企業(yè)績效評(píng)估探析

劉 黎

摘要：績效評(píng)估是人力資源管理的核心措施，是提高企業(yè)績效、幫助企業(yè)順利實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵，因此，如何制定一套合理的績效評(píng)估體系是值得我們不斷研究的一個(gè)課題。文章從企業(yè)績效評(píng)估的含義出發(fā)，分析企業(yè)績效評(píng)估中存在的問題，重點(diǎn)探討改進(jìn)企業(yè)績效評(píng)估體系的對(duì)策措施。

關(guān)鍵詞：企業(yè)績效評(píng)估對(duì)策措施

中圖分類號(hào)：F270文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1004-4914f2009)05-257-01

一、績效評(píng)估的定義

績效評(píng)估，也稱績效考評(píng)、績效評(píng)價(jià)、員工考核，是一種員工評(píng)估制度，也是人力資源開發(fā)與管理中一項(xiàng)重要的基礎(chǔ)性工作。績效評(píng)估本身不是目的，而是手段，績效評(píng)估概念的外延和內(nèi)涵隨經(jīng)營管理需要而變。從內(nèi)涵上說，就是對(duì)人與事的評(píng)價(jià)，它包括兩層含義，一是對(duì)人及其工作狀況進(jìn)行評(píng)價(jià)；二是對(duì)人的工作結(jié)果，即人在組織中的相當(dāng)價(jià)值或貢獻(xiàn)程度進(jìn)行評(píng)價(jià)。

從外延上說，就是有目的、有組織地對(duì)日常工作中的人進(jìn)行觀察、記錄、分析和評(píng)價(jià)。它包括三層含義，一是從企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)出發(fā)進(jìn)行評(píng)價(jià)，并使評(píng)價(jià)以及評(píng)價(jià)之后的人事待遇管理有助于企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；二是作為人事管理系統(tǒng)的組成部分，運(yùn)用一套系統(tǒng)的制度性規(guī)范、程序和方法進(jìn)行評(píng)價(jià)；三是對(duì)組織成員在日常工作中所顯現(xiàn)出來的工作能力、工作態(tài)度和工作成績，進(jìn)行以事實(shí)為依據(jù)的評(píng)價(jià)。

二、企業(yè)績效評(píng)估存在的問題

1績效評(píng)估制度簡陋。許多公司在成立之初，只是隨手采用傳統(tǒng)的績效管理辦法，這種傳統(tǒng)的辦法通常與企業(yè)組織和戰(zhàn)略、組織文化、管理者的承諾和支持等相脫節(jié)，而這些背景因素對(duì)于成功地實(shí)施績效評(píng)估有著非常重要的作用。等到公司成長到某種規(guī)模時(shí)，即使發(fā)生問題也仍然沿用，或者頭疼醫(yī)頭、腳疼醫(yī)腳，同時(shí)這種傳統(tǒng)的績效管理辦法也會(huì)導(dǎo)致對(duì)員工的評(píng)估表面上和私下里不一致。

2績效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)模糊。企業(yè)主管缺少對(duì)員工過去業(yè)績和行為實(shí)例的記錄，對(duì)員工的績效評(píng)分非常主管。同時(shí)，主管沒能在評(píng)估中就員工的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)給予明確的反饋信息，沒能傳遞公司的期望，沒有為員工晉升、調(diào)動(dòng)、加薪提供決策依據(jù)，而只是作為一個(gè)應(yīng)付上級(jí)檢查的手段。沒有客觀具體的衡量標(biāo)準(zhǔn)，則考核結(jié)果不能代表真實(shí)的績效成果，甚至還會(huì)破壞主管與同仁間的信任關(guān)系。

