)公司和激勵(lì)對(duì)象需求,選擇恰當(dāng)激勵(lì)方式

長(zhǎng)期激勵(lì)的方式包括很多種,通常市場(chǎng)所熟知的有股票期權(quán)、限制性股票、員工持股計(jì)劃、經(jīng)營(yíng)層持股等。這一類方案的特點(diǎn)是,激勵(lì)對(duì)象在達(dá)到公司約定的條件后,可以一定的對(duì)價(jià)獲得一定數(shù)量的公司股份。激勵(lì)對(duì)象成為公司股東后,與原股東有了共同利益,會(huì)倍加努力地去提升公司的業(yè)績(jī)。

分析19家的案例,在上市前多是采取了股東轉(zhuǎn)讓或者增資擴(kuò)股的形式,也有一些較為創(chuàng)新的方案,例如機(jī)器人和安科生物,對(duì)核心技術(shù)人員實(shí)現(xiàn)了以無(wú)形資產(chǎn)獎(jiǎng)勵(lì)入股的方式。在持股方式上,有18家是直接持股,體現(xiàn)了激勵(lì)對(duì)象與上市公司之間更密切的利益關(guān)聯(lián)度。但如果公司持股的人數(shù)較多,從公司管理的角度,也可以設(shè)立持股公司的形式,例如上海佳豪設(shè)立“佳船投資”作為員工間接持股的載體。不論何種形式,最終是殊途同歸,管理層與骨干在上市之前成為公司股東,一起分享上市后的股權(quán)增值。

不過(guò)在有的情況下,股東對(duì)股權(quán)稀釋會(huì)有抵觸,以股權(quán)結(jié)算的長(zhǎng)期激勵(lì)就不太適用了,而像股票增值權(quán)、虛擬股票計(jì)劃、利潤(rùn)分享計(jì)劃、延期支付、業(yè)績(jī)單元?jiǎng)t具備一定的可行性。這一類方案的特點(diǎn)是激勵(lì)對(duì)象在達(dá)到公司約定的條件后,公司直接以現(xiàn)金與激勵(lì)對(duì)象結(jié)算,股本結(jié)構(gòu)不發(fā)生變更,原有股東股權(quán)比例不會(huì)造成稀釋,但公司要承擔(dān)現(xiàn)金形式的成本支出給激勵(lì)對(duì)象。

對(duì)處于發(fā)展階段的公司來(lái)說(shuō),現(xiàn)金流并不特別充裕,在股權(quán)稀釋與現(xiàn)金支付均不可行的情況下,長(zhǎng)期激勵(lì)也并非無(wú)計(jì)可施。一些基于長(zhǎng)期福利的方案可以考慮施行,比如退休金計(jì)劃等?？梢?jiàn),公司選擇什么樣的激勵(lì)方式,是要看公司的實(shí)際情況,也要結(jié)合激勵(lì)對(duì)象的特定需求而定。

匹配公司發(fā)展,選擇恰當(dāng)激勵(lì)時(shí)機(jī)

公司發(fā)展有幾個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn),包括公司初設(shè)立、增資擴(kuò)股(引進(jìn)私募戰(zhàn)略投資者)、股份制改造、IPO等,在不同節(jié)點(diǎn)進(jìn)行長(zhǎng)期激勵(lì),其效果是大不同的。

在創(chuàng)業(yè)板中涌現(xiàn)出很多好的做法,例如神州泰岳、吉峰農(nóng)機(jī)。神州泰岳從成立5個(gè)月之后即開(kāi)始了第一輪的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃,之后分?jǐn)?shù)次向公司的核心技術(shù)、銷售、管理骨干不斷地授予股權(quán),一直持續(xù)到2009年3月份。而吉峰農(nóng)機(jī)則是建立了一年一次的常規(guī)授予機(jī)制,每年均按單位出資額作價(jià)人民幣1元的價(jià)格對(duì)管理人員和中、基層骨干人員進(jìn)行增資擴(kuò)股。

當(dāng)然,實(shí)踐中我們也接觸到一些公司,在伴隨著上市重組、審計(jì)、資產(chǎn)評(píng)估等一系列的工作重頭戲之中,匆匆上馬長(zhǎng)期激勵(lì)項(xiàng)目。由于上市節(jié)點(diǎn)的迫近,增大了長(zhǎng)期激勵(lì)實(shí)施的困難。上述19家創(chuàng)業(yè)板公司中也有“突擊入股”的情況,這一行為向投資者傳遞的信息是造富而不是激勵(lì),將影響到資本市場(chǎng)對(duì)公司的認(rèn)可度。

確定授予價(jià)格與授予額度

對(duì)很多公司而言,激勵(lì)力度是一個(gè)難以拿捏的問(wèn)題。授予價(jià)格過(guò)低或額度太多,公司或股東的激勵(lì)成本過(guò)高,更造成高管暴富的嫌疑;反之,激勵(lì)對(duì)象的獲益空間降低,對(duì)長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃不夠重視,也起不到激勵(lì)的效果。如何尋找良策?

首先是授予價(jià)格的確定。公司在不同時(shí)點(diǎn)的股權(quán)價(jià)值不同,授予對(duì)象的價(jià)格也有所差異。從實(shí)踐來(lái)看,上市前的長(zhǎng)期激勵(lì),股權(quán)授予價(jià)格通常是以股本面值、每股凈資產(chǎn)、第三方估值、私募價(jià)格或者預(yù)期的IPO價(jià)格等作為參照。一般是越早期的授予,價(jià)格越低,未來(lái)上市后的增值空間也就更大。但由于早期公司發(fā)展前景不明,激勵(lì)對(duì)象入股的風(fēng)險(xiǎn)較大,這種情況下為了穩(wěn)定核心人才,股東無(wú)償贈(zèng)予的居多。一旦上市計(jì)劃明確,激勵(lì)對(duì)象入股的風(fēng)險(xiǎn)較小,價(jià)格就相對(duì)較高。

以神州泰岳為例,股權(quán)授予開(kāi)始為無(wú)償贈(zèng)予,后來(lái)為1元/股,到2009年3月中層管理團(tuán)隊(duì)、技術(shù)人員、業(yè)務(wù)骨干增資擴(kuò)股的時(shí)候,價(jià)格是2.5元,而時(shí)隔三個(gè)月后的外部投資者入股價(jià)則高達(dá)13.2元。這一差異主要體現(xiàn)出內(nèi)部人員的歷史貢獻(xiàn)度。再以發(fā)行價(jià)最高的紅日藥業(yè)為例,2008年8月,公司核心管理層與骨干員工以15元/股的價(jià)格受讓了原股東的股權(quán)轉(zhuǎn)讓,同期的外部投資者的價(jià)格是16元。雖然比60元的發(fā)行價(jià)有很大的差距,但相比其他創(chuàng)業(yè)板公司,這已是最高的授予價(jià)格了。內(nèi)部人高價(jià)入股增強(qiáng)了投資者信心,紅日藥業(yè)上市首日以106.5元收盤,顯然反映了市場(chǎng)的熱捧。

其次是授予額度的確定,這需要綜合考慮激勵(lì)對(duì)象在公司的服務(wù)年限、崗位職級(jí)、業(yè)績(jī)表現(xiàn)、未來(lái)發(fā)展?jié)摿Φ?確定不同的激勵(lì)力度。通過(guò)對(duì)創(chuàng)業(yè)板19家公司的案例研究,我們發(fā)現(xiàn)在同一公司從高管到核心員工的授予中,長(zhǎng)期激勵(lì)的額度可以達(dá)到數(shù)十倍乃至上百倍、千倍的量級(jí)差異,一般最低的員工可以為千余股,最高的能達(dá)數(shù)十萬(wàn)乃至上百萬(wàn)股,遠(yuǎn)高于固定薪酬的差異度。這一情況也體現(xiàn)了對(duì)重點(diǎn)核心人才傾斜的人才策略與薪酬策略。在實(shí)踐中,具體的激勵(lì)力度差異性要根據(jù)公司的整體策略,也要結(jié)合企業(yè)文化環(huán)境而定。

注意激勵(lì)與約束的對(duì)等

長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃的一個(gè)重要特性在于激勵(lì)與約束的雙向平衡,激勵(lì)對(duì)象獲得長(zhǎng)期激勵(lì)收益的前提就是要滿足一定的條件。在實(shí)踐中,通常包括時(shí)間約束條件和業(yè)績(jī)條件。

19家公司在約束條件上多表現(xiàn)為前置條件,即激勵(lì)對(duì)象滿足一定的工作年限、一定業(yè)績(jī)條件即可獲得認(rèn)購(gòu)公司股票的權(quán)利。但近九成企業(yè)卻忽略了其獲授股票后的約束條件,普遍以上市為節(jié)點(diǎn),承諾上市后12個(gè)月內(nèi)不拋售,之后即可獲得自由交易轉(zhuǎn)讓的權(quán)利。這一安排并不妥當(dāng)。創(chuàng)業(yè)板上市只是萬(wàn)里長(zhǎng)征第一步,如果對(duì)激勵(lì)對(duì)象持股不設(shè)約束條件,強(qiáng)大的獲益導(dǎo)向會(huì)促使其搶風(fēng)拋售,甚至套現(xiàn)離職,對(duì)企業(yè)發(fā)展是有害的。

為了規(guī)避這一情況的出現(xiàn),德勤的專業(yè)建議是對(duì)后置約束條件進(jìn)行詳細(xì)的設(shè)計(jì)。即未來(lái)上市之后,滿足一定的業(yè)績(jī)條件,分批逐步允許其拋售獲益,并在任期間強(qiáng)制保留一定的持股比例。在創(chuàng)業(yè)板公司的案例中,我們看到了兩家公司在約束條件的設(shè)置上做得較為成功。一家是重慶萊美,管理層股東的股票流通轉(zhuǎn)讓的權(quán)利與凈資產(chǎn)收益率掛鉤;另外一家是華測(cè)檢測(cè),設(shè)置為三年分批解鎖。這是值得眾多公司借鑒的。

創(chuàng)業(yè)板公司的股權(quán)激勵(lì)給準(zhǔn)備上市的中小型公司得以啟示,上市之前設(shè)計(jì)長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制,具有很高的靈活度,包括激勵(lì)對(duì)象、激勵(lì)的額度、授予價(jià)格等,很大程度取決于公司的整體薪酬策略以及股東的利益讓渡意愿,也要注意投資者利益的維護(hù)。除了上述要素外,還涉及一些異動(dòng)條款比如激勵(lì)對(duì)象發(fā)生離職、退休、轉(zhuǎn)崗、死亡、控制權(quán)發(fā)生變更等如何處理持有的股權(quán)都是需要考慮的細(xì)節(jié)。確立公司人才策略、規(guī)劃長(zhǎng)期激勵(lì)方案是項(xiàng)系統(tǒng)工程,需要配合公司發(fā)展與上市的進(jìn)程而有步驟有計(jì)劃地實(shí)施。通過(guò)完善的公司治理,尤其是有效的長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制,內(nèi)部人的利益與公司利益將更長(zhǎng)遠(yuǎn)地綁定在一起,從而給予外部投資者更高的信心保障,IPO時(shí)自然更受市場(chǎng)青睞。