3缺乏激勵(lì)機(jī)制。激勵(lì)機(jī)制在組織中的作用是顯而易見的，它不僅可以充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，提高組織績效，而且有利于創(chuàng)立一種組織文化，形成全企業(yè)尊重知識(shí)，尊重人才的風(fēng)氣和努力進(jìn)取，奮發(fā)向上的氛圍。許多的國有企業(yè)的制度規(guī)定中對(duì)請病假或事假、遲到、工作中導(dǎo)致的差錯(cuò)等都有很詳細(xì)的處罰規(guī)定，而對(duì)工作表現(xiàn)積極、出色的員工相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)措施卻涉及很少，如果員工得不到應(yīng)有的激勵(lì)，他就不可能有努力工作的積極性，就會(huì)“做一天和尚撞一天鐘”，得過且過，而且牢騷滿腹，不僅不能發(fā)揮正常的業(yè)務(wù)水平，而且還會(huì)成為組織中的不穩(wěn)定因素，擾亂組織的正常秩序，影響他人的工作績效。

4績效管理過于重視過去的表現(xiàn)，忽略了前瞻性的發(fā)展。各個(gè)公司的評(píng)估考核頻率不同，大多數(shù)集中在一年一次，一年兩次，或每季一次。即使是每季一次，每逢考核作業(yè)時(shí)都是以過去的表現(xiàn)為基準(zhǔn)，打考績，等于是算舊賬。這導(dǎo)致很多員工在考核時(shí)都愁眉苦臉。事實(shí)上，績效管理的重點(diǎn)不應(yīng)在于考核過去業(yè)績，而要重視怎樣才能達(dá)到目標(biāo)，怎樣才能使績效良好，分析做得好的和做的不成功的工作，以及應(yīng)如何改善以使其做的得更好。

三、企業(yè)績效評(píng)估的完善措施

1企業(yè)績效評(píng)估體系要與企業(yè)的發(fā)展和目標(biāo)相一致?？冃гu(píng)估體系必須與企業(yè)的發(fā)展相適應(yīng)，企業(yè)的管理應(yīng)隨著外部和企業(yè)本身的成熟度相適應(yīng)，既不能超前，也不能滯后。

企業(yè)績效評(píng)估體系還要于企業(yè)的管理及戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)。在制度具體的評(píng)估內(nèi)容時(shí)，需要根據(jù)企業(yè)的特征，如企業(yè)所處的行業(yè)、企業(yè)的發(fā)展成長歷程、企業(yè)的管理基礎(chǔ)、信息管理水平、企業(yè)文化等來設(shè)計(jì)符合自己企業(yè)的指標(biāo)體系，并根據(jù)科學(xué)預(yù)測、經(jīng)驗(yàn)和橫向比較來進(jìn)行量化。應(yīng)該說績效評(píng)估的理念時(shí)共性的，但它的具體內(nèi)容時(shí)個(gè)性化的。

2確定評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)?？冃гu(píng)估必須有標(biāo)準(zhǔn)，作為分析和考查員工的尺度。一般可分為絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)和相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)。絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)如出勤率、廢品率、文化程度等以客觀現(xiàn)實(shí)為依據(jù)，而不以考核者或被考核者的個(gè)人意志為轉(zhuǎn)移的標(biāo)準(zhǔn)。所謂相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)，如在評(píng)選先進(jìn)時(shí)，規(guī)定10％的員工可選為各級(jí)先進(jìn)，于是采取相互比較的方法，此時(shí)每個(gè)人既是被比較的對(duì)象，又是比較的尺度，因而標(biāo)準(zhǔn)在不同群體中往往就有區(qū)別，而且不能對(duì)每個(gè)員工單獨(dú)作出“行”與“不行”的評(píng)價(jià)。

3設(shè)計(jì)有效的薪酬體系。薪酬是對(duì)員工貢獻(xiàn)的承認(rèn)和回報(bào)，還是把企業(yè)戰(zhàn)略的價(jià)值觀轉(zhuǎn)化為具體的行動(dòng)方案的計(jì)劃，促使形成對(duì)企業(yè)目標(biāo)上下一致的局面，激勵(lì)員工對(duì)企業(yè)責(zé)任心和對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)的努力程度。薪酬對(duì)企業(yè)有如此重要的意義，因此，在設(shè)計(jì)薪酬時(shí)，應(yīng)對(duì)員工的利益給予考慮，采取利潤分享和風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的薪酬分配特點(diǎn)。在考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)上，體現(xiàn)公司的市場戰(zhàn)略和管理要求，并提供基于績效的激勵(lì)，建立以目標(biāo)為導(dǎo)向的考核激勵(lì)機(jī)制。比如增加與績效考核掛鉤的季度獎(jiǎng)金，并在企業(yè)的銷售利潤中，在達(dá)到了企業(yè)的銷售目標(biāo)前提下，設(shè)置一個(gè)激勵(lì)的基金，根據(jù)績效進(jìn)行分配，形成與企業(yè)績效掛鉤的薪酬體系。另外，薪酬體系作為一種管理工具，應(yīng)隨著企業(yè)的發(fā)展、內(nèi)外部環(huán)境的變化以及企業(yè)的戰(zhàn)略和價(jià)值觀、目標(biāo)進(jìn)行相應(yīng)的檢視和改變。

總之，一個(gè)有效的薪酬體系的設(shè)立，關(guān)鍵在于把握設(shè)計(jì)的原則，從企業(yè)的目標(biāo)出發(fā)，從績效考核的指標(biāo)和結(jié)果的設(shè)計(jì)細(xì)節(jié)中來體現(xiàn)戰(zhàn)略和價(jià)值觀，有效地實(shí)施推廣和不斷的完善思考。

4企業(yè)成員進(jìn)行有效的績效溝通。有了完善的考核制度，還需要企業(yè)主管和員工間有效的溝通，良好的績效溝通可以形成高效的企業(yè)團(tuán)隊(duì)，及時(shí)排除障礙，最大限度地提高績效評(píng)估的成效。

員工的理解是績效評(píng)估體系推行的關(guān)鍵，這就既需要單向的說明。如對(duì)員工進(jìn)行績效評(píng)估目的、內(nèi)容、操作方法的培訓(xùn)，也需要雙向的溝通，采用主管與員工雙方共同討論的模式，讓員工高度參與，了解員工的想法，評(píng)估指標(biāo)是否符合實(shí)際情況等。具體來說可通過定期的書面報(bào)告、面談、有經(jīng)理參加的定期的團(tuán)隊(duì)會(huì)等。

5及時(shí)調(diào)整績效評(píng)估指標(biāo)。績效指標(biāo)每年需要根據(jù)經(jīng)營目標(biāo)的調(diào)整和管理重點(diǎn)的不同而進(jìn)行調(diào)整。指標(biāo)要與企業(yè)的實(shí)際情況相適應(yīng)，由于市場瞬息萬變，企業(yè)的外部環(huán)境不是由哪一家企業(yè)來控制的，企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)和管理重點(diǎn)將隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的不斷變化而變化，為這些服務(wù)的績效指標(biāo)也需要隨之變化。

另外，企業(yè)經(jīng)過績效評(píng)估得到評(píng)估結(jié)果后，還應(yīng)對(duì)評(píng)估結(jié)果進(jìn)行及時(shí)的跟蹤和反饋，以加快調(diào)整企業(yè)的行為和決策。單純地記錄數(shù)字和分析數(shù)字是沒有意義的，最關(guān)鍵的是將分析的結(jié)果化為實(shí)際行動(dòng)，只有通過行為的改變、決策的改變才能改變最終結(jié)果。這一步是最后的也是最關(guān)鍵的一步行動(dòng)，少了這一步，一切都將前功盡棄。

參考文獻(xiàn)：

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3王一江，孔繁敏.現(xiàn)代企業(yè)中的人力資源管理，上海：人民出版社，1998。

(作者單位：中石化勝利油田分公司現(xiàn)河采油廠山東東營257000)

(責(zé)編：賈偉)